La vision de Toyota concernant l’arrivée de la voiture électrique

Dans le secteur automobile, l’innovation passe de plus en plus par les startups

Voici quelques années, les innovations venaient des constructeurs automobiles eux-mêmes.

Daimler Benz, General Motors, PSA, Ford, Mitsubishi… Tous dépensent encore des sommes considérables en recherche et développement.

Il semble pourtant que les véritables innovations de ruptures ne viennent plus aujourd’hui des grands noms du secteur.

Les constructeurs automobiles ont perdu le monopole de l’innovation

Les groupes automobiles traditionnels ont perdu leur monopole de l’innovation, en particulier, dans le domaine des véhicules électriques.

« A force de miser en permanence, voire uniquement, sur la réduction des coûts de production, les rachats et les consolidations d’entreprises, les constructeurs ont un peu perdu le sens de l’innovation« , pense Yves Toussaint, l’administrateur délégué de Green Propulsion, une spinoff de l’université de Liège spécialisé dans les motorisations électriques.

A l’instar de secteurs très réactifs comme ceux l’industrie du web ou celle des biotechnologies, dans l’automobile, les innovations de ruptures semblent désormais venir de startups.

Des startups développent aujourd’hui des véhicules complets

Ainsi, Green Propulsion proposera l’Imperia, dans le courant de l’année 2011 (voir photo ci-dessus). Il s’agit d’un petit coupé sport dit « plug-in hybride« , utilisant une motorisation mixte électrique (avec rechargement, entre autre, sur le réseau électrique) et thermique. A peine 50g d’émissions de CO2.

Développement, assemblage, design,… La startup liégeoise maîtrise le processus quasiment de A à Z .

L’Imperia n’est pas une exception dans ce paysage en recomposition du secteur de l’automobile.

D’autres exemples…

Coda, une société californienne, s’apprête à commercialiser également un véhicule électrique familial. La société, partenaire du fabricant de batteries chinois Tiajin Lishen, aurait déjà reçu des commandes en provenance de l’Etat de Californie.

Citons encore la Think, une autre voiture électrique pour l’utilisation urbaine, conçue par une société norvégienne.

Ou encore la BO, dessinée par le designer italien Pininfarina et fabriquée par le groupe français Bolloré.

Tenir à l’oeil les startups

Certes, certains grands groupes ont été à l’origine de grandes innovations ces dernières années. Le Japonais Toyota, avec la Prius et son moteur hybride, énorme succès commercial aux Etats-Unis, notamment, entre dans cette catégorie.

Même Toyota, néanmoins, s’appuie aujourd’hui sur les startups, semble-t-il, pour gagner du temps en matière d’innovation.

Le champion de la voiture hybride vient d’annoncer un rapprochement avec Tesla, une jeune société californienne qui a mis au point un roadster électrique désormais commercialisé auprès d’une clientèle (très) branchée.

Tesla bénéficiera d’un accès au carnet d’adresses de fournisseurs de Toyota. Ce dernier apportera sans doute également sa force commerciale, son réseau de distribution, son savoir-faire en matière de production…

Encore une fois,  les idées neuves et les sursauts technologiques ne sont toutefois plus l’apanage des seuls géant de l’automobile planétaire.

De petits acteurs inconnus peuvent surgir demain avec une révolution en main.

Autant le savoir et guetter de ce côté…

Essai d’une voiture électrique chez Nissan

Jeremy Rifkin: « Nous sommes désormais interconnectés dans notre biosphere comme nous le sommes dans la blogosphère »

Jeremy Rifkin: une conférence le 11 mai à Bruxelles

Jeremy Rifkin est l’un de ces penseurs de notre temps auxquels les « Grands » de ce monde aiment volontiers prêter l’oreille.

Auteur à succès, ce professeur de la prestigieuse Wharton Business School a conseillé de nombreux CEO’s et chefs d’Etat sur les tendances profondes en train de modifier le relief de la société et de l’économie.

Le 11 mai prochain, Jeremy Rifkin donne une conférence à Bruxelles, organisée par Econopolis. Entreprise Globale est partenaire de cet événement, dont vous pouvez consulter le programme en cliquant sur l’image ci-dessous. Le lien permet également de s’inscrire.

« Une civilisation de l’empathie, plus une économie de l’égoïsme »

Pour Jeremy Rifkin, nous entrons dans la troisième phase de la révolution industrielle. Moins, cela dit, pour des raisons technologiques que pour des raisons culturelles.

