« Demain, nous n’achèterons plus des produits. Nous louerons leur fonction » (Paris 2.0)

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Les fragiles mégalopoles chinoises

Comment GM, en 2003, a stoppé son programme de voiture électrique

« La voiture n’émet quasi aucun gaz d’échappement. On pourrait la faire rouler indéfiniment dans un lieu couvert et fermé sans s’asphyxier. Le véhicule, baptisé EV1, promettait un immense avenir ». C’était il y a vingt ans. A Détroit. Chez General Motors (GM). Le premier groupe automobile de la planète capitalisait alors des années d’avances sur les constructeurs japonais dans le domaine des voitures électriques. Mais la EV1 a fini au musée. « Ils ont préféré s’accrocher confortablement à l’acquis et aux certitudes à court terme. Ils ont limité l’ampleur des innovations, se sont braqués sur l’immédiat pour investir dans la fabrication d’énormes 4X4 et pick ups, inadaptés à l’évolution attendue des besoins », déplore, amère, l’écrivain M.L. Zambrana, qui a grandi à Détroit. Le programme de petite voiture électrique de GM  fut définitivement abandonné en 2003.

Aujourd’hui, alors que GM prépare sa mise en faillite provisoire, Toyota ou Honda ont pris une décennie d’avance, au moins, sur les constructeurs américains, dans le domaine des véhicules propres. Le marché de l’avenir, pour l’automobile. Mais qu’explique cet incroyable aveuglement dans le chef des décideurs de Détroit ? Pourquoi, malgré les difficultés (faible résistance des batteries à la chaleurs, par exemple, réseau de distribution etc…), ne pas avoir persévéré ? Cela, alors que leurs parts de marché s’effondraient aux Etats-Unis. Voici trente ans, une voiture sur deux vendues aux Etats-Unis était produite chez GM. Aujourd’hui, moins d’un quart… Il ne fallait pourtant pas être grand clerc pour identifier que les voitures électriques ou hybrides étaient l’avenir du secteur automobile. Peut-être pas tout de suite, certes. Quelques mois après l’arrêt du programme EV1, cependant, Toyota lançait son modèle hybride Prius (plus d’un million d’exemplaires vendus)…

Vrai, le parcours « électrique » de Toyota ne fut pas un long fleuve tranquille. Le groupe est passé par des phases de doutes, a fonctionné par essais et erreurs, a perdu de l’argent. Mais Toyota n’a pas lâché. GM pensait, visiblement, vu son importance, pouvoir aller à contre courant de l’Histoire. Un certain temps au moins.

Pourquoi ce fiasco (que regrette aujourd’hui le management de GM) ? De multiples raisons, vraisemblablement, expliquées notamment dans un livre.

Parmi ces raisons, mentionnons entre autres la culture d’entreprise: « La culture d’entreprise est à la fois une bénédiction, car elle établit une base de valeurs, de normes et de pratiques partagées, observe Drew Boyd, administrateur de Johnson & Johnson et spécialiste en innovation, sur son blog. Mais la culture d’entreprise s’avère aussi, souvent, une malédiction. Elle colle des oeillères et érige des remparts face à la nécessité du changement. A l’instar de n’importe quelle grande entreprise, les constructeurs automobiles sont rétifs au risque, ils gèrent diffcilement les relations avec les syndicats, et doivent tenir compte de multiples parties prenantes: fournisseurs, régulateur, actionnaires, autorités… »

Cette réalité suffit-elle à justifier de se tirer une telle balle dans le pied ? Non bien sûr.

« Les constructeurs automobiles, à mon sens, sont bloqués dans des schémas de contrôle, poursuit Drew Boyd. Pour adapter leur culture d’entreprise, ils devront glisser vers des comportements axés davantage sur la création, la collaboration et la concurrence. A défaut d’entrer dans ces logiques, ils ne pourront relever le défi de l’innovation. Le manager/blogueur se réfère à ce titre à un modèle de « valeurs compétitives » (Competing Values), schématisé par le quadrant ci-contre. Chaque valeur s’équilibre et fait contre-poids aux autres dans l’organisation.

Deuxième point, selon Drew Boyd, les contructeurs automobiles doivent comprendre que l’innovation est une aptitude qui s’acquiert, pas un don. Les employés, dès lors, doivent être formés à devenir eux-même, chacun à leur niveau, des innovateurs. Pour eux, l’innovation doit presque devenir une routine, une seconde nature. Une vérité qui vaut pour tous les départements (marketing, R&D, fabrication, etc.)

« Repensez l’innovation afin de la mettre en pratique dans des domaines où, traditionnellement, elle est peu mise en pratique. Le budget, le recrutement… Mettez en place des ateliers pilotes. Douze à seize personnes, pour former des équipes innovantes. Soyez plus flexibles. Formez des nouveaux groupes et prenez actes des résultats obtenus ».

Est-ce que la mise en place de ce type de comportement dans un groupe mondial de plusieurs centaines de milliers de salariés auraient permis de prolonger la vie du programme de voiture électrique de GM ? L’Histoire ne sera pas réécrite. Mais peut-être peut-on penser que la rentabilisation de la gamme EVI aurait pu luire à moyen terme avec un des processus plus ouvert et générateur de plus d’idées. Une ou plusieurs d’entre elles aurait pu indiquer la voie de la viabilité pour (ce qui reste dans son concept) la voiture du futur. Surtout, d’autres rapports de force auraient pu se faire jour dans l’entreprise, amenant le groupe sur une trajectoire plus durable. Du point de vue environnemental, mais aussi commercial et économique…

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