Ce que Wikipedia nous apprend sur le crowdsourcing

Collaborer en entreprise, c’est bien. Encore faut-il collaborer efficacement !

Morten Hansen, professeur en entrepreneuriat à l’INSEAD, étudie depuis quinze ans le sujet de la collaboration en entreprise. « Nous n’avons pas besoin de plus de collaboration. Ce dont nous manquons, ce sont des manières  plus efficaces de collaborer« . Oui, il faut plus de collaboration entre individus et entre départements. Il faut moins de silos. Le chemin de la collaboration, toutefois, comporte aussi quelques pièges, explique le professeur dans son dernier livre « Collaboration: How Leaders Avoid the Traps, Create Unity, and Reap Big Results ». Dans une interview sur le site d’Insead, Morten Hansen revient sur les principaux enseignements de son ouvrage.

1- Pas de collaboration efficace sans une culture d’entreprise préparée à la collaboration

Prenons l’exemple du groupe janponais Sony. En 2003, exposée au succès de l’ipod/itunes store, la marque tenta une réaction en lançant, dans le cadre d’un programme ambitieux, plusieurs départements aux trousses d’Apple.  Problème: la culture d’entreprise interne privilégiait la compétition entre les acteurs.  Or, relever un tel défi, nécessitait une collaboration de tous. L’environnement n’était pas préparé à ce mode de travail. Sony échoua dans sa tentative de présenter une réponse opportune  à Apple. Pourtant, estime Morten Hansen, « Sony avait toutes les pièces : ils avaient le département musique, le département électronique, une division logiciel, ils avaient des biens de grande consommation et ils fournissaient même la batterie de l’Ipod d’origine. Ils avaient donc tous les composants « . Déduction: la collaboration requiert une culture d’entreprise adéquate.

2- Trop de collaboration tue la collaboration

« Des managers et des leaders lancent parfois d’ambitieux programmes de collaboration, poursuit Morten Hansen. Les premiers succès apparaissent assez vite. Les gens commencent à se parler, à s’organiser en réseaux. In fine, néanmoins, quelques fois,  le résultat final s’avère médiocre« . D’après l’auteur , une organisation collaborative à l’extrême ne donne plus l’opportunité aux personnes de travailler seul. Or, certains projets sont plus efficaces s’ils sont réalisés en solo.  L’on peut penser au design, qui est souvent le fait d’une personne de talent et rarement le résultat d’un travail de groupe (Ndlr: comme chez BMW Group Designworks à Los Angeles, lire ici)

3- Eviter de surestimer le pouvoir de la collaboration

La collaboration en soi n’apporte pas de valeur. Un mauvais projet restera un mauvais projet. Même s’il est très bien réalisé avec une collaboration très efficace, au final, sa valeur restera médiocre. Tel est le troisième piège soulevé Morten Hansen: un environnement collaboratif ne doit pas faire oublier la nécessité d’une sélection rigoureuse des projets dans lesquels investir.

Trois recommandations pratiques pour une collaboration efficace dans l’entreprise

• 1 – Sélectionnez avec attention les projets qui vont nécessiter une collaboration.
• 2 -Identifiez les barrières qui peuvent compromettre la collaboration. Ces dernières sont spécifiques à chaque entreprise (sa culture, sa structure, etc.)
• 3-Intervenez sur chacune de ces barrières. Pas de manière uniforme, mais en trouvant une solution sur mesure pour chacune d’elle. Sans quoi le projet sera voué à l’échec. Comme l’a montré l’exemple de Sony

« Les journalistes ont un rôle immense à jouer pour amener l’innovation au coeur du débat public »

Quel est le point commun entre la physique quantique et le journalisme ? « La théorie quantique explique qu’on ne peut mesurer un système sans l’influencer. Pour moi, la même chose se passe dans le domaine du journalisme« . Tel est le principe d’incertitude. Nous sommes tous de quelque part. Nous avons tous notre bagage et nos filtres. L’objectivité totale est donc un leurre en matière journalistique.

