Comment le numérique change l’ADN du monde de la bande dessinée

1 juin 2011

Depuis un peu plus d’un an, le Neuvième Art connaît une petite révolution digitale. Au niveau de la distribution, d’abord. Au printemps 2010, les principaux éditeurs de bande dessinée français et belges se sont coordonnés pour lancer une plate-forme de vente de bande dessinée en ligne. Baptisée Izneo, cette dernière offre un large catalogue, composé de publications récentes et de classiques, sous format numérique. L’internaute peut acheter un album complet ou… le louer pour 10 jours.

Révolution au niveau du support, ensuite. L’arrivée sur le marché de l’iPad, la tablette du constructeur américain Apple, procure désormais aux bédéphiles une nouvelle expérience de lecture qui, pour une part, est jugée plus qualitative que ne propose l’impression papier.

« Le rendu des couleurs, par exemple, est plus flashy et globalement meilleur sur une tablette que sur une page papier, reconnaît ainsi Pierre-Paul Renders, scénariste de la série BD Alter Ego. Cette qualité met en valeur le travail des auteurs. Elle est gratifiante pour eux. »

Une nouvelle façon de produire une BD

Les outils digitaux avaient déjà changé beaucoup de choses dans la production même des albums, comme la palette graphique. D’autres outils ont depuis fait leur apparition dans la phase de conception.  Certains auteurs, par exemple, utilisent de nos jours des logiciels de modélisation 3D pour architectes afin de visualiser au préalable les détails d’un décor qu’ils dessineront à la main par la suite. Les planches, elles-mêmes, ne circulent plus de main en main entre les parties prenantes dans la réalisation d’une bande dessinée (scénariste, coloriste, dessinateur, etc.) que sous forme de fichiers numériques. Ces derniers travaillent à distance et, souvent, entre des pays différents.

De nouvelles constructions narratives

Les nouvelles options numérique changent, par ailleurs, l’ADN même de la bande dessinée. Elles introduisent de nouvelles approches narratives se traduisant par une expérience neuve pour les lecteurs. Ainsi, Alter Ego, scénarisée par Pierre-Paul Renders, est paru voici, quelques semaines, simultanément en six tomes non numérotés. Chacun donne un angle différent, via le regard d »un autre protagoniste, sur la même histoire.

« L’idée m’a en partie été inspirée de mon expérience propre dans le monde du jeu vidéo ou de la navigation digitale, qui permettent souvent, eux-même, plusieurs points d’entrée », observe Pierre-Paule Renders.

Le scénariste, qui est aussi cinéaste, est familier des mondes numériques. Voici dix ans, Pierre-Paul Renders réalisait « Thomas est amoureux« , une fable futuriste dans laquelle un jeune homme agoraphobe tentait de nouer des relations affectives via un système de visiophonie. Une décennie plus tard, des services comme Chatroulette ou les réseaux sociaux en général, ont rendu la fiction d’alors quasi réelle de nos jours. Des lecteurs immergés, associés, potentiellement acteurs de l’histoire Le monde de la bande dessinée n’échappe pas, lui non plus, à l’influence des forums et des réseaux sociaux. Le web 2.0 a introduit une proximité nouvelle entre  les lecteurs, les auteurs et l’univers même conçu par ces derniers. Les éditeurs, comme Dupuis, accompagnent ainsi de plus en plus souvent la sortie d’un album par la mise en ligne d’un site internet spécifique. Les fans peuvent y interagir avec les personnages de la BD, obtenir des bonus, jouer à des jeux reproduisant l’univers de la BD, voire co-créer des intrigues parallèles à la manière d’un film dont vous êtes le héros. Le web donne également l’occasion d’expérimenter une sorte de BD version « reality TV ». L’approche rencontre un grand succès…

« Certains dessinateurs blogueurs sont aujourd’hui plus populaires que des auteurs de BD renommés n’ont jamais été, indique Pierre-Paul Renders. Les fans font des files kilométriques pour obtenir une dédicace. Ils racontent un mélange de vie réelle et de fiction. Cela colle assez bien aux demandes de l’air du temps… »

Autre exemple avec « Les autres gens« , un feuilleton BD numérique diffusé chaque semaine via internet, tablette ou smartphone. Plusieurs dizaines de dessinateurs collaborent à cette initiative initiée en ligne puis déclinée sous d’autres formes plus classiques. L’équivalent de deux albums de 48 pages sont de la sorte produit chaque mois. La série a déjà donné le jour à un premier album papier.

