Communication de crise : gare à l’effet Streisand (retour de flamme populaire)

C’est le Journal du Net qui revenait cette semaine avec une allusion à l’effet « Streisand » ou quand vous essayez trop brutalement de limiter la diffusion d’une information gênante, elle vous glisse entre les doigts et se disperse plus vite que ce n’aurait été le cas dans des circonstances normales.

En 2003, la chanteuse américaine avait poursuivi un photographe en justice en raison d’un cliché aérien que ce dernier avait pris de la villa de l’artiste. Au lieu d’entraîner le retrait de la photo, l’action avait attisé la curiosité des internautes. Plus de 420.000 d’entre eux ont consulté la photo sur le Net. Barbara Streisand perdit, par ailleurs, son procès.

L‘impact de l’effet Streisand, ce retour de flamme populaire, se voit aujourd’hui partout.

Exemple : l’affaire du Mediator, en France. Le laboratoire pharmaceutique Servier avait tenté d’interdire la sortie d’un livre brûlot sur son médicament phare, le Mediator, accusé d’avoir tué plus de 500 patients. Cette censure n’a réussi qu’à déclencher un déluge de marques d’intérêt de la part des médias. In fine, l’auteur du livre, la pneumologue Irène Frachon, a fait lever la censure en appel. Le débat sur le système de validation des médicaments a été lancé dans l’Hexagone… et le médicament incriminé a été retiré.

Citons aussi l’affaire des photos retouchées du couturier Ralph Lauren. Au lieu de reconnaître un usage abusif du logiciel Photoshop, la firme avait montré les dents contre ses détracteurs. Et cela, malgré l’évidence des faits. Résultat : une avalanche incontrôlable de critiques négatives très dommageable pour la marque.

« Dites la vérité, dites la entièrement, dites la vite »

« Dites la vérité vite et entièrement! »

Tel est l’un des mantras de la théorie de la communication de crise, chez les (bons) responsables de relations publiques (PR).

Une crise survient. Une information gênante ou erronée fuit. Pour beaucoup d’entreprises, la première réaction est une réaction d’attaque. Certaines tentent d’étouffer l’affaire. D’autres de la minimiser… Pari très risqué.

Dès que la suspicion guette, l’opinion publique exige une transparence totale pour maintenir sa confiance. En apportant la transparence aussi vite que possible, elle peut couper l’herbe sous le pied de la rumeur ou du bruit qui gronde… A condition, cela dit, d’être sincère : une ambiguïté dans le message, un manque de clarté, et le soupçon regagnera du terrain aussi rapidement.

L’effet viral appartient au paysage de la communication moderne

Internet et les réseaux sociaux offrent désormais à Monsieur Toutlemonde des outils permettant d’extraire beaucoup plus rapidement des archives ou des informations susceptibles de prendre l’entreprise (ou la star ou l’homme politique) en défaut. Ce sont aussi des canaux  de diffusion virale pouvant, en un temps minime, répandre l’information et agir sur le sentiment général.

La puissance n’est plus nécessairement aujourd’hui dans les mains de celui disposant du plus grand nombre d’avocats…

Si, au lieu d’argumenter, l’entreprise montre une attitude arrogante, si elle déverse des menaces, si elle entame des actions coercitives à l’encontre d’adversaires moins bien armés qu’elle, elle perd dès le départ la bataille de l’image. L’empathie bascule du côté des critiques, surtout si les faits qu’ils soulèvent sont accablants, incontestables et s’additionnent à d’autres.

L’effet Streisand balaie la logique des rapports de force d’hier. Le site internet de révélations Wikileaks bénéficie de cet effet de soutien, souvent propre à ceux perçus au départ comme des « underdogs« .

Transparence, la meilleure protection

Encore une fois, la transparence semble la meilleure protection en cas de crise…

Voire hors des moments de crise.

La transparence est alors non seulement un instrument de prévention. Elle devient une valeur de l’entreprise.