Inoculer  une culture de l’innovation grâce au journalisme

Deux minutes avec David Nordfors, et nous voila catapultés dans les confins de la philosophie et de la physique, au croisement improbable avec les disciples d’Albert Londres et Joseph Pullitzer. David Nordfors, docteur en physique quantique et ancien journaliste, peut sans crainte étendre ce genre de passerelle. C’est même son travail. Le journaliste et scientifique étudie la relation entre journalisme et innovation. Plus précisémment, quelle influence peuvent avoir aujourd’hui les journalistes sur la diffusion d’une culture de l’innovation dans nos économies modernes. Mais aussi quelle influence l’innovation peut-elle avoir sur les journalistes. Enfin, quelle est aujourd’hui la capacité des journalistes de couvrir les thématiques liées aux dynamiques de l’innovation.

« Les journalistes ont un rôle immense à jouer pour amener l’innovation au coeur du débat public« , juge David Nordfors, aujourd’hui directeur exécutif de VINNOVA Stanford Research Center of Innovation Journalism, à l’Université de Stanford, en Californie. « Il y a une déconnexion entre les politiques et l’économie de l’innovation, explique David Nordfors, les élus parlent encore beaucoup de l’économie passée. Ces derniers sont obligés d’agir ainsi pour être élus (Ndlr: au risque sinon de ne pas se faire reprendre par les médias). Mais si les journalistes commencent à parler d’innovation, de la façon dont les choses sont réalisées différemment qu’avant, les hommes politiques auront une bonne raison pour commencer à s’exprimer sur le sujet« .

« Notre vie de tous les jours n’est plus guidée par le fait de continuer à faire plus de la même chose.(…). Le centre de gravité de la société évolue vers une dynamique de changement (…) vers l’innovation de nouvelles choses » poursuit David Nordfors.

Les journalistes ne sont pas prêts à couvrir l’innovation

Voeu pieux ? A ce stade, peut-être. Les médias et les journalistes ne disposent pas, en interne, d’une organisation appropriée pour parler des changements profonds dictés par l’économie moderne, devenue une économie de l’innovation. Le découpage en rubriques des rédactions est comparable aux silos qui emprisonnent les entreprises dans leurs habitudes. Cette façon d’organiser l’information prive aujourd’hui les journalistes d’une vision globale.

« La plupart des journalistes vont dire qu’ils couvrent l’innovation. Le fait est que, souvent, ils ne le font pas correctement. Vous allez encore trouver beaucoup de chefs de la rubrique technologies qui refusent, par exemple, de parler des conditions de travail car ils estiment que cela sort de leur thématique. Or, d’après moi, ils devraient être prêts à le faire ». Tout influence tout… Dès lors, compartimenter équivaut à faire fausse route.

Etre innovant soi-même

S’inscrire soi-même dans une culture de l’innovation et du mouvement, cela aide, bien sûr, quant il s’agit de parler aux autres d’innovation.  « Au début des années 90 en Suède, il y avait un magazine spécialisé en informatique appelé « The Windows Magazine ». Le magazine était réalisé sur des machines à écrire. Leur travail était d’écrire à propos des ordinateurs, pas de les utiliser. (…). Les journalistes qui utilisent des ordinateurs sont sans doute plus aptes à couvrir le domaine que ce ceux qui ne le font pas. De la même manière pour couvrir convenablement l’innovation, votre organisation devrait l’être également. Vous serez plus susceptible d’en comprendre le fonctionnement« .

L’économie est mouvante. Nous inventons constamment de nouvelles choses. De nouveaux services. De nouveaux modèles.  Bref, « le monde entier change! ». Le journalisme ne peut, ne doit, dès lors, se soustraire au changement. Il devient la norme. « Le journalisme doit lui-même entrer dans l’économie de l’innovation, insiste David Nordfors. Pour ce faire, il doit continuellement se réinventer« .

Voilà qui ne devrait pas manquer d’inspirer le secteur, plongé dans   une crise sans précédent.

Interview de David Nordfors, à l’Université de Stanford, par Entreprise Globale

Le centre de recherche du journalisme d’innovation  de Stanford est une association entre VINNOVA, une agence de l’Etat suédois, dont le but est de promouvoir la recherche et l’innovation et le centre de recherche H-Star, basé à Stanford University, dont l’objet est l’étude pluridisciplinaire des interactions entre les gens et les nouvelles technologies.

