Le leadership moderne et « soft » libère la parole des collaborateurs

4 octobre 2012

Les 21ème siècle passerait, dit-on, d‘un leadership dirigiste, historique, basé sur des valeurs masculines (pour ne pas dire machistes) vers une forme de leadership plus à l’écoute, mettant en avant des valeurs traditionnellement considérées comme plus féminines.

Difficile d’en dire beaucoup sur la réalité de ce postulat. 

Ce qui est certain, c’est que le modèle du patron ou du petit-chef hurlant n’a plus la cote dans notre société moderne où « l’autorité décrétée » est de moins en moins acceptée. Non seulement, l’approche autoritaire, partiellement basée sur la peur, correspond moins qu’avant à notre cadre de référence culturel.

Analysé de près, surtout, il ne semble pas aussi efficace que ceux qui le pratiquent le pensent…

Leadership basé sur l’écoute

Roger Duncan, auteur du livre « Change-Friendly Leadership« , défend, parmi d’autres, une vision du leadership essentiellement basée sur l’écoute et le respect de l’autre.

Cette approche permet, selon lui, de gagner une autorité morale plus grande auprès de ses collègues, collaborateurs et partenaires. Elle permet également de libérer la parole des personnes autour de soi. De la sorte, cette forme de leadership diminue le risque de ne pas être tenu au courant d’informations essentielles (pour de bonnes ou mauvaises raisons). Ou le risque de n’obtenir de la part des personnes qui nous entourent, que des avis non sincères et/ou incomplets.

Parmi une série de principes généraux de ce modèle de leadership de l’écoute, le consultant en énumère une poignée dans ce résumé.

Certains semblent frappés au coin du bon sens. Nous les reprenons ci-dessous :

 1. Ne pas parader en permanence avec son titre hiérarchique sur le front

La capacité du leader d’installer une relation implicite d’égalité dans l’échange et les conversations permet à l’information de mieux circuler mieux. Dans les séminaires d’entreprise, par exemple,l’animateur conseille aux participants de mettre de côté leurs titres respectifs. Phénomène bien connu, en réalité, chacun va penser au retour à la normale, le lendemain. De la sorte, l’inhibition vis-à-vis du(des) chef(s) demeure. Autant faire en sorte, dès lors, que la parole relaivement libre, ouverte, prônée dans les ateliers en extérieur, devienne la norme au bureau …

2. Résister à la tentation du jugement immédiat

Un leader moderne évite d’avoir l’air omniscient. Il évite les attitudes dogmatiques et catégoriques laissant entendre qu’il en sait assez sur un sujet… Il s’honore de pouvoir dire parfois : « Je ne savais pas cela ». Dans la même idée, un leader se rend service à lui-même en s’abstenant de poser trop hâtivement un jugement définitif sur une question.

3. Ne pas croire tout ce que l’on pense… 

Il est facile d’être séduit par ses propres récits et analyses, puis de les considérer une fois pour toute comme des faits. En fait, il ne faut pas croire tout ce que l’on pense… Une façon d’éviter de se laisser aveugler par ses propres convictions est de confronter constamment nos postulats avec des informations factuelles collectées à l’extérieur. Facile à dire. Pas toujours facile à faire. Néanmoins très utile.

4. Etre disponible pour les idées extérieures 

Ouvrez-vous à la sérendipité. Dans toute dynamique de changement, nous sommes confrontés à la mise en doute de 1) ce que nous sommes certains de connaître; 2) ce que nous nous ne savons pas que nous ignorons,; et 3) ce que nous ne savons pas savoir…

5. Ecouter avec une empathie réelle, non simulée

Il existe deux façons d’écouter : la première consiste à écouter l’autre personne en vue d’adapter son propre discours à celle-ci, afin d’imposer nos idées. La seconde implique une réelle dose d’empathie. Il convient non seulement de montrer que l’on apprécie l’autre personne et ce qu’elle dit, mais aussi d’éprouver réellement ce sentiment. De ce fait, le leader s’ouvre à l’hypothèse que l’autre personne puisse le convaincre de changer d’avis…

6. Poser des questions dans une démarche d’exploration et de découverte 

La règle est simple : parlez afin d’être écouté et écoutez afin de laisser l’autre s’exprimer sans crainte. Les questions doivent être formulées et être posées sur un ton qui n’endommage pas le cadre de confiance. Rappelons-nous que les questions visent à apprendre et découvrir des choses nouvelles, pas à piéger l’autre ou risquer de  le dégoûter. Une évidence, peut-être, mais qui n’est pas toujours totalement maîtrisée…

7. Défendre ses positions, mais que l’interlocuteur se sente respecté

 Même s’il est crucial de rester à l’écoute, les circonstances imposent parfois qu’il faille défendre avec acharnement ses positions et convictions. Dans ces moments, sans rien lâcher sur l’essentiel, il conviendra de contre-argumenter en s’assurant que l’autre, malgré le désaccord, continue à se sentir respecté.

