Il n’y a pas d’employés par nature démotivés. Seulement des fonctions ennuyeuses…

Dans son livre « Flow: The Psychology of Optimal Experience« , le psychologue Mihaly Csikszentmihalyi explique qu’une personne n’est jamais aussi efficace et performante dans un travail à effectuer que lorsqu’elle parvient à un équilibre parfait entre, d’une part, son niveau de compétence et le défi proposé, et, d’autre part, entre l’anxiété extrême et l’ennui total.

Les dégâts du « bore out »

Et oui, le « Bore out« , sorte d’opposé du désormais célèbre « Burn Out« , a fait son apparition sur le radar des directeurs de ressources humaines.

Vaut-il mieux mourir d’ennui ou de stress ?

Le premier est, certes, moins violent. L’effet sur la personne concernée ainsi que son organisation n’en sont pas moins, potentiellement, aussi désastreux. Perte d’implication, déprime, productivité en berne, etc. Parfois, rappelle cet article de Scott Blanchard, dans le magazine Fast Company, l’entreprise n’a pas conscience de placer ses employés dans un angle mort professionnel.

« Si nous souhaitons que quelque chose soit fait, il vaut parfois mieux le confier à une personne déjà occupée. Ce conseil, qu’applique beaucoup d’organisations, engendre toutefois de nombreux effets pervers. En procédant de la sorte, un manager, non seulement, surcharge les employés les plus fiables. Il instaure aussi une ambiance négative et démotive  les employés moins sollicités. »

« Or, poursuit Blanchard, la tâche d’un leader n’est pas seulement de faire en sorte que les tâches soit exécutées. Il doit aussi s’assurer que les objectifs sont atteints dans le cadre d’un environnement positif et engageant pour tous, sur le long terme. »

Les employés démotivés sont autant de capteurs et de ressorts en moins

Chaque employé qui s’ennuie ou qui manque de défi suscite, inévitablement, une perte de réactivité, de créativité et d’énergie pour n’importe quelle organisation.

Si elle n’y prend pas gare, l’entreprise peut éroder une partie de sa compétitivité faute de fournir des challenges suffisants à la plupart des employés.

L’information remonte (encore) moins dans les différentes couches. Les démarrages sont plus lents et l’inertie plus grande…

Et le mal peut parfois s’avérer profond… Aux Etats-Unis, une étude réalisée en 2005 auprès de 10.000 travailleurs a calculé que, sur  une journée de 8 heures de travail, les employés étaient « dissipés » (soit non productifs) au total près de 2 heures en moyenne.

La raison principale invoquée pour expliquer ces « pertes » de temps de travail, selon l’étude, est liée à la difficulté qu’éprouvent les salariés à se voir confier des tâches précises et qui les « engagent ».

« Si les employés s’ennuient, c’est qu’ils ne ressentent aucune tension, dit-on. Aucun enjeu. Rien de neuf ou, même, de potentiellement motivant. Chaque travailleur n’est bien sûr pas sensible de la même façon à ce sentiment. Les uns et les autres ne cherchent pas la même chose. Seul une discussion franche et individuelle peut aider à trouver chez chacun le moteur, le défi personnel, qui empêchera de sombrer dans l’ennui… »

Variété, écoute, équilibre…

Scott Blanchard propose quelques pistes pour repérer les poches d’ennui des salariés et tenter d’y remédier :

• Lutter contre certaines mauvaises habitudes  Posez-vous, par exemple, la question suivante : est-ce que je ne suis pas tenté, trop souvent, de donner des tâches de routine à certains des bons éléments cas je sais qu’ils les accompliront avec succès, sans que je doive trop intervenir ?
• Prenez en compte tant le court terme que le long terme Confier une tâche stratégique à une nouveau venu dans l’entreprise demande plus d’accompagnement et de suivi que recourir à un salarié chevronné jugé fiable. Parfois, il faut aller vite et les ressources manquent. Les raisons sont bien compréhensibles. Mais l’excuse a ses limites si elle est trop souvent utilisée. Comment élargir la base des individus compétents, expérimentés et les motiver si on n’investit pas un peu de temps ? Un équilibre est nécessaire entre le court et le long terme.
• Assurez de varier les tâches (pour tous) Selon l’auteur Warren Bennis, les managers les plus efficaces parviennent à varier les périodes de réflexion et d’action. Pour les employés, varier les tâches, les expériences et les environnements permet également de se ressourcer, de lutter contre l’ennui et donc la démotivation. Assurer cette diversité nécessite une certaine discipline.