 

Les raisons du déclin de Nokia

Les temps sont durs pour Nokia. L’Etoile du Nord de l’innovation européenne, celle vers laquelle tous les regards se tournaient voici encore quelques années, seulement, pâlit…

Certes, Nokia est toujours le plus grand vendeur de téléphones portables au monde. La firme finlandaise conserve une part de marché globale supérieure à 34%, devant les Sud-Coréens Samsung et Nokia. L’empire de Nokia, toutefois, repose sur les terminaux bon-marché (60 euros, en moyenne), que s’arrachent notamment les pays émergents.

Or, les marchés matures demandent aujourd’hui des téléphones intelligents (smartphones). Ils veulent des terminaux intuitifs, faciles d’utilisation, ‘customizables’ pour accéder à tous les nouveaux services digitaux.

Faute d’innover réellement dans ce sens, de raisonner en termes de plate-forme de services et non de simple producteur de matériel, Nokia voit désormais les consommateurs lui tourner le dos. Ces dernier se ruent en masse vers les outils plus en phase avec les aspirations de l’époque, proposés par Apple (iPhone), Google (Android) voire Samsung…

Chute de 40% du bénéfice trimestriel, tassement continu des parts de marché de Nokia…

L’impact de cette évolution ébranle maintenant la maison d’Helsinki, que l’on pensait pourtant si solide. Les bénéfices ont reculé de 40% au deuxième trimestre 2010. La valeur de l’action Nokia a été divisée par trois depuis l’introduction de l’iPhone sur le marché, en 2008…

Les actionnaires parent maintenant au plus pressé.

Voici quelques jours, l’Américain Stephen Elop, un ancien de Microsoft, a pris les rênes de l’entreprise. Anssi Vanjoki, l’une des figure de proue de Nokia, longtemps directeur marketing, a fait ses valises quasi dans le même temps.

La nomination d’un professionnel du monde des logiciels à la tête d’une entreprise qui se voyait uniquement, jusqu’à il y a peu, comme un pur équipementier télécoms, illustre la révolution culturelle que s’apprête à vivre Nokia.

Intelligence stratégique défaillante…

Mais comment Nokia, champion de l’innovation avec ses milliards d’investissement en recherche et développement (R&D), a-t-il pu se laisser dépasser en moins de trois ans par des acteurs étrangers, jusque là, au monde des télécoms ?

Aveuglement ? Complexe de supériorité ? Manque d’écoute du marché ? De réaction par rapport aux signaux faibles ? Une culture d’entreprise trop rigide ? Un peu de tout cela, sans doute. Ce qui révèle des processus d’intelligence stratégique défaillants…

Juhani Risku, un ancien cadre de Nokia, ex-responsable  du design pour l’expérience utilisateur de Symbian (le système logiciel de Nokia), suggère lui une réponse d’ensemble pour expliquer la crise d’innovation du groupe de Espoo. Risku est l’auteur de best-seller en Finlande : Uusi Nokia (littéralement ‘Nouveau Nokia’).

Selon ce dernier, le mal qui ronge Nokia est traditionnellement banal. En tout cas, pour une entreprises de cette taille, qui plus est ultra-dominante sur son marché.

« Un : Nokia étouffe sous les couches managériales, estime Risku. Elles sont trop nombreuses. Cet échaffaudage hiérarchique bride considérablement l’innovation. Il empêche que les plus brillantes solutions se transposent en action dans des délais inférieurs à quelques mois… « 

Des dépenses R&D quatre fois supérieures à celles de Apple,… et pourtant…

Nokia a beau disposer des meilleurs laboratoires du globe, des systèmes de production et des processus logistiques les plus efficaces du marché,… tout cela ne suffit pas si l’innovation ne s’adapte pas au moeurs et ne tient pas compte de l’essor rapide de nouveaux venus sur son territoire.

Le géant finlandais a dépensé 6 milliards d’euros, en 2009, dans ses unités de R&D… Quatre fois plus que le groupe Apple… Malgré cela, ces derniers mois,  l’action Nokia dégringolait quand la valeur de l’action Apple, elle, gagnait 50%.

