Quelques astuces pour valider la pertinence d’une nouvelle idée de produit ou de service

Le monde de l’innovation semble parfois se diviser en trois groupes d’individus :

• Ceux qui sont à court d’idées, qui désespèrent de se voir proposer de nouvelles pistes créatives pour passer à l’étape suivante
• Ceux  qui pensent qu’ils sont ensevelis sous les idées les plus diverses et qui estiment que le défi principal, pour eux, est de mettre de l’ordre dans cette inflation
• Ceux qui ploient sous les suggestions les plus diverses, mais qui se plaignent de ne  recevoir que des propositions convenues ou prévisibles et pas d’idées véritablement originales
  

  source Flickr rmnbrd

Quel que soit le groupe auquel on appartienne, il est à un moment nécessaire de choisir les idées auxquelles on donne un futur, de trier celles qu’il convient de laisser attente et d’éliminer celles qui ne sont pas praticables ou qui n’ont pas d’avenir.

Si les idées sont bon marché, l’exécution est toujours, de loin, la partie la plus onéreuse.

Jesse Heaslip, le co-fondateur de la startup canadiennen TouchKeyword, offre quelques suggestions sur la façon de valider les idées de nouveau produit ou service, par exemple, qui nous arrivent chaque jour.

Voici quelques unes de ces propositions :

Validez l’existence du marché en parlant autant que possibles avec les potentiels utilisateurs

Une des erreurs traditionnelles consiste, selon Heaslip, à raisonner en chambre.

Les plus belles idées théoriques sont nées dans le cerveau des responsables les plus brillants et les plus diplômés. Néanmoins, faute de se confronter à la réalité du terrain, la plupart du temps, elles se sont révélées sans valeur.

Jess Heaslip imagine l’exemple d’une société de services qui souhaiterait révolutionner le monde du recrutement. Tant que ses responsables n’ont pas passé des heures à discuter avec des recruteurs professionnels ou des gestionnaires de ressources humaines afin de comprendre où se situe leur « point douloureux« , l’heure idée demeurera une belle chose sur papier. Rien de plus.

Trouvez donc 10 clients potentiels et élaborez un questionnaire précis pour mener ces interviews auprès d’eux.

N’attendez pas : partager votre idées avec ce public. Ils valideront l’idée ou pas pour vous.

Collectez les données précises venant du terrain

Cinq questions maximum. Très précies. Pas plus d’une minute pour le remplir.

Envoyez le questionnaire à une base données que vous pouvez qualifier vous-même, selon la nature et le contexte de l’idée (interne, externe, etc.). 50, 100, 150 personnes… De toute façon, peu de chance que tout le monde réponde.

Ce devrait toutefois être suffisant pour faire remonter pas mal d’informations objectives, qualitatives et chiffrées.

Quel est votre avantage concurrentiel unique ?

Question fondamentale : qu’est-ce qui empêche quelqu’un d’autre de faire exactement ce que vous proposez avec cette idée ?

Pour apprécier de la force d’une idée, pour évaluer si le fait de la mettre en exécution se justifie, il vaudra mieux que la réponse à la question ne soit pas : « rien ».

Souvent, note Jesse Heaslip, l’entreprise tire avantage de deux choses :

• Soit elle dispose d’un relation privilégiée avec un réseau de distribution bien implante
• Soit elle jouit d’une expertise ou d’une technologie avant-gardiste que les tiers mettront beaucoup de temps à pouvoir copier

L’idéal sera bien sûr d’avoir les deux…

Faites des tests en utilisant les Adwords…

Vous pouvez faire un test pour voir comment le public réagit à votre idée en la publiant sur le moteur de recherche Google via les Adwords.Un crédit de 75 € suffit.

On liera l’annonce Adwords à un site de présentation générale de l’idée sous revue.

Il suffit ensuite de comptabiliser le taux de réaction (nombre de clics) et les commentaires déposés sur le site par rapport au projet présenté.

Les impressions négatives ne doivent pas dissuader les porteurs d’idées, car le marché peut parfois prendre du temps pour accepter une nouvelle approche.