Comment EXKI co-innove avec ses employés et ses clients

Samsung est devenu le nouveau Sony en privilégiant l’écoute et la créativité

« Quelque 67% des utilisateurs d’appareil photos de moins de 45 ans prennent surtout des photos d ‘eux-mêmes, pas des autres. Or, la plupart des appareils photos n’étaient pas conçus à cette fin. C’est ainsi que nous avons pensé à placer un deuxième écran sur la face de l’appareil… Ainsi est né notre appareil photo DualView . »

Voici dix ou vingt ans, le groupe sud-coréen Samsung n’aurait sans doute jamais adopté cette approche pour élaborer ses nouveaux produits. Mais…

Samsung à la conquête du monde…

C’est un fait : l’entreprise sud-coréenne a changé. Pour un mieux, visiblement.

En dix ans, la firme a quadruplé son chiffre d’affaires (près de 140 milliards de dollars, plus de 150.000 employés dans le monde ).

Samsung a dépassé son maître, le groupe japonais Sony. Depuis le milieu des années 2000, déjà, la capitalisation boursière et la marque sud-coréenne valent plus que celle du géant nippon.

En moins d’une décennie, Samsung est passé du statut de marque de moyenne gamme, sans grande personnalité, à celui de « must », sur le plan international. Samsung est leader mondial des téléviseurs à écran plats. La marque a pris une avance considérable dans le domaine des écrans 3D. Samsung est aussi numéro 1 mondial des micro-processeurs. Le groupe talonne maintenant Nokia dans le marché des téléphones mobiles. Il est déjà premier aux Etats-Unis…

Un conglomérat quasi-militaire qui a changé de culture d’entreprise

« Nous étions un conglomérat d’ingénieurs, organisé de façon militaire, commente Yoon C. Lee, l’un des vice-présidents de Samsung, dans un exposé à la Columbia University (voir vidéo ci-dessous). Mais voici quelques années,  nous avons choisi de migrer, pour l’électronique grand public, d’un processus de développement centré sur la technologie et l’ingénierie vers un processus beaucoup plus à l’écoute de l’évolution des usages ».

En interne, Samsung s’est décontractée. La firme s’est mise à l’écoute des individus, des moeurs, et de l’évolution des besoins. Elle a changé sa culture de management.

Exemple : Samsung a fait raser son siège historique, une sorte de blockhaus. A la place, le groupe sud-coréen à bâti un véritable campus ouvert, explique cet article de Business Week. Le costume-cravate rigoureusement obligatoire, jadis, laisse à présent plus de place au jeans et tee-shirt. Les cadres féminins sont plus nombreux au sommet du groupe. Plus de nationalités différentes, aussi.

« L’ancien modèle nécessitait d’être adapté pour évoluer dans un environnement créatif », affirme-t-on à Séoul.

L’équilibre entre R&D, écoute et émotion

Bien sûr, la recherche constante de productivité et d’efficacité de prodiction, l’écosystème industriel de la Corée du Sud, ne sont pas pour rien, non plus, dans les actuels  succès de Samsung. Le groupe investit massivement en recherche et développement (R&D). Il emploie plus de 28.000 ingénieurs dans le monde, sans compter les partenariats extérieurs.

« L’équilibre entre ce haut degré d’ingéniérie et notre capacité, aujourd’hui, de comprendre notre environnement extérieur, les consommateurs et l’émotion que peut susciter un produit, c’est notre sauce magique », commente Yoon C. Lee.

Samsung reste un pionnier de la technologie. La firme continue de développer des produits de pointe, dans les micro-processeurs ou les écrans LCD. Mais alors que certains de ses concurrents se battent de relatifs détails, comme le nombre de micro-pixels ou la minceur extrême des appareils, Samsung, lui, a choisi de se focaliser sur l’émotion et la rencontre des besoins de terrain. Pour ce faire, l’entreprise d’électronique pose son stétoscope partout.

« L’analyse des données sociologiques, par exemple, est fondamentales pour être créatif et pouvoir créer les meilleurs produits, insiste Yoon C. Lee. L’ingéniérie est au service de cela. Pour parvenir à cet équilibre, nous menons de nombreuses études sur les usages, les différences d’attente entre les générations. Nous faisons également en sorte que les processus qui encadrent l’innovation soient aussi clairs et simples que possibles »

Transformer le marketing en démocratie

Neuf indices pour révèler la réceptivité réelle de votre entreprise à l’innovation

Votre entreprise veut innover ? Mieux vaut alors tenir les senior managers à l’écart.

Telle est presque la conclusion détonante d’une récente étude du cabinet Nielsen menée auprès de 30 d’entreprises américaines actives dans le secteur de l’emballage.

« Les nouveaux produits qui sortent des entreprises dans lesquelles les cadres seniors s’impliquent le plus dans le processus de création génèrent 80% de revenus en moins que les produits issus d’entreprise où le développement de nouveaux produits est nettement moins encadré… »

Nielsen se demandait pourquoi certains spécialistes de l’emballage volaient de succès en succès, avec des solutions très innovantes, tandis que d’autres végétaient.

