Travail du futur : personne ne paiera plus pour un diplôme ou une localisation

Dix tendances qui devraient se confirmer en 2010

Exercice de style habituel au mois de décembre : les prédictions pour l’année qui vient. Le magazine américain Forbes est l’un des premiers à s’y risquer, en collaboration avec le consultant Catalyst. N’oublions pas que nous n’entamerons pas seulement, dans trois semaines, une année nouvelle. 2010, c’est aussi une décennie neuve qui s’ouvre.

Les applications migrent vers le cloud (selon l’image d’un nuage d’ordinateurs en réseau)

L’entreprise organisée comme un orchestre symphonique, c’est terminé. Place à l’entreprise « Jazz band »

L’entreprise doit laisser de la place à la créativité, comme dans un groupe de jazz

Marc Timmerman est directeur exécutif Europe pour la gestion de Talent pour le groupe international Hudson, spécialisé dans le conseil en Ressources humaines.

Dans notre contexte actuel post-20 ème siècle, explique-t-il dans la vidéo ci-dessous, beaucoup d’entreprise sont organisées de façon rigides, directive, à la façon d’un orchestre symphonique. Peu à peu, ces dernières vont migrer vers un modèle laissant plus de place à la créativité et à l’improvisation encadrée. Dans cette nouvelle configuration, le leader se trouvera au milieu du groupe, plus au-dessus d’eux. Comme dans un orchestre de jazz (cf aussi les théories de Mintzberg, à ce sujet).

Les entreprises évaluent les compétences et le Q.I. de leurs employés. Elles ne cherchent pas à connaître leurs aspirations personnelles. C’est une erreur…

Les entreprises, selon Marc Timmerman, dans la vidéo suivante,  conservent par ailleurs une approche très traditionnelle, limitative, en matière d’évaluation et de connaissance de leurs employés et cadres. Elles n’ont pas encore véritablement intégré les changements de valeurs dans la société, ni transposé celles-ci dans leurs propres politiques de gestion des ressources humaines (RH).

Ainsi, note Marc Timmerman, la génération des Baby boomers, qui a pratiquement toujours vu sa carrière comme une longue progression continue, ne comprend pas que quelqu’un de plus jeune, aujourd’hui, puisse refuser une promotion. Selon l’ancien système de valeur, une telle attitude est incompréhensible.

Mais le système de valeurs à changé. Les générations Gen X (trentenaires) et Gen Y (moins de 28 ans) ont vu leur parents sacrifier beaucoup de choses pour leur travail, pour un gain somme toute maigre, estiment-ils. Beaucoup n’en veulent plus.

Les départements RH doivent prendre conscience de cette nouvelle réalité, clame Marc Timmerman. Elles doivent notamment apprendre à connaître et à cartographier les aspirations individuelles.

De plus en plus, les personnes construisent leur propre plan de développement et de carrière (voir cette enquête menée en Belgique, par exemple). Elles définissent l’équilibre qu’elles veulent entre leur vie privée et leur vie professionnelle. Ils bâtissent tout seul leur propre réseau professionnel.

Le phénomène va s’accélérer avec l’utilisation grandissante des réseaux sociaux et du web 2.0. Et la génération Y va amplifier le glissement.

Netflix: « Plus l’entreprise grandit en taille, plus nous donnons de liberté à nos employés »

« Un super lieu de travail, ce n’est pas recevoir des petits soins pour tout, consommer des expressos à volonté, avoir accès à un buffet de sushis ou s’activer dans de beaux bureaux…. Un chouette lieu de travail, ce sont de collègues fantastiques  » (…) « On ne juge pas nos employés par le nombre de soirs ou de week-ends qu’ils passent au bureaux » (…) « La croissance de notre entreprise s’accompagne d’une hausse de la liberté des employés de façon à attirer des personnes innovantes  ». La société américaine de location de DVD par correspondance Netflix (2.000 salariés, 10 millions d’abonnés) applique quotidiennement, en son sein, le contenu de ces quelques aphorismes provocants.

En matière de recrutement, Netflix joue d’abord sur un registre plutôt élitiste. Elle veut les meilleurs. Pour y parvenir, la firme promeut un nouveau type d’organisation favorisant une plus grande autonomie individuelle, des relations informelles et un contrôle basé sur les valeurs plutôt que sur les processus. Netflix détaille cette vision dans une présentation à voir ci-dessous.

