On n’y est pas encore, mais EADS (Airbus) et General Electric (GE) testent déjà, aujourd’hui, le recours à des « imprimantes 3D » pour fabriquer à distance des pièces très sensibles. 

Le laboratoire EADS de Fulton, au Royaume-Uni, a pu ainsi produire des pièces de métal en utilisant un système utilisant des lasers pour chauffer un matériau à base de poudre métallique pour lui donner la forme indiquée.

GE, de son côté, envisage de faire produire à l’aide d’ « imprimante 3D » certains composants de ses moteurs d’avion, comme des pâles de turbine, pour les utiliser d’abord dans le cadre de simulations. Le conglomérat industriel américain examine, par ailleurs, l’opportunité d’étendre cet usage dans ses autres domaines d’activité comme les appareils médicaux.

Précision, légèreté et coût de l’ « imprimante 3D »

Les imprimantes 3D ont plusieurs avantages.

Le premier est sans doute celui de la réduction des coûts et du poids des objets produits.

Contrairement aux techniques traditionnelles de fabrication de pièces via usinage (on sculpte les pièces avant de les assembler), l’imprimant 3D peut produire celle-ci directement par moulage et, surtout, la reproduire. Les pièces sont littéralement parfaites, identiques, sans défaut. D’où, des économies de matière, puisqu’il n’y a pas de déchets, et de poids (il n’y a pas de surplus).

Autre avantage, bien sûr : l’ubiquité. Les coordonnées sont transmises par voie digitale. Une même pièce peut être fabriquée instantanément à l’autre bout du monde.

Le programme FabLab (mené par le centre Bits and Atoms, du MIT) a permis, par exemple, la production de prototype à distance, dans des implantations au Ghana ou en Inde.

Mass-customization : l’usine à domicile

La perspective de dématérialiser la production d’objet n’appartient déjà plus tellement à la science fiction. Certains opérateurs chanceux l’utiliseraient déjà depuis plusieurs années.

Mais à l’ère du time to market et des coûts élevés de l’énergie, les opérateurs observent attentivement l’évolution de la technologie en matière de printer 3D.

En 2010, le groupe d’expédition DHL, sentant sans doute le vent se lever à long terme, a organisé en son sein un atelier à cette thématique.

Dans l’avenir, grâce à la production 3D, la mass-customisation apportera la possibilité aux consommateurs d’accéder à un produit à la fois industrialisé, et donc moins coûteux, et personnalisé. Les matériaux utilisés par les « imprimantes 3D » deviennent de plus en plus nombreux : métal, plastique, bois, résine,… Même le prix des équipements baisse. Certaines imprimantes 3D s’achètent aujourd’hui à partir de 10.000 $. Pas encore de quoi la garder dans son salon. Mais l’appareil (de base) est d’ores et déjà accessible pour des entreprises ou des groupements d’acheteurs.

D’autres services, par ailleurs, comme Shapeways, aux Etats-Unis, permettent déjà de produire un objet en téléchargeant les données techniques via un site internet. A l’instar d’un service de développement de photos en ligne…

L’industrie sans usine, l’usine digitale, l’entreprise totalement décentralisée…

On pouvait déjà outsourcer les services et tâches non directement stratégiques de l’entreprise. L’open innovation permet de décentraliser les efforts en matière de R&D et d’innovation en s’insérant dans des réseaux.

Avec le 3D printing, la distribution de l’entreprise franchira une étape supplémentaire.

« Le temps nécessaire entre le design d’un produit et sa livraison directe auprès de l’acheteur va encore s’effondrer », prédit Will Sillar, un consultant britannique, dans le billet suivant.

Pour gagner en efficacité, les industries ont augmenté leur taille, par rachat ou croissance interne. Pour continuer à piloter ces navires de plus en plus gros, le management s’est professionnalisé, avec une attention soutenue sur la mise en place de processus très contrôlés, des règles formelles ainsi qu’une culture du savoir.

En 2011, une grande partie de notre bien être économique et des emplois créés en Europe ou aux Etats-Unis dépendent encore de ce savoir-faire en matière d’organisation.

La maîtrise des processus demeure l’un des différenciateurs majeurs en termes de création de valeur dans le monde de l’entreprise. Même aujourd’hui, il ne suffit pas d’avoir les produits les plus inventifs. Il convient aussi de les produire et de les distribuer de façon efficace pour gagner sur le terrain économique.