« Nous avons trouvé la cause : le degré d’intervention des managers expérimentés dans les processus créatifs… », constate le bureau d’étude.

Ecoute des employés, liberté… croissance, survie…

La préservation de modèles de management trop cadrés, laissant peu de chance aux nouvelles idées d’être au moins testées, engendre des conséquences fâcheuses.

Certains paramètres favorisant l’émergence d’une réelle culture de l’innovation sont pourtant connus…

« Lorsque le management apporte son grain de sel trop vite dans les processus créatifs, il étouffe les échanges débridés et les idées insolites, source en général des meilleures pistes d’innovation », observe Nielsen.

Résultat : les nouveautés n’apparaissent qu’en marge de l’existant. L’innovation est convenue. Conformiste.

A terme, les clients se détournent. Les revenus reculent…

Pour Nielsen :

« Le management intermédiaire conserve son importance. Mais il doit se définir un nouveau rôle, en accompagnant le processus de développement des nouveaux produits, plutôt que d’intervenir trop tôt dans l’étape de la génération des idées. »

Neuf indices qui dévoilent le manque d’ouverture de votre entreprise à l’innovation

Abondant dans le sens des conclusions de Nielsen, Mark Swiecichowski, du blog The Profit Power of Creativity, propose un test en trois parties pour estimer si un environnement d’entreprise est favorable à l’innovation ou pas…

Voici quelques questions qui, selon lui, peuvent aider une organisation à prendre conscience de son hostilité latente à l’égard des dynamique de création et d’innovation:

• Les personnes dans votre entreprise craignent-elles d’émettre des idées qui sortiraient de leur champ officiel d’expertise ?
• Dans le cadre de ses activités, votre entreprise enregistre de réels progrès dans un domaine. En revanche, d’autres domaine d’activité stagnent et souffre d’un non renouvellement persistant
• Une seule personne est-elle à l’origine de 75% de toutes les nouvelles idées ?
  
• Le chiffre d’affaires de votre entreprise continue de dépendre du même produit développé voici plus de dix ans
• Il n’existe aucun dispositif pour permettre aux employés de soumettre leurs idées et d’en connaître le suivi
• L’entreprise ne prévoit pas le moindre espace dans le planning de ses employés pour leur permettre de réfléchir, d’explorer et de développer de nouvelles idée
• Les séances de brainstorming ne débouchent sur jamais rien de concret
• Il n’existe pas de consensus sur l’objectif assigné au développement de nouvelles idées, pas plus que de personne désignée à la tâche
• Des dizaines des pages d’idées différentes dorment dans votre tiroir. Vous n’avez jamais le temps d’en faire quelque chose…

Une entreprise ne doit pas attendre d’observer ces situations pour prendre les devants…

De l’usage des médias sociaux dans les environnements business to business

« L’entreprise 2.0 n’est plus un gadget, mais une réalité tangible dans un nombre grandissant d’entreprises »

Stuart McIntyre est un consultant britannique, expert dans le domaine de la collaboration en entreprise et, plus précisément, du concept d’Entreprise 2.0.

« L’Enterprise 2.0 n’est plus un simple gadget, un effet de mode vendu par quelques initiés, défend-il. La notion d’entreprise 2.0, et tout ce qu’elle véhicule en termes d’ouverture, de décloisonnement et de collaboration, devient une réalité pour un nombre grandissant d’entreprises. La collaboration et le partage spontané de connaissances que permet l’utilisation des nouveaux outils sociaux aident aujourd’hui les entreprises à devenir plus plus productive et plus innovantes. En d’autres mots, plus compétitives « .

« Notons néanmoins que la mise en place d’une philosophie de l’Enterprise 2.0 n’est pas qu’une question d’outils informatiques,  s not only a matter of using online social tools, insiste le consultant, qui s’exprimait à l’occasion du Blug 2010, une conférence organisée par IBM Lotus à Brussels. L’Enterprise 2.0 implique un changement culturel, de nouveaux comportements ainsi que l’adhésion de la direction. Cette métaphore nécessite l’adhésion du leadership de l’organisation. Le défi se situe en grande partie au niveau des pratiques de management ».

L’ adoption d’un modèle d’entreprise 2.0 peut tirer le potentiel d’innovation de l’entreprise vers le haut. Elle ne supprime cependant pas l’utilité d’un département de recherche et développement (R&D). Néanmoins…

« Une entreprise sera amenée de plus en plus souvent à se demander le coût que représente pour elle le fait de ne pas puiser et valoriser les idées innovantes générées dans ses autres départements, que ce soit le départment commercial, marketing, ressources humaines ou comptabilité… »

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