« En dépit des énormes investissements en R&D, les idées les plus exceptionnelles qui naissent au sein de l’entreprise s’enlisent dans les couches de management intermédiaires, décrit Juhani Risku. Les responsables de Nokia se sont placés dans des postures rigides d’ingénieur, incapables de se mettre à l’écoute d’alternatives dénotant avec leurs propres choix de départ. Parfois, ils s’obligent à organiser d’interminables meeting pour discuter et repenser les pistes déposées sur la table. Ces comités malaxent tellement ces idées qu’elles en ressortent plates, consensuelles, ennuyeuses, sans valeur…. « .

Précurseur pour rien

Exemple : les ingénieurs de Nokia avaient inventé le principe de la plate-forme de distribution d’applications mobiles bien avant Apple. Mais ils n’en ont rien fait de suffisamment solide. Les Finlandais sont ainsi passés à côté de la montre en or. Aujourd’hui, OVI, la plate-forme de Nokia, avec ses 13.000 applications disponibles, fait pâle figure à côté de l’AppStore d’Apple, et ses 250.000 applications.

Que dire des téléphones, dont l’évolution du design ne s’est longtemps opérée que par micro modifications ?

Nokia a longtemps résisté à l’introduction des écrans tactiles sur ses terminaux. Ses ingénieurs s’arc-boutaient sur  leurs propres choix de départ. Erreur.

Les utilisateurs raffolent majoritairement, aujourd’hui, de la navigation tactile qu’ils ont été chercher chez Apple ou HTC.

Remettre de la vie

Pour Juhani Risku, ce dont Nokia a besoin en premier lieu, aujourd’hui, c’est d’un peu plus de vie et de spontanéité dans ses artères…

Nokia devrait également retrouver un certain sens de l’humilité, estiment d’autres observateurs… L’Olympe des certitudes d’ingénieurs permet difficilement le contact avec l’évolution des besoins terrestres.

Les causes de la crise de l’innovation au Japon et les leçons pour l’Europe (correction)

Philippe Debroux est professeur à la Soka University de Tokyo.

Il évoque les difficultés de l’entrepreneuriat, les lourdeurs des grandes entreprises et l’enfermement de la culture technologique au Japon.

Le résultat  : une sévère crise de l’innovation et de la croissance. Certaines, icônes, chutent, comme la compagnie aérienne JaL.

Certains des maux qui frappent le Japon ne sont toutefois pas étrangers non plus à l’Europe. Citons-en quelques uns :

• - esprit d’entreprise limité
• - culture managérial encore très verticale, en tous cas dans certains secteurs
• - innovation trop focalisée sur la R&D

« Le Japon reste une grande puissance de l’innovation. Voyez l’avance dans les réseaux sociaux sur mobile »

Philippe Le Fessant est consultant spécialiste de l’innovation et de la veille technologique dans les pays asiatiques pour Innovasia Research. Le Japon est son territoire de prédilection.

Dans les années 70 et 80, le Japon était LA superpuissance économique et technologique du moment. Les vingt plus grandes banques du globe était nipponnes. Le rouleau compresseur japonais s’imposait dans l’électronique et l’automobile…

Cette époque est révolue.

[dailymotion:http://www.dailymotion.com/video/xd31dk_meme-en-crise-le-japon-reste-un-pi_news]

Certes, le Japon reste encore, à ce stade, la troisième puissance économique du monde. Mais le Pays du Soleil levant peine à se remettre de la crise financière qui l’a frappé au début des années 90. Depuis, la croissance stagne. La population vieillit. Et l’innovation « Made in Japan » ne fait plus mouche comme jadis.

Toyota symbole d’une forme de déroute nipponne…

Le constructeur automobile Toyota, idolâtré par des générations d’expert en machine pour son modèle de recherche de perfection et de flux tendu (dont le fameux Kaizen), est aujourd’hui emporté dans la tourmente. La confiance s’érode après la multiplication des rappels de modèles pour des pépins parfois inquiétants.

Notons que, par plusieurs facettes, le tassement économique nippon rappelle l’encrassement similaire du modèle économique de l’Union européenne.

