Ecouter, observer et se vider l’esprit… BA-ba de la créativité en entreprise

C. Otto Scharmer est un célèbre professeur de management du MIT. Ce cerveau bien fait est entre autres concepteur d’une d’une méthode de gestion baptisé Theory U. Cette dernière inscite notamment les cadres d’entreprise à se débarrasser de leurs habitudes et préjugés, vis à vis de leurs collègues par exemple, lorsqu’il s’agit de mettre sur pied des stratégies et des plans d’action originaux. Il les invitent à une profonde introspection afin, notamment, en remettant au goût du jour la patience de l’écoute et de l’observation brute. Dans son livre La Théorie U : Diriger à partir du futur émergent, C. Otto Scharmer distingue quatre niveaux d’écoute de son environnement (à commencer par les collègues). Selon que l’un ou l’autre niveau domine, l’impact sur le potentiel créatif d’une entreprise peut varier du tout au tout. Pour le professeur du MIT, les entreprises qui n’en tiennent pas compte aujourd’hui court un grave danger dans l’économie innovante d’aujourd’hui. Il l’explique dans un executive summary disponible en ligne dont voici un extrait:

On se souvient d’Albert Einstein faisant remarquer que les problèmes ne peuvent pas être résolus
par le niveau de conscience qui les a engendrés : si nous répondons aux défis de notre 21° siècle
avec les mentalités le plus souvent réactives des 19° et 20° siècles (champs 1 et 2, dans le tableau ci-dessous), nous intensifierons la frustration, le cynisme et la colère.

L’essence du leadership est de modeler et faire évoluer la façon dont les individus et les groupes
s’intéressent puis répondent à une situation. L’ennui c’est que la plupart des leaders sont
incapables de reconnaître, et encore moins de changer, les structures d’attention habituellement
utilisées dans leurs organisations.
Apprendre à reconnaître les habitudes d’attention dans n’importe quelle culture d’entreprise
requiert, entre autres choses, une écoute particulière. C. Otto Scharmer dit avoir noté quatre formes différentes d’écoute.

Ecoute 1 : Téléchargement

“Ouais, je connais déjà”. J’appelle ce type d’écoute “téléchargement” - écouter en
reconfirmant ses jugements habituels. Lorsque vous êtes dans une situation où tout confirme ce
que vous savez déjà, vous écoutez par téléchargement.
Ecoute 2 : Factuelle

“Oh, regardez-moi ça !” Ce type d’écoute est factuel ou centré sur l’objet : une écoute qui prête
attention aux faits, aux données nouvelles, ou ne corroborant pas ce que vous connaissez. Vous
faites taire votre jugement intérieur pour écouter ce qui est exprimé devant vous. Vous vous
concentrez sur ce qui diffère de ce que vous savez déjà. L’écoute factuelle est à la base de la
bonne science : vous laissez les données vous parler. Vous posez des questions et écoutez avec
attention les réponses obtenues.

Ecoute 3 : Empathique

“Oh, oui, je sais exactement ce que vous ressentez !” Ce niveau plus profond est l’écoute
empathique. Lorsque nous sommes engagés dans un vrai dialogue et que notre attention est réelle,
nous pouvons percevoir que le lieu d’origine de notre écoute a changé profondément. Du regard
fixé sur le monde des objets, des formes et des faits (“monde du cela”), nous passons à l’écoute de
l’histoire d’un moi vivant et évoluant (“monde de l’autre”). Il arrive aussi qu’en disant “je sais ce
que vous ressentez”, nous soyons encore dans le mental, l’abstrait, mais pour réellement sentir ce
qu’un autre ressent nous devons avoir le coeur ouvert. Cela seul donne la capacité empathique de
nous relier à une autre personne directement de l’intérieur. Lorsque cela arrive, nous sentons un
changement profond car nous entrons dans une nouvelle sphère de la relation; nous oublions alors
ce qui nous concerne et commençons de percevoir comment le monde apparaît aux yeux d’un
autre.
Ecoute 4 : Générative