Le développement numérique et l’attachement au papier

Location de BD en ligne pour dix jours, possibilité de contribuer à l’intringue, immersion des lecteurs dans l’univers de l’histoire, feuilletons BD sur smartphone ou iPad… La bande dessinée a aujourd’hui clairement opéré son entrée dans le 21ème siècle. De nouvelles innovations sont sans doute à attendre pour le Neuvième Art. Le numérique ne devrait toutefois pas tuer la BD papier. Pas tout de suite, en tout cas. L’album papier reste le must pour un très grand nombre de lecteurs et, surtout, de collectionneurs.

« Je crois que les libraires BD sont moins aujourd’hui inquiets que les gérants de librairies traditionnelles », conclut Pierre-Paul Renders.

Les différentes catégories d’entreprises innovantes et ce qu’elles peuvent nous apprendre (par Gary Hamel)

22 décembre 2010

Cela fait plusieurs années que je consulte, au mois de décembre, les classements des entreprises les plus innovantes du globe mijotés par les principaux magazines économiques américains.

Chaque année, je m’étonne de la prévisibilité et du conformisme de ces classements : Apple, Google,  Procter & Gamble ou l’inévitable General Electric occupent invariablement la liste. Seules les places s’échangent d’un hit-parade à l’autre qui ne donne, en général, aucune surprise ou découverte.

A quoi bon produire classement des organisations les plus innovantes si ce n’est pour innover au-moins quelque peu à l’intérieur de ces derniers ?

« D’autant que d’un magazine à l’autre, ces mêmes ranking diffèrent », observe Gary Hamel, célèbre professeur de management à la London Business School, dans le Wall Street Journal.

Différentes d’approches innovantes

En fait, l’exercice de comparaison est littéralement impossible. Il existe différentes formes d’approche innovante.

Novartis, par exemple, est-elle une entreprise innovante ?

Incontestablement. Le groupe pharmaceutique consacre une grande partie de son budget à la recherche et développement (R&D) et au dépôt de brevets.

Néanmoins, la société internet Groupon (évalué aujourd’hui à plus de 6 milliards de dollars) peut être considérée comme aussi innovante que Novartis… Le budget R&D de la startup est pourtant sans commune mesure avec celui de la compagnie suisse.

Comment, dès lors, juger de la supériorité intrinsèque d’un modèle d’innovation sur un autre ? En fait, c’est a priori infaisable…

Sur base de ce constat, Gary Hamel propose une segmentation entre quatre types d’approche innovante.

Quatre catégories d’entreprises innovantes

1. Les nouveaux venus

Ce sont de jeunes entreprises ayant inventé un nouveau modèle économique. Gary Hamel cite dans cette catégorie des entreprises comme Hulu, Gilt Groupe (vente privée d’articles de luxe, lancé en 2007) ou Spotify (streaming de musique). Nous pourrions ajouter Netflix (location et streaming de films) ou EasyJet (compagnie aérienne low cost)…

« A un moment, le problème de ces entreprises, note Gary Hamel, est toutefois de surmonter leur dépendance initiale à la vision géniale de leur fondateur. Après un moment, en grandissant, elles peinent à sortir de leurs rails… »

La dynamique innovante est souvent aussi intense qu’éphémère chez ces gazelles sur-vitaminées. A un moment, alourdies par leur taille et leurs succès, elles s’installent dans l’habitude et la consolidation.

Ainsi, Starbucks Ikea ou eBay, rappelle Gary Hamel, figuraient haut dans les classements antérieurs des entreprises les plus innovantes. Aujourd’hui, ces entreprises n’y apparaissent plus… Certes, elles demeurent très saines, fortes et rentables. Leur mode gestion est riche d’enseignement et reste un exemple pour d’autre. Mais la volonté de changer les règles du jeu ne les guide plus.