Plus une entreprise grandit, plus elle rigidifie ses processus aux dépens de la créativité

Quand une organisation croît en taille, constate Netflix, son fonctionnement devient plus complexe. La direction tend souvent à réagir de la même façon: plus l’organisation grandit, plus elle resserre le contrôle sur ses employés, via des procédures sans cesse plus strictes. Le but: éviter le chaos.

En optant pour cette voie, le management pave toutefois le chemin d’une nouvelle difficulté. Les talents fuient les procédures rigides qui laissent peu de place à la créativité. Soit ils se détournent de l’entreprise. Soit ils passent en mode passif et ne s’investissent plus qu’un minimum.

Sur le court terme, le resserrement des processus peut avoir un impact positif sur le résultat. L’effet, toutefois, n’est pas de longue durée. L’organisation génère des foyers d’inertie. Les employés, valorisés par rapport à l’application des processus actuels, résistent au changement.

Or, l’environnement économique est mouvant. De nouvelles technologies et de nouveaux concurrents apparaissent sans cesse.  L’entreprise ne parvient plus à s’adapter assez vite aux nouvelles circonstances de marché.

Chez Netflix, plus l’entreprise augmente en taille, plus la marge de liberté des salariés croît

NetFlix ne gère pas la croissance de son organisation selon le schéma prédécrit. Pour Netflix, à mesure que le business prend de l’importance, il s’agit d’élargir l’espace de liberté laissé aux employés. Voici quelques ingrédient de la recette version Netflix :

• Avoir une culture d’entreprise qui promeut la liberté et la responsabilité  individuelles

Par exemple, pour les congés, pas de règlements. L’auto-régulation règne. « Nos salariés sont d’accord de répondre à des emails à 23h, le soir. Sans règle écrite. Nous devons faire preuve de la même flexibilité ». En matière de frais professionnels, le code de conduite se résume en une phrase: agissez dans le meilleur intérêt de Netflix.

Et cela marche. « Nous n’avons pas de code vestimentaire. Jusqu’ici, pourtant, personne n’est encore venu travailler tout nu« , rétorque sur un ton amusé la direction de Netflix aux personnes dubitatives.

• Avoir un management qui donne du contexte plus qu’il ne contrôle

« Si vous voulez construire un bateau, il est inutile de réunir des hommes, de leur donner des ordres et de répartir les tâches. Donnez-leur simplement l’envie de partir à la découverte des mers lointaines« . Netflix se réfère volontiers à ces mot de Saint-Exupery. « Chez nous, le management définit le contexte. Il ne passe pas son temps à vérifier constamment toute chose« . Pour l’entreprise, il est nécessaire de mettre  en place des objectifs clairs,  pouvoir définir et expliquer la stratégie générale et faire preuve de transparence dans les décisions.

Le ciment de l’organisation ne réside pas dans les processus mais dans les valeurs partagées, l’adhésion aux objectifs communs et la confiance dans les individus, ajoute-t-on chez Netflix. « Nous faisons confiance aux personnes, par exemple, en ce concerne la gestion d’une enveloppe budgétaire sur trois mois. On ne demande pas cinq signatures pour toute dépense supérieure à 5.000 dollars ».

• Payer les meilleurs salaires en étant transparent sur la valeur de marché

Afin d’évaluer le salaire de ses salariés, trois questions: Qu’est ce que cette personne peut gagner ailleurs? Qu’est ce que cela couterait de payer un remplaçant? Quel salaire sommes-nous prêts à lui offrir s’il reçoit une offre plus intéressante ailleurs?

« Il est bon pour chaque employé de connaître sa « valeur de marché ». Nous en discutons ouvertement avec eux. Les rémunérations des cadres, notamment, sont fixées sur cette base plutôt qu’en fonction de grilles de salaires internes », explique-t-on chez Netflix.

En 2008, Netflix a réalisé un chiffre d’affaire de 1,33 milliard de dollars, en progression de 13% par rapport à l’année précédente. L’entreprise innove, également dans son modèle économique. Depuis 2007, elle a élargi son spectre de services en lançant dans le streaming de films sur internet. La firme noue d’importants partenariats, également, avec les grandes majors d’Hollywood.

Bien consciente de l’environnement économique dans lequel elle évolue, Netflix sait que sa survivre dépend de son agilité,  sa réactivité et sa capacité d’innovation. De cette manière, l’entreprise est prête à faire face aux changements, d’où qu’ils viennent. Elle ne se laisse pas écraser par son propre poids.