“Je n’ai pas de mots pour ce que j’éprouve. Tout mon être a ralenti. Je me sens plus calme,
présent et réellement moi-même. Je suis connecté à quelque chose plus grand que moi.”
Ce mode d’écoute va au-delà du champ habituel et nous relie à une sphère d’émergence encore plus
profonde. Je nomme ce niveau “l’écoute générative,” ou écoute à partir du champ émergent de
possibilité future. Ce niveau d’écoute exige d’accéder non seulement à l’ouverture de notre coeur,
mais également à l’ouverture de notre volonté – notre capacité à nous relier à la plus haute
possibilité future qui puisse émerger. Nous ne recherchons plus rien d’extérieur, ne sommes plus
en empathie avec quelqu’un d’autre, nous sommes dans un état différent : “communion” ou
“grâce” pourraient être les mots le plus proches de la texture de cette expérience.

Avec l’écoute 1 (téléchargement) la conversation confirme ce que vous saviez déjà. Vous réitérez
vos habitudes de pensée : “et voilà qu’il recommence !” Avec l’écoute 2 (factuelle) vous remettez
en question ce que vous savez déjà et prêtez attention à la nouveauté : “Tiens ! C’est tout
différent aujourd’hui !” Si vous choisissez d’opérer à partir de l’écoute 3 (empathique) votre
perspective est redirigée pour regarder la situation à partir des yeux de l’autre : “Ah oui, je
comprends, je ressens vraiment comme vous la situation.” Et finalement, en choisissant de
fonctionner à partir de l’écoute 4 (générative) vous réalisez à la fin de la conversation que vous
n’êtes plus le même : vous êtes passé par un changement subtil mais profond qui vous a relié à
une source de connaissance plus intense incluant votre meilleure possibilité future et votre moi le
plus élevé.

Alors que partout dans le monde, les athlètes de haut niveau et les équipes de championnat ont
commencé à travailler avec des techniques raffinées, les menant à des performances de pointe et à un certain détachement, les chefs d’entreprise fonctionnent largement sans ces techniques - et même sans aucune conscience que de telles techniques existent.
Les leaders efficaces doivent d’abord comprendre le champ, ou lieu intérieur, à
partir duquel ils opérent.

Les quatre colonnes de la figure 2 montrent quatre meta-processus fondamentaux du domaine
social que l’on considère habituellement comme allant de soi :
• penser (individu)
• converser (groupe),
• structurer (institutions)
• coordonner les écosystèmes (organisations mondiales)

Dans les quatre meta-processus nous constatons le besoin d’apprendre à répondre à partir d’une source profondément créatrice (champ 4).
En résumé, notre façon de prêter attention à une situation, individuellement et collectivement,
détermine la voie que prend un ensemble et comment il émerge. Pour les quatre niveaux
- personnel, de groupe, institutionnel et mondial – passer de la réponse réactive avec solution

rapide pour soulager les symptômes (champs 1 et 2), aux réponses créatives visant des solutions systémiques de base (champs 3 et 4) est l’unique et majeur défi des leaders de notre temps.

Jef Staes et le théorème du singe rouge (3)

Jef Staes et le théorème du singe rouge (2)

Créativité: Jef Staes et le théorème du “singe rouge”

Comment débloquer son potentiel de créativité

Diplômé a l’origine en sciences de l’informatique, Sanjay Dalal est un expert reconnu du développement de l’innovation de la créativité dans le monde des affaires. Dans eFaculty Ebook on Creativity and innovation, un livre électronique récemment publié en ligne, ce dernier passe en revue quelques uns des expériences les plus intéressantes menées ces dernières années par une volée de grandes entreprises: IBM, BMW, Johnson & Johnson,… L’auteur développe plusieurs dizaines d’exemples.