« Le Japon n’est cependant pas mort en matière d’innovation, prévient Philippe Le Fessant. Il représente toujours 40% des dépôts de brevets tripartites (USA, Europe, Japon), contre 20% seulement aux Etats-Unis. Cela dit, c’est vrai que le modèle Toyota, pour prendre cet exemple, a fini par être tellement copié, que le groupe, à un moment, a perdu l’avance qu’il détenait en matière d’organisation ».

Les grandes entreprises ne parviennent plus à innover; Au Japon non plus, même si…

« Depuis quinze ans, en dehors de Apple, les grandes entreprises, comme les opérateurs télécoms, n’ont quasi rien inventé. Les avancées les plus significatives sont venues soit de startups, soit des utilisateurs eux-mêmes »

Ainsi, le SMS est devenu populaire grâce aux adolescents. Ce n’est pas du chef des opérateurs eux-mêmes. Les réseaux sociaux sont nés, eux, de l’initiative d’acteurs indépendants.

« Microsoft recrute les meilleurs doctorants du monde. Or, on ne peut pas dire qu’ils aient révolutionné l’informatique au cours des dernières décennies ».

Le Japon ne fait pas exception à ce problème d’innovation dans les grandes structures. L’Archipel reste néanmoins un laboratoire à ciel ouvert, poursuit le consultant. L’approche en matière d’innovation apparaît plus pragmatique.

« En Europe, on est très prudent, toujours. On procède à beaucoup d’études avant de lancer un nouveau service, observe Philippe Le Fessant. Et quand la décision tombe, le lancement se fait souvent en grandes pompes… »

En Asie, par contre (comme en Californie) la tendance consiste davantage à tester des tas de choses sur le marché, de voir et de retenir ce qui fonctionne.

Pionniers du réseau social sur mobile

« C’est ainsi que les Japonais ont inventé le réseau social sur mobile des années avant les autres pays, note le CEO d’Innovasia. Le téléchargement d’applications par les particuliers, qui fait aujourd’hui le succès gigantesque de l’iPhone et de son service App Store, est un concept en place depuis 2003, déjà, au Japon. Le problème du Japon, c’est qu’il ne parvient pas à adapter et exporter ses nouveaux modèles de services ou de consommation. Rappelons-nous de l’échec de l’i-Mode (internet mobile version nipponne, qui existe depuis près de 10 ans là-bas) en Europe ».

Les japonais n’en ont pas moins des années d’avance en matière de réseau social sur le mobile, avec des services tels que Mixi, Greed ou Mobage Town.

Ce dernier peut se targuer d’enregistrer sur sa plate-forme quasi tous les lycéens du Japon…

Entretien réalisé en collaboration avec l’agence Cleverwood

Paul Krugman: A quoi ressemblera la mondialisation après la crise ?

Faut-il présenter Paul Krugman ?

Cet économiste, spécialiste des échanges internationaux, a reçu en 2008 le prix Nobel d’économie. Il est en outre l’un des éditorialistes les plus célèbres du quotidien américain New York Times.

Dans cette interview vidéo accordée à Entreprise Globale, Paul Krugman laisse entendre que le processus de globalisation de l’économie ne devrait pas être trop affecté par la crise financière.

« Nous verrons peut-être quelques restrictions sur les flux de capitaux. Mais cela devrait demeurer relativement contenu. Les contours de la mondialisation devraient demeurer plus ou moins identiques à ce que l’on a connu avant la crise », dit-il.

Qu’en est-il du rôle des petites et moyennes entreprises, dans cette économie mondialisée ? Voit-il ces dernière prendre une part grandissante du gâteau global ?

« La part de l’emploi total généré par les multinationales est en régression. Le glissement n’est toutefois pas encore radical. Certes, il est facile aujourd’hui, pour une entreprise de 25 personnes, d’assurer une présence à la fois aux Etats-Unis, en Europe ou en Asie. C’était beaucoup moins faisable voici vingt ans. Donc, oui, les gros prendront moins de place dans l’économie mondiale. Mais non,  les gros ne vont pas disparaître« , explique Paul Krugman.