Le blog innovation et journalisme

Site de la 6ème conférence sur innovation et journalisme

Chine: où des GSM produits blancs engendrent un foisonnement créatif et font de l’ombre aux grandes marques

Un téléphone portable à l’allure de paquet de cigarettes. L’autre en forme de voiture de sport. Un troisième muni d’une mni sono avec sept mini-enceintes . Ou encore des GSM peluches… Voici un mince assortiment des nouveaux modèles délirants de téléphones cellulaires qui s’arrachent ces derniers temps en Chine.

Ces combinés, appelés aussi Bandit Phone, sont à l’origine d’une vraie vague de passion dans le pays, le plus grand marché du mobile au monde, avec déjà plus de 600 millions d’utilisateurs. Quelque 8 millions d’utilisateur s’ajoutent chaque mois. Ces Bandit phone pourraient bien jouer le rôle d’une boule de bowling dans un jeu de quilles bien ordonné.

Nokia & Cie concurrencés par les Bandit Phones

Jusqu’aujourd’hui, les grandes marques internationales, comme Nokia (plus de 37% de parts de marché), Samsung, Motorola, dominaient le secteur. Quelques producteurs locaux se déployaient dans leur ombre. Bird, par exemple.

A ce stade, les grands constructeurs sont encore dominants. Pour l’instant… Car le quatrième trimestre 2008 a secoué quelques certitudes. Les ventes du leader Nokia en Chine ont dévissé de 36% d’une année à l’autre (12,9 millions de téléphones portables écoulés, contre 20,2 millions au quatrième trimestre 2007). Certes, la période, crise mondiale oblige, n’est pas propice aux records de ventes. Le marché chinois des combinés mobiles n’a toutefois connu, lui, qu’un léger tassement: - 1,8% de ventes en moins au quatrième trimestre 2008.

Depuis, Nokia s’est quelque peu rétabli sur le marché chinois au premier trimestre (17,9 millions de combinés vendus). Certains spécialistes n’en prédisent pas moins des temps plus difficiles pour les multinationales du mobile dans l’Empire du Milieu. La faute au « Bandit Phone ».

Fabriquer son téléphone mobile en kit, plongée un peu plus loin dans la globalisation

Au départ, les Bandit phone sont de simples répliques de modèles existants. Il y a trente ans, les tigres asiatiques comme Taïwan ou Hong Kong, copiaient des jouets, des appareils photos reflex, etc. Trente ans plus tard, les mêmes producteurs sont capables de contrefaire des GSM de marque comme s’il s’agissait de lunettes de soleil ou de maroquinerie de luxe.

De faux iPhone Apple, de faux Sony (rebaptisé SQNY), apparaissent ainsi, ces derniers temps, sur les étals de Shanghai ou Shenze.

Cette contrefaçon est le résultat d’un nouveau cap franchit dans le processus de globalisation de la production. Depuis des années, les Nokia, Motorola, Samsung mais aussi Dell, Toshiba, etc. sous-traitent la production de composants électroniques auprès de fabricants asiatiques (dont une grande partie viennent de Taïwan, à l’instar de Mediatek). Compte tenu des énormes volumes de composants produits aujourd’hui par les sous-traitants asiatiaques des grandes firmes, le prix des pièces s’est nettement démocratisé. Une mini-caméra intégrée, considéré comme un comble de sophistication voici seulement six ou sept ans, se vend désormais 1,29 dollar la pièce, selon un récent article du New York Times. Autrement dit, quasi rien…

Les pièces détachées sont donc disponibles. Reste à assembler le kit. Fabriquer un téléphone portable « produit blanc » est, de la sorte, devenu à la portée de premier artisan venu, ou presque:

“Five years ago, there were no counterfeit phones. You needed a design house. You needed software guys. You needed hardware design. But now, a company with five guys can do it. Within 100 miles of here, you can find all your suppliers.” selon Xiong Ting, responsable commercial de Triquint Semiconductor, un fabricant de composant, cité par le NYT.