Par contre, il convient de s’en servir pour apprendre et ajuster, si nécessaire, le tir…

Quel que soit le secteur, David gagne de plus en plus souvent contre Goliath

Le groupe Intel est-il en train de perdre la partie dans le domaine des semiconducteurs de nouvelle génération ?

Il semble que oui.

Depuis plus de vingt ans, Intel domine outrageusement le marché des semi-conducteurs dans le monde informatique. A ce jour, l’entreprise est toujours numéro 1 sur ce segment, avec 86% du marché des ordinateurs personnels.

Toutefois, la croissance aujourd’hui se situe surtout dans le créneau des appareils mobiles (Netbooks, smartphones, tablettes,…). Or, dans ce domaine, le nouveau leader est une entreprise britannique, ARM Holding, dont la taille est 70 fois plus petite que celle du géant californien.

Le modèle basé sur la taille et la standardisation aurait vécu…

Alors que, en bon industriel classique, Intel développe et produit des microprocesseurs standardisés, vendus tels quels aux fabricants, ARM développe une architecture ouverte et optimale pour ses puces. Mais la firme ne le fabrique pas elle-même. Elle vend les plans à ses clients équipementiers, en échange du paiement de licences ou de royalties. Ces derniers laissent la production à des fondeurs indépendants d’ARM (Samsung, Texas Instruments,…).

Cette approche permet à ARM d’offrir des architectures moins gourmandes en énergie. Surtout, les chips sont customizables par les clients finaux, fabricants de smartphones ou de tablettes. Grâce à cette conception ouverte, ces derniers peuvent adapter les proprités de chaque semiconducteur à leurs besoins propres.

Résultat : ARM est, aujourd’hui, de loin, le premier fournisseur de l’industrie du mobile.

D’ici 2014, cette domination devrait encore se renforcer, au point d’ébranler définitivement la position d’Intel (voir grahique ci-dessous, correspondant aux puces Intel et similaires). Les fabricants de décodeurs et de télévision (dont Apple), se tournent désormais, également, vers le Britannique.

Ouverture, flexibilité, réseau agilité… Le nouveau modèle gagnant

Pour Herman Hauser, le modèle économique spécifique de ARM (2.000 personnes, 460 millions de $ de chiffres d’affaires annuel) est tout simplement un « Intel Killer« . En 2011, il consacre la suprématie des organisations souples, agiles et flexibles aux demandes des clients face à l’approche industrielle purement basée sur la taille et le rapport de force.

Disons, en tout cas, que celle-ci ne suffit plus. Pour rappel, Intel occupe 82.000 personnes dans le monde, pour 35 milliards de $ de chiffre d’affaires annuel.

La créativité, le talent, l’écoute et un excellent réseau de connexion avec les acteurs pertinents à travers le monde, sont les premiers atouts de ARM.

Est-ce un hasard, par exemple, si ARM est si actif sur les réseaux sociaux pour interagir avec sa communauté d’innovateurs, illustrant ainsi cette mentalité ouverte qui fait aujourd’hui défaut à d’autres ?

Dommage pour Intel… Le marché des puces électroniques n’a sans doute jamais et aussi porteur. On les retrouve à présent partout (voitures, vêtements, construction, etc). Preuve de cet engouement: le groupe IBM vient, à son tour, d’annoncer son intention de développer sa présence dans ce segment en vogue.

David de plus en plus souvent vainqueur de Goliath ?

Le duel ARM/Intel n’est pas un cas isolé.

David vainqueur de Goliath ?

Ce scénario se reproduit de plus en plus, quel que soit le secteur.

Le ras-le-bol des clients vis à vis des grosses machines impersonnelles qui ne les écoutent pas ou les immenses opportunités de nivellement des coûts offertes par les nouveaux outils du web permettent, de nos jours, à dizaines de petits acteurs de rogner peu à peu la domination des gros.