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Donner le pouvoir aux personnes dans l’entreprise du 21ème siècle

Les différentes facettes de l’innovation dispatchée mondialement

Hubert Schmitz et Simone Strambach sont professeurs en économie politique et en en géographie économique respectivement dans les universités du Sussex, au Royaume-Uni, et de Marburg, en Allemagne. Au mois de mai 2008, ces deux experts ont publié un intéressant article, sous l’égide de l‘Institute of Development Studies, concernant la décomposition internationale des processus d’innovation. Cette analyseà la fois historique et inspirée mérite le détour.

AU XXème siècle, rappellent les auteurs, l’innovation était essentiellement le résultat des investissements consentis par les centres de recherche industriels. Ceux-ci étaient localisés à proximité du siège des grandes multinationales. Cette situation s’est modifiée en profondeur à partir des années 90. La mise en oeuvre des activités innovantes a basculé d’un mode d’organisation interne, auto-suffisant du point de vue des savoir-faire, vers une architecture d’innovation décentralisée. Ouverte ou semi-ouverte.

Dans la foulée, cette décentralisation a entraîné la mise en place de processus plus complexes qu’auparavant. Des communautés de « connaissance » se constituent. Elles permettent notamment de réduire les cycles d’innovation et de pouvoir gérer cette complexité croissante de la connaissance. Ces communautés peuvent être internes (plusieurs départements qui collaborent ensemble, diverses filiales de production impliquées dans la R&D, etc.) ou externes. Dans ce dernier cas, le processus le plus classique est le mandat donné par une entreprise à une agence ou un centre de recherche universitaire.

Mais des entités privées, créatrice de nouveau savoir-faire, peuvent aussi être sollicitées. En Allemagne, par exemple, le secteur automobile commande à des PME la conception et la mise au point de composants intermédiaires.

Selon les auteurs, ce dernier modèle s’intensifie. Les entreprises cherchent de plus en plus à puiser dans le pool de talents spécifique à leur métier qui voit le jour à l’échelon planétaire grâce notamment à de nouveaux outils en ligne (cf ainsi le réseau global d’experts Innocentive). Elles demandent aussi à leurs partenaires d’améliorer d’eux mêmes les processus mais aussi…. les produits qu’elles leur commande. Le volant des services offerts semble sans limite.

A leur tour, ces sous-traitants industriels de la première heure se transforment également en « knowledge company », au même titre que leurs commanditaires. De la sorte, ils peuvent s’ouvrir à de nouveaux marchés et sortir de la relation exclusive avec leur contractant. Typiquement, certaines entreprises de Taïwan ont suivi cette voie. Au fur et à mesure, elles ont proposé des solutions complètes (R&D comprise) pour la production d’ordinateurs, par exemple. Le commanditaire n’a plus qu’à poser sa marque. De même, un des systèmes informatiques utilisés par les restaurants McDonald’s dans le monde est désormais développé et entrentenu par une société brésilienne basée à Sao Paulo.

La puissance des grandes marques (Dell, HP, …), néanmoins, subsiste. Ces dernières n’ont pas tout externalisé. Au contaire. Elles conservent la main sur le noyau stratégique de leur propre valeur ajoutée. On peut cependant dire que la relation devient plus équilibrées entre les partenaires.

Selon l’article, il n’existe en tout cas aucune automaticité dans la transition qui mène d’une structure basée sur la production à une architecture toute entière focalisée sur l’innovation. Les modèles de distribution mondiale des activités d’innovation ne suivent par ailleurs pas un schéma unique. Au contraire, les différentes formes d’organisation décentralisées des activités d’innovation (ouverte, fermée, locale, mondiale, etc.) se complètent. Elles ne sont pas antinomiques.

La proximité géographique des acteurs impliqués dans un projet innovant demeure un atout considérable, la connaissance tacite permettant, notamment, de gagner du temps dans le processus d’intéraction entre les participants. De même, la concentration des compétences dans un lieu, une ville, une région, constitue également un avantage majeur. Comme indiqué, les grandes entreprises réclament des solutions d’ensemble dans leurs demandes de sous-traitance. Aussi, les auteurs de l »article croient à l’émergence de hubs d’innovation où il sera possible de composer son menu en fonction de ses besoins de connaissance, le réseaux d’experts, … Hong Kong ou Singapour appartiendraient déjà à cette catégorie naissante. Mais d’autres places dans le monde sont pressées de ce positionner à ce niveau. Pas seulement dans les pays occidentaux, loin s’en faut…

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