Le meilleur produit ne suffit pas pour être le plus rentable…

Prenons l’exemple de BMW. Quelle marque automobile est-elle plus admirée dans le monde ?

Pourtant, malgré la popularité planétaire de ses modèles, le constructeur bavarois enregistre des marges bénéficiaires significativement inférieures à celles de ses deux grands concurrents Mercedes Benz et Audi.

A la différence de BMW, groupe indépendant, Mercedes et Audi profitent de l’effet de taille lié à leur appartenance à un conglomérat industriel plus vaste.

Audi réduit ses coûts grâce aux synergies réalisées au sein du groupe Volkswagen, tandis que le puissance d’achat de Daimler benz (aussi actifs dans la production de camions et l’aéronatique) permet également, entre autres choses, de réduire le prix des composants.

Dans ce cas, les économies d’échelle font la différence.

Reste que la recherche de la taille maximale se paie en général par un autre prix : rigidité des structures internes, communication interne limitée voire défaillante, opacité, jeux politiques, manque d’innovation et de soutien à la motivation des travailleurs.

Ces maux brident souvent le potentiel de réaction et d’innovation des grandes entreprises, un handicap qui peut se payer cher à l’heure où l’imprévisibilité devient la règle…

A l’aube de cette nouvelle décennie, le Graal serait de créer des entreprises aussi innovantes et agiles que des startups, tout en préservant l’avantage économique lié à la taille.

Danser au son de l’entreprise 2.0 sans sacrifier ses marges ?

Gageure ? Certes. Mais des pistes apparaissent.

L’entreprise 2.0 apparaît comme l’un des modèles d’entreprise d’avenir, qui permettrait de transformer les éléphants dodus en danseuses étoiles.

Comment éviter, cela dit, que la décentralisation, liée au modèle 2.0, n’entraîne une diminution substantielle des économies d’échelle et, dès lors, de la marge bénéficiaire des grandes entreprises ?

Dans cet excellent billet, Marc Buyens, consultant chez Xpragma, pensent que la question de ne doit plus être posée en ces termes… :

« Nous assisterons de toute façon, dans les années qui viennent, a l’érosion rapide de l’avantage procuré par les économies d’échelles au sein d’une même entreprise, affirme Marc Buyens. Demain, les économies d’échelles se feront par le biais du Net, du cloud, via des plates-formes spécialisées. Cela ne se produira par du jour au lendemain. Mais nous allons dans cette direction. »

Les entreprises se focaliseront davantage sur leur coeur d’activité. En même temps, elles seront au centre de réseaux beaucoup plus étendus.

« La pression concurrentielle amènera ces entreprises à chercher [sur la Toile] de nouveaux interlocuteurs et partenaires. Ils deviendront des nomades dans leurs écosystèmes économiques. Ils adapteront en permanence leur trajectoire au destinations nouvelles qui s’imposent [...] Les entreprises devront développer des compétences identiques pour trouver au dehors, sur le cloud, les profils et les opportunités de demain »

La capacité de naviguer sur les réseaux virtuels procurera l’avantage compétitif de demain

La capacité de se transformer en entreprise nomade numérique induit, cependant, pour les employés de pouvoir maîtriser totalement la navigation sur les réseaux virtuels.

Ainsi, les réseaux sociaux deviennent déjà des ressources économiques majeures.

Kripashankar Rajappa, vice-président de CapGemini Financial Services au niveau mondial, va jusqu’à dire qu’une partie de l’activité économiques va se transférer sur les réseaux sociaux. L’innovation, la gestion de clientèle ou les opérations se passeront, pour une part, sur ces plates-formes sociales…

« Twitter, Facebook ou LinkedIn joueront un rôle croissant, par exemple, dans l’analyse des profils de clients, prédit Rajappa, dans les colonnes du Times of India. L’activité sur ces derniers ne se limitera plus, demain, à de simples fonctions de clavardage (chat) ou à d’échange avec des amis. Pas plus qu’ils ne seront uniquement le terrain de récréation des recruteurs. Chaque industrie, chaque entreprise commencera sans doute, prochainement, à utiliser les réseaux sociaux pour amélioration l’efficacité de leur communication, accroître leur productivité, engager ou définir le profil de leurs futurs clients« 

Pour Rajappa, les banques et les institutions financières, par exemple, adapteront leurs modèles classiques d’évaluation de la solvabilité et du crédit de leurs clients pour tenir compte de cette évolution.