PS : pour ceux qui souhaiteraient approfondir la question, une conférence se tient à Bruxelles sur la question, le 11 octobre 2012, organisée par Philosophie & Management

Il n’y a pas d’employés par nature démotivés. Seulement des fonctions ennuyeuses…

5 décembre 2011

Dans son livre « Flow: The Psychology of Optimal Experience« , le psychologue Mihaly Csikszentmihalyi explique qu’une personne n’est jamais aussi efficace et performante dans un travail à effectuer que lorsqu’elle parvient à un équilibre parfait entre, d’une part, son niveau de compétence et le défi proposé, et, d’autre part, entre l’anxiété extrême et l’ennui total.

Les dégâts du « bore out »

Et oui, le « Bore out« , sorte d’opposé du désormais célèbre « Burn Out« , a fait son apparition sur le radar des directeurs de ressources humaines.

Vaut-il mieux mourir d’ennui ou de stress ?

Le premier est, certes, moins violent. L’effet sur la personne concernée ainsi que son organisation n’en sont pas moins, potentiellement, aussi désastreux. Perte d’implication, déprime, productivité en berne, etc. Parfois, rappelle cet article de Scott Blanchard, dans le magazine Fast Company, l’entreprise n’a pas conscience de placer ses employés dans un angle mort professionnel.

« Si nous souhaitons que quelque chose soit fait, il vaut parfois mieux le confier à une personne déjà occupée. Ce conseil, qu’applique beaucoup d’organisations, engendre toutefois de nombreux effets pervers. En procédant de la sorte, un manager, non seulement, surcharge les employés les plus fiables. Il instaure aussi une ambiance négative et démotive  les employés moins sollicités. »

« Or, poursuit Blanchard, la tâche d’un leader n’est pas seulement de faire en sorte que les tâches soit exécutées. Il doit aussi s’assurer que les objectifs sont atteints dans le cadre d’un environnement positif et engageant pour tous, sur le long terme. »

Les employés démotivés sont autant de capteurs et de ressorts en moins

Chaque employé qui s’ennuie ou qui manque de défi suscite, inévitablement, une perte de réactivité, de créativité et d’énergie pour n’importe quelle organisation.

Si elle n’y prend pas gare, l’entreprise peut éroder une partie de sa compétitivité faute de fournir des challenges suffisants à la plupart des employés.

L’information remonte (encore) moins dans les différentes couches. Les démarrages sont plus lents et l’inertie plus grande…

Et le mal peut parfois s’avérer profond… Aux Etats-Unis, une étude réalisée en 2005 auprès de 10.000 travailleurs a calculé que, sur  une journée de 8 heures de travail, les employés étaient « dissipés » (soit non productifs) au total près de 2 heures en moyenne.

La raison principale invoquée pour expliquer ces « pertes » de temps de travail, selon l’étude, est liée à la difficulté qu’éprouvent les salariés à se voir confier des tâches précises et qui les « engagent ».

« Si les employés s’ennuient, c’est qu’ils ne ressentent aucune tension, dit-on. Aucun enjeu. Rien de neuf ou, même, de potentiellement motivant. Chaque travailleur n’est bien sûr pas sensible de la même façon à ce sentiment. Les uns et les autres ne cherchent pas la même chose. Seul une discussion franche et individuelle peut aider à trouver chez chacun le moteur, le défi personnel, qui empêchera de sombrer dans l’ennui… »

Variété, écoute, équilibre…

Scott Blanchard propose quelques pistes pour repérer les poches d’ennui des salariés et tenter d’y remédier :