2. Les prix nobel

Ce type d’entreprises innovantes inscrit sa démarche dans la continuité. Elles investissent des centaines de millions d’euros dans la R&D, principalement dans des développements technologiques. Elles produisent des avancées scientifiques et techniques majeures. Sans elles, certains bonds technologiques (dans l’électronique, la biopharmacie,…) ne surviendrait peut-être jamais.

Néanmoins, souligne Gary Hamel, elles gardent une approche quelque peu unidimensionnelle.

« Ces entreprises [Toshiba, Intel, Cisco, Novartis...] poussent loin les frontières de la science dans leur discipline. Mais leur contribution à l’innovation en dehors de celle-ci est en général assez faible. Elles aident encore moins à l’évolution des modèles économiques dans leur secteur… »

3. Les artistes

La plupart des entreprises n’ont pas le luxe de pouvoir se focaliser à 100% sur l’innovation. Elles doivent s’occuper d’un million d’autres choses : vendre, distribuer, fabriquer, gérer, tester…

Cela dit, estime Gary Hamel, il est possible de s’inspirer en partie de l’environnement mis en place par les entreprises « artistes », comme les bureaux de design, les studios d’animation (Pixar, Dreamworks…), etc.

Bien sûr, il est plus facile de trouver l’inspiration et la motivation, de stimuler son imagination dans des environnements bariolés et déshinibés que dans des paysagers ternes dans lesquels le principal obsession des supérieurs est de péreniser la certification ISO de l’organisation…

« Quand vous travaillez pour un artiste, vous ne devez pas passer la moitié de votre journée à vous justifier d’innover auprès d’un patron programmé pour penser que si les pingouins ne savent pas voler, c’est simplement parce qu’ils n’essaient pas assez…« , assène Gary Hamel.

4. Les cyborgs

Le cyborgs, ce sont ces entreprises qui se sont créées un ADN leur permettant un perpétuel renouvellement. Apple, Amazon ou Google appartiennent à cette catégorie. Ces organisations ont atteint une taille considérable. Pourtant, elles gardent le feu sacré et continuent de réinventer leur marché.

« De l’extérieur, ces entreprises ont l’air hors norme, constate Gary Hamel. Leur modèle semble inatteignable. Pourtant elles peuvent être une vraie source d’inspiration pour tous, y compris les firmes les plus anciennes. Ford, IBM et Procter & Gamble, Whirlpool, par exemple, ont pu briser leurs logiques de silos, s’ouvrir et réinstiller une forme de passion ».

Management : ce qui limite l’innovation

Passer en revue ces différentes catégories d’entreprises innovantes permet au professeur de management d’identifier certains facteurs qui, aujourd’hui, limitent justement le potentiel d’innovation dans un grand nombre d’entreprises traditionnelles.

Parmi ceux ci :

  • les employés ne sont pas formés pour être des innovateurs
  • les employés n’ont pas accès à l’ensemble de l’information remontant des clients et du reste du secteur, ce qui ne leur permet pas d’apporter un input optimal
  • les membres du personnels qui souhaitent créer des choses nouvelles se heurtent à une machine bureaucratique qui leur interdit de consacrer du temps ou des ressources à explorer la validité de leur idée
  • les cadres n’ont pas la responsabilité d’accompagner des initiatives nouvelles ni d’objectifs d’innovation explicites
  • les bonus ne sont pas liés directement aux contributions innovantes
  • aucun système d’évaluation du potentiel d’innovation n’est réellement mis en place

Au delà du concept d’entreprise 2.0, une nouvelle vision du management

18 novembre 2010

Delphi Genetics : pourquoi une entreprise biotech utilise Facebook

26 octobre 2010

Philippe Gabant est le CEO de Delphi Genetics, une entreprise biotech d’une vingtaine de personnes basée à Charleroi.

Pourquoi une société aussi en pointe technologiquement trouve-t-elle utile d’employer Facebook, voire d’encourager l’utilisation du réseau social souvent plus connu pour ses échange de réflexions personnelles privées ou de blagues ?

« Parce que les doctorants, les chercheurs qui font progresser les choses dans notre domaine, ont souvent moins de trente ans et qu’ils communiquent via ces outils, explique le CEO. Facebook nous permet également d’interagir plus efficacement avec la communauté locale. Nos contenus diffusés sur Facebook donne une image jeune et dynamique de notre entreprise, ce qui joue en notre faveur lors des processus de recrutement. Enfin, les doctorants asiatiques ou américains sont également actifs sur Facebook. C’est un moyen d’entrer en contact avec eux ».