La qualité du réseau et le niveau d’implication dans les « hubs » virtuels entreront de plus en plus en ligne de compte pour estimer la qualité de ceux-ci.

On peut penser que la démarche s’appliquera autant pour les individus que pour les entreprises.

Une nouvelle économie prend forme…

NB : Pour améliorer votre capacité à naviguer sur les réseaux sociaux et le web en 2010 sur le plan international, vous pouvez vous procurer le livre ‘Utiliser internet pour vendre à l’étranger » http://www.amazon.fr/Utiliser-internet-vendre-l%C3%A9tranger-Jean-Yves/dp/2805200888/ref=sr_1_1?ie=UTF8&s=books&qid=1293461623&sr=8-1

Jusqu’ici car LePointNet se retrouve propulsé aujourd’hui sur le terrain de jeu mondial des géants de l’informatique tels qu’Apple, Lenovo, HP, RIM ou Samsung…

Une tablette tactile indépendante, maintenant soutenue par Microsoft

La jeune entreprise brabaçonne s’est lancée dans un étonnant défi: celui de développer sa propre tablette ordinateur tactile. Elle existe.

La Dune est une tablette ordinateur totalement opérationnelle. Mieux, la tablette wallonne bénéficie désormais du soutien promotionnel d’un parrain de choix : Microsoft, le premier éditeur de logiciels au monde.

“Microsoft va nous aider à promouvoir la Dune en mettant à notre service une batterie de canaux marketing dont nous n’aurions pu rêver, à commencer par MSN, Hotmail, ou encore le rally annuel des événements Microsoft”, explique Benjamin Vanopbroek, entrepreneur de 26 ans, co-fondateur de LePointNet.

« Nous sommes arrivés au bon moment »

Mais pourquoi s’être lancé dans la conception et la fabrication d’une tablette tactile à l’instar d’un grande industriel de l’électronique ?

In tempore non suspecto… “L’année dernière, lorsque nous avons décidé de lancer notre projet de tablette tactile, ce marché n’était pas dans l’air du temps, indique Benjamin Vanopbroeck. Entre-temps, Appel a lancé son iPad. La firme a créé un énorme appel d’air mondial, qui aujourd’hui nous aspire”.

De fait, Dune arrive simplement au moment rêvé avec un produit prêt à l’emploi. La tablette wallonne tourne pour l’heure sous le système opérationnel Windows. Or, Microsoft cherche à maximiser les opportunités de positionner ce dernier sur les tablettes tactiles… L’enjeu est considérable. Goldman Sachs, par exemple, estime à 35 millions le nombre total de tablettes ordinateurs qui seront vendues dans le monde en 2011.

Si Apple (iOS) et Google (Android) ont pris une certaine avance sur leurs concurrents, Nokia (MeeGo), RIM (Playbook), HP (WebOS) ou Microsoft (Windows 7 et Windows Phone 7), pour ne citer qu’eux, sont en embuscade. Ces derniers redoublent maintenant d’efforts pour convaincre les constructeurs d’adopter leur plate-forme logicielle. Une initiative comme Dune arrive donc à point nommé pour le groupe de Bill Gates.

Le monde est un grand supermarché de composants

Mais comment une PME d’à peine 17 personnes est-elle parvenue à avancer si rapidement sur le terrain des multinationales de l’électronique de masse ? Car entre l’idée et la production du premier prototype de la Dune, il ne s’est écoulé que… quatre mois !

“Sept personnes ont travaillé sur le développement de la tablette”, précise Benjamin Vanopbroeck.

LePointNet n’était pas tout seul dans l’aventure. L’entreprise s’est appuyée sur le savoir-faire d’une entreprise partenaire, TechnyHub, autour de laquelle gravitent notamment d’anciens cadres expérimentés de grands groupes informatiques internationaux.

“Ces derniers connaissaient la musique, indique Benjamin Vanopbroeck. Ils connaissaient certaines fournisseurs de composants”.

C’est que l’univers de l’industrie fonctionne aujourd’hui comme un grand supermarché global.

“Processeurs, écrans, batteries, coques, cartes mères, etc. : chacun peut aujourd’hui se procurer les composant auprès des fournisseurs en Asie, note Benjamin Vanopbroeck. Apple ou Samsung s’approvisionnent d’ailleurs chez les mêmes”.