Prix d’un circuit électronique : 20 dollars. Une coque en plastique : 5,59 dollars. La batterie : 1,49 dollar. Voila pour les éléments les plus coûteux. Pour le reste, un vibreur, un clavier, un micro, etc.. Ces éléments s’achètent sur le marché de gros à moins entre 30 et 80 cents pièces… Ce qui ramène le coût total des matériaux à… moins de 40 dollars.

Et encore, pour les téléphones de qualité supérieure. Car les petits fabricants locaux, parfois moins de dix personnes, s’organisent dans le marché gris pour écouler des combinés Shan Zhai  à moins de 20 dollars… Une aubaine notamment pour les plus de 700 millions de paysans qui peuplent la campagne chinoise et qui constituent l’énorme masse des futurs clients potentiels du mobile…

Une réduction des barrières à l’entrée qui permet une explosion de créativité et la multiplication des petites acteurs,… comme sur internet

Une vraie culture du Shan Zhai est en train des germer dans les mégapoles chinoises et autour où le téléphone portable (comme au Japon ou en Corée du Sud) s’avèrent un vrai objet d’identification.

Compte tenu du prix de production très bas, des milliers de nouveaux appareils de forme et nature diverses pleuvent sur le marché. Pas de limite à l’imagination. Pas de copieux code graphique, de charte d’image ou de brand réputation à respecter absolument, à l’instar des grandes marques internationales. Il en découle… un  foisonnement créatif (voir présentation ci-dessous de Karl J. Weaver). Téléphone cellulaire avec rasoir électrique intégré, téléphone bouddha, téléphone de paparazzi avec caméra et téléobjectif,…

Beaucoup de Chinois raffolent de ces gadgets, que leur offrent à présent sans vergogne une foultitude de  producteurs locaux, loin des standards de l’industrie internationale.

En quelques mois, ces derniers sont passés d’une position de contrefacteur des grandes marques internationales à celui d’innovateur… Mieux, ils les devancent et affichant un potentiel créatif et une agilité bien supérieure. La qualité n’est peut-être pas encore là. Les Bandit phone risquent fort, cependant, de grignoter des parts de marché aux leaders, dans les années à venir.

Fragmentation des marchés, personnalisation de masse et changement de paradigme

Cet exemple de la culture Shan Zhai constitue une transposition dans le monde réel de ce que l’on peut observer aujourd’hui sur internet. Où l’on découvre, comme sur la Toile, la prolifération de petits acteurs très agiles capables de tailler des croupières aux grandes marques installées, comme on l’a observé déjà dans des secteurs comme la banque, les voyages en ligne, la vente par correspondance, la transport aérien, etc… Le phénomène Shan Zhai démontre aussi que le modèle des mash ups, par exemple (assemblage créatif), est possible dans le monde physique.

Moins grand, mais aussi moins cher, plus rapide et, surtout, plus créatifs, tel semble devoir être le modèle gagnant de ce début de 21ème siècle… La fragmentation des marchés est une tendance lourde des prochaines années. Tout comme la personnalisation de masse. Les grandes marques devront en tenir compte. Une myriade de petits concurrents s’apprêtent à leur mener la vie dure…

50 manières d’encourager une culture de l’innovation dans l’entreprise

« Moins de une personne sur cinquante dans l’entreprise trouve ses meilleures idées au bureau, indique le consultant en créativité Mitch Ditkoff. Les meilleures idées surgissent dans des environnements variés et impromptus. Sous la douche, dans le bus, etc. »

Les entreprises les plus innovantes sont celles qui parviennent à favoriser et à capter ces moments. Les environnements trop rigides, planifiés et homogènes limitent la créativité. Steve Jobs, co-fondateur d’Apple, reconnu comme l’un des groupes les plus innovants de la planète, a ainsi déclaré voici quelques temps que la firme n’avait pas procédé à une étude de marché pour lancer l’iPod. « Simplement, nous voulions le créer », a-t-il dit. L’iPod est l’un des plus grands succès planétaires contemporains.

Ces entreprises innovantes ont en commun d’avoir mis en place un biotope spécifique, favorable à la germination d’un maximum d’idées et à leur traduction dans des services et produits. Ou un environnement favorable, elles sont parvenus à instaurer une véritable culture de l’innovation.

