Chez Starbucks, les consommateurs prennent les commandes

“Welcome to MyStarbucksIdea.com. This is your invitation to help us transform the future of Starbucks with your ideas—and build upon our history of co-creating the Starbucks Experience together.”

Tel est le message d’accueil d’Howard Schultz, CEO de la célèbre chaîne horeca US Starbucks inaugure un nouvel espace de discussion avec ses clients MyStarbucks Idea. Les utilisateurs et fans des cafés et viennoiseries Startbucks sont invités à adresser leurs suggestions, idées et autres critiques directement à l’entreprise, mais aussi, à en devenir les premiers agents d’innovation. Une quarantaine d’employés de la firme, sélectionnés selon leur champs d’expertise, filtrent les meilleures idées, d’une part, répondent ou évaluent leur “réalisabilité”.

Mais les utilisateurs sont également invités à voter pour les meilleures. En cela, ils prennent les commandes, affirme le groupe.

Ainsi, depuis le début de l’année, le site a déjà recueilli 10.738 idées relatives à l’amélioration des différents cafés servis dans les points de vente; 4.894 concernant l’atmosphere et l’ambiance des intérieurs; ou 2.751 idées relatives à la politique de responsablité sociale (CSR), selon le blog du Ideas in Action : “Café mieux servi”, “moins gaspiller de pâtisseries”, “récompenser davantage les clients réguliers”, “accroître l’offre pour les végétariens”, etc. Les exemples sont innombrables. Certaines idées suscitent plusieurs centaines de commentaires de la part des autres visiteurs du site, permettant ainsi une première estimation de la popularité des suggestions émises.

Pour éviter le syndrome de la sempiternelle boîte à idées qui finit en cul-de-sac, Starbucks s’engage à examiner chaque idée. Grâce à ce système, la firme pense pouvoir être plus rapide et plus imaginative dans le développement de nouveaux services et la mise au point d’environnements différents.

Enfin, pour les questions sensibles, un responsable ad hoc de la firme peut désormais interagir directement avec les utilisateurs. Ainsi, à un client qui s’interroge sur la raison pour laquelle Starbucks ne vend pas exclusivement du café “commercialement équitable”, la directrice CSR répond directement. Son explication ? “Starbucks est le plus gros acheteur de café équitable des Etats-Unis (32% du total), indique-t-elle. Mais d’autres producteur, ne répondant pas aux standards stricts du commerce équitable, méritent également que l’on s’approvisionne chez eux…”

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Penser localement pour devenir global ? (Eurada)

Depuis plusieurs années, un certain nombre de postulats sont rappelés lors de diverses conférences, écrit Christian Saublens, directeur de l’association européenne des agences régionales de développement Eurada.

Certains d’entre eux devraient néanmoins être revisités, estime-t-il, afin d’être adaptés à la nouvelle donne économique. D’autres devraient être martelés afin de favoriser un changement de culture et de perception. Les voici.

1. L‘expression “think global, act local” me paraît aujourd’hui désuète et devrait désormais être reformulée comme suit: “think local to be global”. En effet, les marchés, la création de connaissance, l’exploitation des connaissances, les chaînes de valeur (outsourcing, offshoring, crowdsourcing, …) sont globaux. Dès lors, il faut repenser les stratégies locales pour être présent ou être un acteur sur les marchés globaux et promouvoir des stratégies, des aides et des conseils permettant de développer des avantages concurrentiels vis-à-vis des autres territoires.

2. La notion de “milieu innovant” ou “d’écosystème d’innovation” devrait être remplacée par la notion de “start-ups hubs” ou “écosystème de la création d’entreprises à fort potentiel de croissance”.

3. Le discours sur les clusters et autres pôles de compétitivité doit prendre en considération leur dimension internationale. La notion “d’intercluster” doit devenir un leitmotiv du discours public et du financement d’activités de clusters. En effet, combien de régions peuvent prétendre aujourd’hui disposer des infrastructures et des talents permettant l’excellence multidisciplinaire et multisectorielle ?

4. Le concept de “triple helix“, qui décrit habituellement le système innovant, omet les acteur clés du passage de l’innovation au marché, à savoir les investisseurs en capital risque (business angels, seed capital, venture capital, …). Remarquons que les documents traitant du succès de la Silicon Valley insistent plus sur le rôle des serial entrepreneurs, des business angels, des venture capitalistes et des universités que sur celui des infrastructures.

5. Les notions de “profits” et de “marchés” doivent être réhabilitées et promues dans les discours et documents rédigés par les pouvoirs publics. Il faut prendre conscience que, bien souvent, la seule option du financement d’activités de RDTI (recherche, développement, technologies, innovation) par les PME est le réinvestisseent d’une partie de leurs profits, et que le profit n’est réalisable qu’en accaparant des parts de marché ou en créant de nouveaux marchés. Si ces principes sont triviaux dans une économie de marché, pourquoi sont-ils absents des débats, alors que d’autres concepts moins évidents en ce qui concerne leur contribution effective à la croissance régionale (incubateurs, parcs technologiques, technopôles, clusters, …) sont quant à eux cités encore et encore dans tous les discours ?

6. Les infrastructures sont nécessaires, mais pas suffisantes pour garantir le développement régional. Les atouts immatériels sont prépondérants. Parmi ceux-ci, mentionnons le leadership, la gouvernance, les réseaux informels et la qualité de la formation de la population. En ce qui concerne ce dernier point, faisons valoir que

· le niveau technologique s’accroît dans tous les secteurs,

· le besoin de créativité s’instaure dans tous les postes de travail et tous les secteurs, y compris l’administration publique,

· le niveau de formation des régions de pays émergents s’accroît de manière spectaculaire,

donc le niveau de formation devient un enjeu majeur des stratégies de développement régional et de compétitivité des entreprises.

7. Quand l’Union européenne prendra-t-elle enfin conscience que l’objectif de la Stratégie de Barcelone en ce qui concerne la RDT en Europe (pour rappel, les dépenses en la matière devraient atteindre 3% du PIB) est irréaliste, d’une part compte tenu de la composition du tissu socio-économique et de la taille des entreprises dans certaines régions, et d’autre part parce qu’aucune notion d’efficience n’y est attachée. En effet, 2.5% bien investis sont préférables à 3% gaspillés !

Christian Saublens

Directeur Eurada

(Eurada regroupe près de150 agences actives dans 25 pays différents)

Photo Flickr Tenbon