La suite dans l’interview video ci-dessous :

Ce que l’Ecole du cirque nous apprend sur le management de la créativité

10 septembre 2010

[dailymotion:http://www.dailymotion.com/video/xernhq_l-ecole-du-cirque-et-le-management_news]

Ce que Wikipedia nous apprend sur le crowdsourcing

22 mars 2010

[dailymotion:http://www.dailymotion.com/video/xco2rv_aloknandi-ce-que-wikipedia-nous-app_news]

Collaborer en entreprise, c’est bien. Encore faut-il collaborer efficacement !

17 juin 2009

morten-hansenMorten Hansen, professeur en entrepreneuriat à l’INSEAD, étudie depuis quinze ans le sujet de la collaboration en entreprise. « Nous n’avons pas besoin de plus de collaboration. Ce dont nous manquons, ce sont des manières  plus efficaces de collaborer« . Oui, il faut plus de collaboration entre individus et entre départements. Il faut moins de silos. Le chemin de la collaboration, toutefois, comporte aussi quelques pièges, explique le professeur dans son dernier livre « Collaboration: How Leaders Avoid the Traps, Create Unity, and Reap Big Results ». Dans une interview sur le site d’Insead, Morten Hansen revient sur les principaux enseignements de son ouvrage.

1- Pas de collaboration efficace sans une culture d’entreprise préparée à la collaboration

Prenons l’exemple du groupe janponais Sony. En 2003, exposée au succès de l’ipod/itunes store, la marque tenta une réaction en lançant, dans le cadre d’un programme ambitieux, plusieurs départements aux trousses d’Apple.  Problème: la culture d’entreprise interne privilégiait la compétition entre les acteurs.  Or, relever un tel défi, nécessitait une collaboration de tous. L’environnement n’était pas préparé à ce mode de travail. Sony échoua dans sa tentative de présenter une réponse opportune  à Apple. Pourtant, estime Morten Hansen, « Sony avait toutes les pièces : ils avaient le département musique, le département électronique, une division logiciel, ils avaient des biens de grande consommation et ils fournissaient même la batterie de l’Ipod d’origine. Ils avaient donc tous les composants « . Déduction: la collaboration requiert une culture d’entreprise adéquate.

2- Trop de collaboration tue la collaboration

« Des managers et des leaders lancent parfois d’ambitieux programmes de collaboration, poursuit Morten Hansen. Les premiers succès apparaissent assez vite. Les gens commencent à se parler, à s’organiser en réseaux. In fine, néanmoins, quelques fois,  le résultat final s’avère médiocre« . D’après l’auteur , une organisation collaborative à l’extrême ne donne plus l’opportunité aux personnes de travailler seul. Or, certains projets sont plus efficaces s’ils sont réalisés en solo.  L’on peut penser au design, qui est souvent le fait d’une personne de talent et rarement le résultat d’un travail de groupe (Ndlr: comme chez BMW Group Designworks à Los Angeles, lire ici)

3- Eviter de surestimer le pouvoir de la collaboration

La collaboration en soi n’apporte pas de valeur. Un mauvais projet restera un mauvais projet. Même s’il est très bien réalisé avec une collaboration très efficace, au final, sa valeur restera médiocre. Tel est le troisième piège soulevé Morten Hansen: un environnement collaboratif ne doit pas faire oublier la nécessité d’une sélection rigoureuse des projets dans lesquels investir.

Trois recommandations pratiques pour une collaboration efficace dans l’entreprise

  • 1 – Sélectionnez avec attention les projets qui vont nécessiter une collaboration.
  • 2 -Identifiez les barrières qui peuvent compromettre la collaboration. Ces dernières sont spécifiques à chaque entreprise (sa culture, sa structure, etc.)
  • 3-Intervenez sur chacune de ces barrières. Pas de manière uniforme, mais en trouvant une solution sur mesure pour chacune d’elle. Sans quoi le projet sera voué à l’échec. Comme l’a montré l’exemple de Sony

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