  • Lutter contre certaines mauvaises habitudes  Posez-vous, par exemple, la question suivante : est-ce que je ne suis pas tenté, trop souvent, de donner des tâches de routine à certains des bons éléments cas je sais qu’ils les accompliront avec succès, sans que je doive trop intervenir ?
  • Prenez en compte tant le court terme que le long terme Confier une tâche stratégique à une nouveau venu dans l’entreprise demande plus d’accompagnement et de suivi que recourir à un salarié chevronné jugé fiable. Parfois, il faut aller vite et les ressources manquent. Les raisons sont bien compréhensibles. Mais l’excuse a ses limites si elle est trop souvent utilisée. Comment élargir la base des individus compétents, expérimentés et les motiver si on n’investit pas un peu de temps ? Un équilibre est nécessaire entre le court et le long terme.
  • Assurez de varier les tâches (pour tous) Selon l’auteur Warren Bennis, les managers les plus efficaces parviennent à varier les périodes de réflexion et d’action. Pour les employés, varier les tâches, les expériences et les environnements permet également de se ressourcer, de lutter contre l’ennui et donc la démotivation. Assurer cette diversité nécessite une certaine discipline.


Comment EXKI co-innove avec ses employés et ses clients

30 novembre 2010

Samsung est devenu le nouveau Sony en privilégiant l’écoute et la créativité

30 septembre 2010

« Quelque 67% des utilisateurs d’appareil photos de moins de 45 ans prennent surtout des photos d ‘eux-mêmes, pas des autres. Or, la plupart des appareils photos n’étaient pas conçus à cette fin. C’est ainsi que nous avons pensé à placer un deuxième écran sur la face de l’appareil… Ainsi est né notre appareil photo DualView . »

Voici dix ou vingt ans, le groupe sud-coréen Samsung n’aurait sans doute jamais adopté cette approche pour élaborer ses nouveaux produits. Mais…

Samsung à la conquête du monde…

C’est un fait : l’entreprise sud-coréenne a changé. Pour un mieux, visiblement.

En dix ans, la firme a quadruplé son chiffre d’affaires (près de 140 milliards de dollars, plus de 150.000 employés dans le monde ).

Samsung a dépassé son maître, le groupe japonais Sony. Depuis le milieu des années 2000, déjà, la capitalisation boursière et la marque sud-coréenne valent plus que celle du géant nippon.

En moins d’une décennie, Samsung est passé du statut de marque de moyenne gamme, sans grande personnalité, à celui de « must », sur le plan international. Samsung est leader mondial des téléviseurs à écran plats. La marque a pris une avance considérable dans le domaine des écrans 3D. Samsung est aussi numéro 1 mondial des micro-processeurs. Le groupe talonne maintenant Nokia dans le marché des téléphones mobiles. Il est déjà premier aux Etats-Unis…

Un conglomérat quasi-militaire qui a changé de culture d’entreprise

« Nous étions un conglomérat d’ingénieurs, organisé de façon militaire, commente Yoon C. Lee, l’un des vice-présidents de Samsung, dans un exposé à la Columbia University (voir vidéo ci-dessous). Mais voici quelques années,  nous avons choisi de migrer, pour l’électronique grand public, d’un processus de développement centré sur la technologie et l’ingénierie vers un processus beaucoup plus à l’écoute de l’évolution des usages ».

En interne, Samsung s’est décontractée. La firme s’est mise à l’écoute des individus, des moeurs, et de l’évolution des besoins. Elle a changé sa culture de management.

Exemple : Samsung a fait raser son siège historique, une sorte de blockhaus. A la place, le groupe sud-coréen à bâti un véritable campus ouvert, explique cet article de Business Week. Le costume-cravate rigoureusement obligatoire, jadis, laisse à présent plus de place au jeans et tee-shirt. Les cadres féminins sont plus nombreux au sommet du groupe. Plus de nationalités différentes, aussi.

« L’ancien modèle nécessitait d’être adapté pour évoluer dans un environnement créatif », affirme-t-on à Séoul.

L’équilibre entre R&D, écoute et émotion

Bien sûr, la recherche constante de productivité et d’efficacité de prodiction, l’écosystème industriel de la Corée du Sud, ne sont pas pour rien, non plus, dans les actuels  succès de Samsung. Le groupe investit massivement en recherche et développement (R&D). Il emploie plus de 28.000 ingénieurs dans le monde, sans compter les partenariats extérieurs.

« L’équilibre entre ce haut degré d’ingéniérie et notre capacité, aujourd’hui, de comprendre notre environnement extérieur, les consommateurs et l’émotion que peut susciter un produit, c’est notre sauce magique », commente Yoon C. Lee.