Dans un des chapitres du livre, Sanjay Dalal évoque l’équilibre nécessaire entre la liberté laissée au potentiel créatif et l’indispensable excellence opérationnelle, qui permet seule de mettre les idées en pratique efficacement et rapidement. Les indices ne trompent cependant pour distinguer les entreprises susceptibles de parvenir à cet équilibre de celles qui en sont encore éloignées. L’auteur suggère aussi neuf processus. Extrait:

“Quelles histoires entendez-vous à la cafétaria ? S’agit-il de la dernière grande innovation sur laquelle un collègue s’active, une campagne marketing détonnante qui pourrait s’avérer très percutante, ou un produit révolutionnaire lancé l’année précédente ? La culture d’une organisation se bâtit sur des histoires et des légendes. Combien de ces récits internes sont-ils vantés et narrés à l’extérieur ? Une organisation dans laquelle la créativité n’est pas historiquement célébrée génère rarement un environnement créatif… En revanche, là où la créativité est mise en valeur et commentée, ces histoires inspirent les autres, et développent un penchant naturel pour la création de nouvelles idées…”

“Bien sûr, nous parlons ici d’idées ayant un sens d’un point de vue économique. Elles impliquent des questions telles que: avons-nous les moyens de transformer cette idée en innovation réelle, quels sont les coûts connexes, combien de clients pourraient être intéressé, quel volume d’affaires neuf peut en découler…? Voici neuf processus à suivre pour débloque le potentiel d’innovation et de création dans votre entreprise:

- ouvrez les communications dans et entre les départements, indépendamment des couches managériales

- engagez des personnes dont le profil, la formation et les expériences sont différentes. Evitez le clonage.

- encouragez vos employés à trouver de nouvelles façon d’exercer leur fonction quotidienne, donnez leur les moyens de prendre des décisions

- mettez en place une organisation qui met en relation vos clients, fournisseurs, partenaires ainsi que votre environnement en général
- stimulez les activités de recherche en réservant du temps pour permettre aux employés d’expérimenter diverses initiatives

- autorisez vos employez à prendre des risques mesurés (dont le coût est faible) et à saisir rapidement les opportunités qui se présentent

- installez des processus d’évaluation des idées au mérite, indépendamment de leur origine

- identifiez et séparez les fonctions créatives et opérationnelles dans l’organisation

- utilisez des techniques de création de groupe régulièrement, afin de stimuler l’esprit d’équipe, l’interaction et l’émergence de nouvelles idées”.

Le livre électronique peut être acheté et téléchargé ici.

La diversité plébicitée au sommet des grands groupes industriels

Peter Löscher le patron du conglomérat allemand Siemens a été pris d’un coup de sang cette semaine: “Le top management du groupe est trop blanc, trop masculine et, pour son propre bien, trop allemande”. Cette remarque reflète une tendance lourde de la culture du management dans les grandes entreprise. En 2008, la diversité est reine.
La démonstration est faite: les entreprises dont les équipes sont trop homogènes (origines, sexes, âge, formation, etc.), y compris au niveau de la haute direction, réalisent de moins bonnes performances que les autres. La diversité stimule la créativité. La où elle manque, les actions, les décisions s’avèrent souvent stéréotypées. In fine, elles se révèlent peu percutantes.

“Nous sommes trop unidimensionnels”, se plaint dès lors Peter Löscher, lui-même Autrichien, et non Allemand. Pour le patron de Siemens, les entreprises suisses ou scandinaves, par exemples, ont été bien plus proactives pour intégrer des personnes d’origines et d’expériences plus hétérogènes. Les directions du Dax 30 sont trop mâles et allemandes, répète-t-il.

Mais il n’y a pas que la capacité de croiser des points de vue distincts qui importe, selon lui. La globalisation, bien sûr, dicte de nouveaux besoins. La bataille des talents fait rage. Les multinationales s’arrachent de nos jours les meilleurs profils. L’offre n’est pas suffisante, alors que Siemens relocalise dans d’autres pays 18.000 travailleurs chaque année, sur un total 430.000 salariés. Siemens a besoin de cadres d’origine pakistanaise, chinoise, indienne, sud-africaine, brésilienne, indique Peter Löscher au Financial Times. Et pour le bien du groupe, il s’agit d’amener aujourd’hui, également, pour certains, au sommet du groupe.

Photo Flickr Masonitgroup

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