La firme belge s’est occupée de la conception, de la coordination du processus et des tests. Après quelques navettes entre l’Europe et la Chine, Benjamin Vanopbroeck a pu déballer la première Dune.

Imagerie pour entreprise

LePointNet négocie maintenant des accords de distribution pour la Dune, y compris dans de grandes chaînes internationales. La PME pourrait, comme d’autres, devenir une micro-multinationale.

La firme ne communiquera pas sur ses estimations de vente. Mais elle espère, pourquoi pas, pouvoir capter une petit partie du prometteur marché des tablettes tactiles.

Dans l’immédiat, cependant, LePointNet entend utiliser sa tablette dans le cadre d’application pour des usages commerciaux. C’était l’objectif initial du projet de tablette.

“Notre métier, au départ, est de fournir des solutions d’imagerie pour les entreprises et les show rooms, détaille Benjamin Vanopbroeck. Nous avions déjà des tables à écran tactile pour afficher des contenus dans des espaces commerciaux. Il nous manquait un outil convivial et de proximité pour les vendeurs, afin qu’ils puissent améliorer la relation avec leurs clients, de façon plus poche. Une tablette tactile, tel était l’outil idéal…”

Les applications migrent vers le cloud (selon l’image d’un nuage d’ordinateurs en réseau)

Marc Timmerman est directeur exécutif Europe pour la gestion de Talent pour le groupe international Hudson, spécialisé dans le conseil en Ressources humaines.

Dans notre contexte actuel post-20 ème siècle, explique-t-il dans la vidéo ci-dessous, beaucoup d’entreprise sont organisées de façon rigides, directive, à la façon d’un orchestre symphonique. Peu à peu, ces dernières vont migrer vers un modèle laissant plus de place à la créativité et à l’improvisation encadrée. Dans cette nouvelle configuration, le leader se trouvera au milieu du groupe, plus au-dessus d’eux. Comme dans un orchestre de jazz (cf aussi les théories de Mintzberg, à ce sujet).

Les entreprises évaluent les compétences et le Q.I. de leurs employés. Elles ne cherchent pas à connaître leurs aspirations personnelles. C’est une erreur…

Les entreprises, selon Marc Timmerman, dans la vidéo suivante,  conservent par ailleurs une approche très traditionnelle, limitative, en matière d’évaluation et de connaissance de leurs employés et cadres. Elles n’ont pas encore véritablement intégré les changements de valeurs dans la société, ni transposé celles-ci dans leurs propres politiques de gestion des ressources humaines (RH).

Ainsi, note Marc Timmerman, la génération des Baby boomers, qui a pratiquement toujours vu sa carrière comme une longue progression continue, ne comprend pas que quelqu’un de plus jeune, aujourd’hui, puisse refuser une promotion. Selon l’ancien système de valeur, une telle attitude est incompréhensible.

Mais le système de valeurs à changé. Les générations Gen X (trentenaires) et Gen Y (moins de 28 ans) ont vu leur parents sacrifier beaucoup de choses pour leur travail, pour un gain somme toute maigre, estiment-ils. Beaucoup n’en veulent plus.

Les départements RH doivent prendre conscience de cette nouvelle réalité, clame Marc Timmerman. Elles doivent notamment apprendre à connaître et à cartographier les aspirations individuelles.

De plus en plus, les personnes construisent leur propre plan de développement et de carrière (voir cette enquête menée en Belgique, par exemple). Elles définissent l’équilibre qu’elles veulent entre leur vie privée et leur vie professionnelle. Ils bâtissent tout seul leur propre réseau professionnel.

Le phénomène va s’accélérer avec l’utilisation grandissante des réseaux sociaux et du web 2.0. Et la génération Y va amplifier le glissement.

En matière de recrutement, Netflix joue d’abord sur un registre plutôt élitiste. Elle veut les meilleurs. Pour y parvenir, la firme promeut un nouveau type d’organisation favorisant une plus grande autonomie individuelle, des relations informelles et un contrôle basé sur les valeurs plutôt que sur les processus. Netflix détaille cette vision dans une présentation à voir ci-dessous.