Samsung reste un pionnier de la technologie. La firme continue de développer des produits de pointe, dans les micro-processeurs ou les écrans LCD. Mais alors que certains de ses concurrents se battent de relatifs détails, comme le nombre de micro-pixels ou la minceur extrême des appareils, Samsung, lui, a choisi de se focaliser sur l’émotion et la rencontre des besoins de terrain. Pour ce faire, l’entreprise d’électronique pose son stétoscope partout.

« L’analyse des données sociologiques, par exemple, est fondamentales pour être créatif et pouvoir créer les meilleurs produits, insiste Yoon C. Lee. L’ingéniérie est au service de cela. Pour parvenir à cet équilibre, nous menons de nombreuses études sur les usages, les différences d’attente entre les générations. Nous faisons également en sorte que les processus qui encadrent l’innovation soient aussi clairs et simples que possibles »

Transformer le marketing en démocratie

22 septembre 2010

Neuf indices pour révèler la réceptivité réelle de votre entreprise à l’innovation

26 juillet 2010

Votre entreprise veut innover ? Mieux vaut alors tenir les senior managers à l’écart.

Telle est presque la conclusion détonante d’une récente étude du cabinet Nielsen menée auprès de 30 d’entreprises américaines actives dans le secteur de l’emballage.

« Les nouveaux produits qui sortent des entreprises dans lesquelles les cadres seniors s’impliquent le plus dans le processus de création génèrent 80% de revenus en moins que les produits issus d’entreprise où le développement de nouveaux produits est nettement moins encadré… »

Nielsen se demandait pourquoi certains spécialistes de l’emballage volaient de succès en succès, avec des solutions très innovantes, tandis que d’autres végétaient.

« Nous avons trouvé la cause : le degré d’intervention des managers expérimentés dans les processus créatifs… », constate le bureau d’étude.

Ecoute des employés, liberté… croissance, survie…

La préservation de modèles de management trop cadrés, laissant peu de chance aux nouvelles idées d’être au moins testées, engendre des conséquences fâcheuses.

Certains paramètres favorisant l’émergence d’une réelle culture de l’innovation sont pourtant connus…

« Lorsque le management apporte son grain de sel trop vite dans les processus créatifs, il étouffe les échanges débridés et les idées insolites, source en général des meilleures pistes d’innovation », observe Nielsen.

Résultat : les nouveautés n’apparaissent qu’en marge de l’existant. L’innovation est convenue. Conformiste.

A terme, les clients se détournent. Les revenus reculent…

Pour Nielsen :

« Le management intermédiaire conserve son importance. Mais il doit se définir un nouveau rôle, en accompagnant le processus de développement des nouveaux produits, plutôt que d’intervenir trop tôt dans l’étape de la génération des idées. »

Neuf indices qui dévoilent le manque d’ouverture de votre entreprise à l’innovation

Abondant dans le sens des conclusions de Nielsen, Mark Swiecichowski, du blog The Profit Power of Creativity, propose un test en trois parties pour estimer si un environnement d’entreprise est favorable à l’innovation ou pas…

Voici quelques questions qui, selon lui, peuvent aider une organisation à prendre conscience de son hostilité latente à l’égard des dynamique de création et d’innovation:

  • Les personnes dans votre entreprise craignent-elles d’émettre des idées qui sortiraient de leur champ officiel d’expertise ?
  • Dans le cadre de ses activités, votre entreprise enregistre de réels progrès dans un domaine. En revanche, d’autres domaine d’activité stagnent et souffre d’un non renouvellement persistant
  • Une seule personne est-elle à l’origine de 75% de toutes les nouvelles idées ?
  • Le chiffre d’affaires de votre entreprise continue de dépendre du même produit développé voici plus de dix ans
  • Il n’existe aucun dispositif pour permettre aux employés de soumettre leurs idées et d’en connaître le suivi
  • L’entreprise ne prévoit pas le moindre espace dans le planning de ses employés pour leur permettre de réfléchir, d’explorer et de développer de nouvelles idée
  • Les séances de brainstorming ne débouchent sur jamais rien de concret
  • Il n’existe pas de consensus sur l’objectif assigné au développement de nouvelles idées, pas plus que de personne désignée à la tâche
  • Des dizaines des pages d’idées différentes dorment dans votre tiroir. Vous n’avez jamais le temps d’en faire quelque chose…

Une entreprise ne doit pas attendre d’observer ces situations pour prendre les devants…

De l’usage des médias sociaux dans les environnements business to business

12 mai 2010

Page suivante »