Tel est le thème de son dernier livre : « The Empathic Civilization« .

Des raisons culturelles ? Et bien oui.

L’essayiste se remémore, à ce titre, une discussion qu’il eut avec le Premier ministre espagnol, Jose Luis Zapatero, lors d’une rencontre entre les deux hommes.

« Zapatero est philosophe de formation, relate Jeremy Rifkin, dans une interview video reprise ci-dessous. La première action qu’il prit arrivé à la tête du gouvernement espagnol ne fut ni un geste politique, ni une mesure de caractère économique. Il a dit: je veux me battre contre le machisme dans la société, car ce mode de pensée hiérarchique et patriarcal qui perdure nous empêche d’arriver au monde empathique que nous appelons de nos voeux ».

Capitalisme distribué

Nous entrons désormais dans une ère de capitalisme beaucoup plus distribué.

A mesure que les défis économiques, technologiques et environnementaux, deviennent globaux, les décideurs se verront de moins en moins comme les chefs de territoires délimités mais comme de plus en plus comme les membres d’une « biosphère », la Terre. Dans ce nouveau contexte, ils privilégieront la collaboration par rapport à la confrontation.

Cela vaut pour des Etats. Mais également pour des entreprises…

Inutile de dire, à ce titre, que les valeurs écologiques joueront un rôle encore plus déterminant dans cette économie du futur que ce que nous voyons au présent.

Un homo sapiens qui devient homo empathicus

« Certains diront que c’est impossible. Que l’homme est guidé d’abord par son propre égoïsme et ses intérêts individuels. Si c’est le cas, comment expliquer que des milliers de personnes ont coopéré et coopèrent encore spontanément, à distance, pour créer des choses comme le système opérationnel Linux, l’encyclopédie en ligne Wikipedia ou d’autres projets complexes… ? « 

La monté en puissance de nouvelles valeurs dans la société, en particulier chez les plus jeunes, démontre, selon Rifkin, ce passage vers un « Homo Empathicus » préoccupé par des actions qui procurent du bien à lui-même, mais aussi à la collectivité.

« Regardez comment les jeunes communiquent déjà aujourd’hui de façon totalement ouverte et transparente sur internet. La nouvelle génération voit de plus en plus le bonheur selon le prisme de la ‘qualité de vie’ (…) Cette évolution va nous amener à repenser la notion même de propriété individuelle, prévient l’essayiste américain.

Les entreprises devront adapter leur mode de fonctionnement à ce nouveau contexte. Rifkin prône ainsi des formes de management qui impliqueront beaucoup de sensibilité, d’écoute et d’empathie vis-à-vis des employés.

Car, en définitive, la troisième révolution que décrit Jeremy Rifkin est celle dans laquelle le pouvoir est confié à l’individu

« Grâce aux possibilité offertes par les technologies vertes, les individus généreront demain leur propre énergie comme ils génèrent, aujourd’hui déjà, leur propre information [les réseaux sociaux et internet]. Le changement est majeur »

Comment GDF-Suez anticipe les glissements dans son modèle économique

Les autorités de la ville de Bâle entendent rendre la ville totalement indépendante des énergies fossiles à l’horizon 2011. L’effort encore à accomplir, il est vrai, n’est plus très conséquent. Entre 80 et 90% de l’approvisionnement énergétique de la cité helvète provient déjà de sources renouvelables (hydroélectricité, solaire, etc.).

Une économie disruptive, quel que soit le secteur

Pour les quidams que nous sommes, cette information est plutôt sympathique. Mais pour un grand groupe producteur d’électricité, la décision de Bâle détonne.

« Bâle, c’est 180.000 habitants, observe Alain Ballot, responsable de la cellule d’intelligence économique du groupe GDF-Suez. Imaginons demain que, en Europe, toutes les villes de plus de 150.000 habitants fassent le même choix. Qu’est-ce que cela changerait pour nous, GDF-Suez ? ».

Aujourd’hui, même une activité aussi lourde, séculière et intensive en capital que la production et la distribution d’énergie n’est plus immunisée contre les chambardements rapides qu’engendre notre époque.

La décision bâloise est le signal d’un glissement majeur dans le métier. Il convient dès lors, non seulement, d’en capter les premières secousses. Mais il faut aussi être capable d’en donner une interprétation correcte.