Plus une entreprise grandit, plus elle rigidifie ses processus aux dépens de la créativité

Quand une organisation croît en taille, constate Netflix, son fonctionnement devient plus complexe. La direction tend souvent à réagir de la même façon: plus l’organisation grandit, plus elle resserre le contrôle sur ses employés, via des procédures sans cesse plus strictes. Le but: éviter le chaos.

En optant pour cette voie, le management pave toutefois le chemin d’une nouvelle difficulté. Les talents fuient les procédures rigides qui laissent peu de place à la créativité. Soit ils se détournent de l’entreprise. Soit ils passent en mode passif et ne s’investissent plus qu’un minimum.

Sur le court terme, le resserrement des processus peut avoir un impact positif sur le résultat. L’effet, toutefois, n’est pas de longue durée. L’organisation génère des foyers d’inertie. Les employés, valorisés par rapport à l’application des processus actuels, résistent au changement.

Or, l’environnement économique est mouvant. De nouvelles technologies et de nouveaux concurrents apparaissent sans cesse.  L’entreprise ne parvient plus à s’adapter assez vite aux nouvelles circonstances de marché.

Chez Netflix, plus l’entreprise augmente en taille, plus la marge de liberté des salariés croît

NetFlix ne gère pas la croissance de son organisation selon le schéma prédécrit. Pour Netflix, à mesure que le business prend de l’importance, il s’agit d’élargir l’espace de liberté laissé aux employés. Voici quelques ingrédient de la recette version Netflix :

• Avoir une culture d’entreprise qui promeut la liberté et la responsabilité  individuelles

Par exemple, pour les congés, pas de règlements. L’auto-régulation règne. « Nos salariés sont d’accord de répondre à des emails à 23h, le soir. Sans règle écrite. Nous devons faire preuve de la même flexibilité ». En matière de frais professionnels, le code de conduite se résume en une phrase: agissez dans le meilleur intérêt de Netflix.

Et cela marche. « Nous n’avons pas de code vestimentaire. Jusqu’ici, pourtant, personne n’est encore venu travailler tout nu« , rétorque sur un ton amusé la direction de Netflix aux personnes dubitatives.

• Avoir un management qui donne du contexte plus qu’il ne contrôle

« Si vous voulez construire un bateau, il est inutile de réunir des hommes, de leur donner des ordres et de répartir les tâches. Donnez-leur simplement l’envie de partir à la découverte des mers lointaines« . Netflix se réfère volontiers à ces mot de Saint-Exupery. « Chez nous, le management définit le contexte. Il ne passe pas son temps à vérifier constamment toute chose« . Pour l’entreprise, il est nécessaire de mettre  en place des objectifs clairs,  pouvoir définir et expliquer la stratégie générale et faire preuve de transparence dans les décisions.

Le ciment de l’organisation ne réside pas dans les processus mais dans les valeurs partagées, l’adhésion aux objectifs communs et la confiance dans les individus, ajoute-t-on chez Netflix. « Nous faisons confiance aux personnes, par exemple, en ce concerne la gestion d’une enveloppe budgétaire sur trois mois. On ne demande pas cinq signatures pour toute dépense supérieure à 5.000 dollars ».

• Payer les meilleurs salaires en étant transparent sur la valeur de marché

Afin d’évaluer le salaire de ses salariés, trois questions: Qu’est ce que cette personne peut gagner ailleurs? Qu’est ce que cela couterait de payer un remplaçant? Quel salaire sommes-nous prêts à lui offrir s’il reçoit une offre plus intéressante ailleurs?

« Il est bon pour chaque employé de connaître sa « valeur de marché ». Nous en discutons ouvertement avec eux. Les rémunérations des cadres, notamment, sont fixées sur cette base plutôt qu’en fonction de grilles de salaires internes », explique-t-on chez Netflix.

En 2008, Netflix a réalisé un chiffre d’affaire de 1,33 milliard de dollars, en progression de 13% par rapport à l’année précédente. L’entreprise innove, également dans son modèle économique. Depuis 2007, elle a élargi son spectre de services en lançant dans le streaming de films sur internet. La firme noue d’importants partenariats, également, avec les grandes majors d’Hollywood.

Bien consciente de l’environnement économique dans lequel elle évolue, Netflix sait que sa survivre dépend de son agilité,  sa réactivité et sa capacité d’innovation. De cette manière, l’entreprise est prête à faire face aux changements, d’où qu’ils viennent. Elle ne se laisse pas écraser par son propre poids.