Une culture de l’innovation ne se décrète pas, bien entendu. Mitch Ditkoff, dans Idea Champion, propose néanmoins une liste de 50 bonnes pratiques très utiles pour instaurer une culture de l’innovation durable dans l’entreprise. C’est possible, laisse-t-il entendre. Même dans les entreprises organisées comme dans un peloton militaire.

Voici un échantillon de cette liste de 50 manières d’encourager une culture de l’innovation durable

1. N’oubliez jamais que l’innovation ne se décrète pas. Elle ne résulte pas de pattern rigides. Créer une culture plus innovante constitue un acte organique et créatif.

2. Expulser toute peur du lieu de travail. La peur des individus (qu’en dira-t-on, critique, conflit avec collègues, etc.) est l’ennemi public numéro 1 de la culture innovante.

3. Favoriser une bonne ambiance. Une ambiance d’amusement. Sans un climat de fun, il manquera toujours quelque chose dans le processus.

4. Remettez toujours en question l’autorié, en particulier celle de vos préjugés.

5. Commettez de nouvelles erreurs

7. Améliorez les stimulis visuels dans l’espace de travail. Remplacez les tons gris et blancs par des couleurs chamarées. Ajoutez des photos, des oeuvres d’art, qui peuvent inspirer les individus et les encourager à penser différemment. Changer la disposition de l’espace à la moindre occasion.

8. Aidez les gens à élargir leurs repères en créant des équipes hétérogènes, faites tourner les employés dans de nouveaux projets. Surtout des projets qui les fascinent.

10. Assurez-vous de laisser au personnes du temps pour persévérer dans leurs propres idées.

13. Montrez une certaine tolérance envers les suggestions insuffisamment développées. Sachez vous contentez de données parfois légères. Il est impossible de réunir tous les faits et toutes les informations à propos d’un sujet en particulier. « Tous ce qui compte ne peut-être compté. Et tout ce qui peut être compté ne compte pas toujours », disait Albert Einstein.

14. Réjouissez-vous des échecs. Quelque 50 à 70% de toutes les innovations de produit ont échoué même dans les compagnies les plus fructueuses. Le principal facteur de différenciation entre les entreprises qui réussissent leurs innovations et celles qui échouent n’est pas le taux de réussite. En fait, les entreprises qui surmontent le défi de l’innovation sont celles qui parviennent à introduire énormément d’idées, d’expériences pilotes et d’innovation de produits dans le pipeline.

18. Encouragez les gens à sortir de leur bureau et de leur silo. Encouragez-les à se rencontrer informellemnt, en petits groupes, etc.

24. Communiquez, communiquez, communiquez, communiquez, communiquez et communiquez encore. Répéter chaque message important au moins six fois.

26. Ne vous focalisez pas sur la croissance. La croissance est le produit des innovations à succès. Concentrez-vous sur le processus consistant à capter les idées et les mettre en pratique jusqu’à commercialisation.

28. Convainquez-vous que les meilleures innovations sont initiées par des individus agissant de leur propre chef, à la lisière de votre organisation. Ne fabriquez pas des processus d’innovation trop rigides, afin de laisser cours aux efforts spontanés. Pensez à l’innovation « auto-organisée » plutôt qu’aux directives et au contrôle.

32. Evitez la paralysie analytique. Les actions chaotiques sont préférables à l’inaction ordonnée.

34. Sachez que s’attaquer au départ au coût ne résout jamais aucun problème.

37. Cherchez des feed back en provenance d’origines diverses.

41. Ne faites de l’innovation la responsabilité d’un petit groupe de personnes uniquement. Faites de l’innovation la responsabilité de tous. Avec des objectifs pour chacun à ce niveau, souples et réalistes.

44. Le principe de l’allocation de ressources est le dernier bastion de la « planification à la soviétique » en entreprise. Pensez les opportunités d’innovation comme « des aimants à ressource ».

48. Otez les obstacles qui empêchent tout individu de communiquer des idées courageuses et neuves au top management

La liste complète des 50 recommandation est consultable ici.

(Photo Flickr Purrrpl_Haze)

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