Interpeller en interne: une démarche décisive

« Voici seulement six ans, en 2003, les dirigeants considéraient que les énergies renouvelables étaient et resteraient un gadget en comparaison du nucléaire, observe Laurent Hassid, conseiller en intelligence économique du groupe GDF, dans la video ci-dessous (enregistrée par TechtocTV). Nous venons de très loin, en la matière »

Il a fallu convaincre la direction d’explorer cette voie.

Suez (alors encore séparé de GDF) s’est engagée dans la voie du renouvelable. Mais peut-être un peu tard.

En 2007, Suez, via sa filiale Electrabel, a racheté la Compagnie des vents pour 750 millions d’euros. Une somme élevée, critiquée à l’époque. Si le groupe de Gérard Mestrallet avait anticipé plus rapidement, un ou deux ans plus tôt, Electrabel aurait sans doute racheté la Compagnie des vents pour un montant très inférieur.

Les efforts insuffisants en termes d’anticipation ont, dans certains cas, un coût économique très mesurables.

L’information que l’on a détectée révèle l’information que l’on n’a pas encore

Alors, comment procède aujourd’hui GDF-Suez ?

Pour que la captation des signaux faibles se traduisent par des décisions décisives pour l’avenir de l’entreprise, la façon d’interpeller les dirigeants en interne est déterminante.

Dans le cas de GDF, Alain Ballot a montré que BP Solar, filiale du groupe pétrolier BP, réalisait, déjà en 2003, 2 milliards de dollars de chiffre d’affaires dans le domaine de l’énergie solaire. La direction du groupe a alors pris conscience des conséquences de la croissance de cette activité pour le futur de l’entreprise française.

Une information pertinente est souvent le point de départ de l’interpellation réussie. A partir d’elle, tout peut s’enchaîner :

« Première étape: on identifie en quoi l’action de quelqu’un ou quelque chose (à l’instar de la décision des autorités de Bâle) est porteuse de rupture, détaille Laurent Hassid. Ensuite, on examine ce que font les best in class dans ce domaine. L’information que l’on a détectée révèle ainsi l’information que l’on n’a pas encore. Une fois relevé le cas de BP Solar, la question amenée : que font les autres pétroliers ? Cette approche fournit un fil conducteur pour opérer des recherches approfondies. Enfin, une fois les conclusions tirées, reste ensuite à transposer en actions à prendre pour soi. »

« Autre information déterminante, alors: en 2002-2003, nous avions aussi constaté que le ticket moyen des acteurs dans les énergies renouvelables était passé de 300 millions à 500 millions d’euros, ajoute Alain Ballot. Ce n’était plus négligeable. Avant c’était presque rien. La donne changeait ».

Etre prêt à tout et à l’écoute de tout

Aujourd’hui, la cellule d’intelligence économique de GDF-Suez n’exclut aucun signal, d’aucune source.

« Google, voici quelques temps, a montré sa vision de l’énergie à l’horizon 2030. Google n’est pas un acteur de l’énergie classique, tels qu’E.ON, EDF ou nous. Mais nous nous devons d’être attentifs. Qu’est-ce que cela veut dire ? Y a-t-il un contenu stratégique pour nous ? »

GDF-Suez est attentif à d’autres tendances lourdes susceptibles de métamorphoser très profondément le modèle économique du secteur de l’énergie.

De plus en plus de consommateurs, par exemple, deviennent producteurs autonomes d’électricité. Ils n’hésitent plus à se débrancher du réseau de distribution classique (grid). Qu’est-ce qui peut remettre davantage en cause le socle sur lequel repose le métier d’un groupe tel que GDF-Suez ? Aux Etats-Unis, en 2006, déjà, 180.000 familles étaient « déraccordées » du grid. Leur nombre augmente de 33% par an. D’autres foyers connectés, par ailleurs, deviennent de plus en plus souvent des fournisseurs nets d’électricité pour le réseau. Le centre de gravité se déplace donc.

Aura-t-on encore besoin, demain, des gestionnaires de centrales électriques ou de gaz comme GDF-Suez ?

Certes, il reste encore de la marge. Mais une entreprise, pour sécuriser son avenir, se doit d’être en position d’imaginer l’impensable. De repenser les bases de son modèle ancestral.

« La maîtrise de l’énergie va devenir fondamentale, pointe Alain Ballot. Pour GDF-Suez, aider les gens à ne pas consommer de l’énergie deviendra peut-être, demain, aussi important que la leur vendre »

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« Nous avons construit un bâtiment écologique passif,… et tout le monde parle de nous »

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