Depuis de nombreuses années, ce démocrate américain défend l’apport économique de la globalisation, notamment pour un certain nombre de pays en développement et de pays émergents. Cela dit, depuis quelques temps, Paul Krugman reconnaît aussi l’influence néfaste de la mondialisation sur un certain nombre de points. Le premier est celui de l’augmentation des inégalités. Pouvons-nous résoudre ce déséquilibre ?

« Oui, grâce à un meilleur filet de sécurité sociale, une couverture de soins de santé, etc. C’est pour cela que le débat actuel sur la couverture universelle est si importante aux Etats-Unis »

Trois prédictions sur l’évolution de la globalisation

En 1990, les 100 plus grandes entreprises de la planète produisaient 3,5% de la richesse mondiale. Quinze ans plus tard, le Top 100 produit 4,3% du PIB mondial. Les 50 entreprises les plus importantes du globe emploient 1,6% de la force de travail dans les pays industrialisé et 0,2% de l’ « humanité active ».

Entre-temps, toutefois, la récession mondiale est passée par là. Les réseaux collaboratifs prennent de l’amplitude. A mesure qu’il est possible de se coordonner à distance, dans de multiples domaines, la taille d’une organisation n’est plus le seul déterminant qui peut définir l’existence ou non d’une empreinte globale.

Bref: impossible d’apprécier si la tendance va se renforcer et de dire si, dans quatre ou cinq ans, les plus grandes entreprises auront renforcé encore, ou non, le poids qu’elles représentent dans l’économie globale.

Quel sera le visage de la globalisation ? Nul ne sait vraiment.

Quelques évolutions probables de la globalisation dans les années qui viennent

Sans se risquer à d’impossibles pronostics, le bureau de consultance McKinsey s’est néanmoins risqué à évoquer trois évolutions probables du paysage de la globalisation dans les années à venir.

1. La sous-traitance et les délocalisations vont se poursuivre

« Tant que des écarts salariaux subsisteront entre les régions du monde, les délocalisations vers les pays à plus bas salaire continueront », écrit McKinsey

L’écart de salaire entre les travailleurs chinois et les travailleurs des pays développés se réduit, certes. Mais il reste élevé.

2. La concurrence entre les pays à bas coûts devrait s’intensifier

Le fabricant d’équipement de sport Nike, par exemple, a déplacé une partie de sa production de Chine au Vietnam. Pour la première fois, Nike devrait y fabriquer plus de chaussures. En une décennie, les salaires chinois ont en effet triplé par rapport au niveau de rémunération en vigueur au Vietnam.

Certaines entreprises voudront toutefois, sans doute, diversifier davantage leur présence géographique, quitte à rapatrier une partie de leur production plus près des marchés développés. Le Maroc ou le Mexique serait alors de grands bénéficiaires.

3. Les gouvernements auront encore leur mot à dire

Les autorités publiques continueront à exercer une grande influence sur l’évolution de l’économie globale. Pensons aux plans de sauvetage des banques, aux programmes de relance et autres « stimulus plans« . Quand le gouvernement chinois décide de rééquilibrer l’ensemble de l’économie nationale vers une plus grande part laissée à la consommation intérieure plutôt qu’aux seules exportations, ses décisions ont un impact sur l’ensemble de l’économie mondiale. (Ne parlons pas de l’achat, comme aujourd’hui, de trains à grande vitesse au constructeur canadien Bombardier, pour 2,8 milliards d’euros)

Le politique n’est pas mort. Au contraire.

Source photo: Flickr d’n'c

« Ce n’est pas une crise financière, c’est une crise du management »

« Aux Etats-Unis, les autorités proposent des thérapies gériatriques à leurs plus vieilles entreprises. Or, l’économie a aujourd’hui besoin de soins pédiatriques, pour ces entreprises les plus jeunes et les plus énergiques. Celles qui créent des emplois. Pas celles qui les suppriment (…) De plus, ces derniers jours, on nous susurre des slogans comme ‘too big to fail’. En fait, il s’agit dans leur cas, plutôt, de se demander si ces groupes pachydermiques ne sont pas devenu trop gros pour réussir. General Motors, par exemple, glisse lentement, depuis des années, vers la faillite, du point de vue managérial, comme du point de vue financier… »

Henry Mitzberg, célèbre professeur de gestion à l’universté  McGill de Montreal, est en colère. Voila de nombreuses années qu’il critique la façon d’inculquer les bonnes pratiques du management aux futurs gestionnaires de grandes entreprise. Qu’il reproche à certains programmes de MBA (Master of business administration) d’être trop théoriques. Pas assez en phase avec la réalité du monde du travail et du business. Uniquement rivés sur l’augmentation des revenus à court terme, dont dépendent l’épaisseur du bonus personnel annuel de ces futurs top executives.

Le professeur canadien s’en prend ainsi, entre autres, à la Harvard Business School (HBS), rien de moins. « Sur une liste de 19 top diplômés de la HBS en 1990, beaucoup sont devenus des patrons célèbres, illustre-t-il. Mais cinq seulement, aujourd’hui, n’ont aucun de souci à se faire avec leur entreprise ». Les autres ont été licenciés, ont connu la faillite, n’ont pas mené à bien une fusion stratégique, etc.

Une des erreurs consiste à analyser les ressources humaines comme n’importe quelle autre ressource (financière, approvisionnement, etc.) « Les entreprises ne sont pas ‘gérées’. Elles ne sont que ‘dirigées’ par des patrons obsédés par les résultats à court terme et qui ne connaissent que deux façons d’y parvenir : un plan qui conduit inévitablement à des coupures de postes », résume le blogueur canadien Pierre Duhamel. Les entreprises robustes sont des communautés d’êtres humains. Or tel est ce qu’enseignent souvent les écoles de gestion, dans l’alcôve de salles de cours isolées du monde réel, détaché de tout contexte, estime Mitzberg. Dès lors, ces managers sous-estiment souvent les dimensions humaines de leurs décisions, les réactions ou les non-réactions qu’elles provoquent. A moyen et long terme, l’échec est dès lors au rendez-vous.

Ajoutons, au rang des critiques, l’excès de confiance en soi insufflé par beaucoup d’écoles de commerce à leurs étudiants. Une fois le diplôme en poche, on leur dit: « Maintenant, vous êtes les meilleurs! Vous êtes de vrais leaders » Et ils le croient, se justifiant leurs énormes packages de rémunération, alors que souvent, en vérité, ils ne savent pas encore grand chose.

Sans doute est-ce la définition du leadership aujourd’hui qui mérite d’être revue et affinée, peut-on penser à la lecture des propos de Henry Mitzberg. La qualité d’un leader ne devrait, dans l’avenir, plus être seulement analysée à l’aune du dernier bénéfice par action. Mais à l’examen de ses valeurs éthiques, de l’apport durable de l’entreprise qu’il dirige, lesquels, eux aussi, ont une valeur économique.

Sur le site anglais Bnet (business network), Joanna Higgins abonde partiellement dans le sens de Mintzberg, constatant que le culte du leader charismatique, entretenu pas tant d’écoles de commerce, en prend un sacré coup :

« So while Mintzberg’s diatribe could be more tempered, he’s right to pick holes in institutions that perpetuate the cult of the charismatic, untouchable leader. (Isn’t the ‘inspirational leader’ a construct of the business school, and a cruel one at that for all but the very, very few who achieve cult status?) »

Pour Henry Mitzberg, en tout cas, la crise est une crise du management davantage qu’une crise financière. Cracher au bassinet des milliers d’euros ou de dollars pour relever les entreprises moribondes sera sans grand effet sur le moyen terme si les responsables de tous ordres ne s’attaquent rapidement également à une certaine culture du management très (trop) répandue aujourd’hui, conclut-il

Cette vision est également développée par Barry Shwartz dans sa remarquable présentation « The real crisis? We stopped being wise » qu’il a donné à la conférence TED 2009:

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