La « longue traîne » se  dessine dans un nombre croissant de secteurs

Voici quelques années, Chris Anderson, célèbre fondateur du magazine Wired, avait décrit cette évolution, en parlant alors de l’économie du web, en la baptisant longue traîne. L’idée était qu’un nombre croissant de petits acteurs allaient, dans le web, pouvoir se répartir une portion grandissante d’un marché donné sur internet.

Il semble que le principe de la longue traîne soit en train de s’étendre dans la plupart des secteurs. Les positions des acteurs dominants s’effritent. Cela, pour des raisons qui tiennent à l’impact des nouvelles technologies web, à la globalisation, mais, aussi, à l’innovation de business modèle ou à la dérégulation de certaines professions.

Les petits grignotent du terrain dans les secteurs de la banque ou de la pharmacie…

Opérons, ici, un bref tour de quelques secteurs, pour le vérifier.

Banque

Prenons d’abord, par exemple, le secteur de la banque.  En Belgique.

Depuis cinq ans, selon le magazine Trends-Tendances, la position des des grandes  banques (BNP-Paribas, Dexia, ING, KBC), déjà fragilisées par la crise, s’érode sous les assauts d’une myriade de nouveaux venus.

Certes, il reste du gras aux grandes institutions. Mais celui-ci fond. Déjà de nouveaux modèles bancaires innovants (P2P Lending, mobile banking, etc.) se préparent, lesquels risque de les délester davantage de leurs parts de marché.

Pharma

Dans le secteur pharmaceutique, c’est la montée en flèche des producteurs de médicaments génériques qui mange les marges de progression dans grandes marques classiques.

Les nouveaux venus, souvent venus des pays émergents, s’imposent progressivement sur les segments des maladies les plus répandues.

Parallèlement, les biotechnologies gagnent du terrain, avec des petites structures agiles grignotent les positions des géants de l’industrie pharmaceutiques.

Musique, télévision, presse… Idem

Même schéma dans les médias au sens large.

Télévision

Pour la télévision, plusieurs phénomènes concourent à fragmenter la  position des acteurs dominants.

En France, la déréglementation et la technologie, notamment, ont ainsi permis le développement de chaînes numériques hertziennes (TNT). La TNT représente désormais 20% de l’audience TV nationale, selon Telerama. Déjà 60 petites chaînes différentes se partagent le faisceau, rognant peu à peu l’hégémonie du numéro 1 TF1.

Cela, sans compter l’impact de la concurrence d’internet sur les audiences jeunes, notamment.

Musique

Dans le secteur de la musique, là, les jeux sont faits depuis plus de 10 ans. Internet et la digitalisation ont renversé le centre de gravité. Les majors du disque ont dû encaisser. Leur manque de réactivité, l’émergence de nouveaux acteurs en ligne et l’utilisation de nouveaux supports digitaux plus flexibles ont entraîné une vaste redistribution des cartes.

Un nombre beaucoup plus vaste d’opérateurs se partagent, aujourd’hui, le marché de la musique.

Si quelques grands dominent encore, ils ont nettement perdu de leur superbe.

Presse

Faut-il s’étendre sur le lent déclin des journaux classiques, écrasés par la chute des revenus publicitaires, l’évolution des modèles d’information et la multiplication de nouvelles sources en ligne ?

La presse, aussi, rebat en ce moment les cartes. (Ci-dessous, courbe d’évolution des principaux journaux quotidiens en Irlande).

Les gros ne sont pas immmortels non plus dans l’industrie

Mobile

L’industrie n’échappe non plus de ce phénomème de « granularisation ».

Prenons les fabricants de téléphones mobiles. En quatre ans, l’évolution est saisissante, avec, au niveau mondial, l’effondrement de profits de Nokia, Sony-Ericsson et de LG, et l’OPA d’un nouveau venu, certes déjà de taille dans son secteur : Apple.

L’imprévisibilité devient, encore une fois, la norme…

Avec l’éclosion permanente de petits acteurs agiles et très réactifs, l’imprévisibilité devient, plus que jamais, la norme, quelle que soit le secteur.

Demain, un startup n’importe où dans le monde peut, en deux ou trois ans, renverser totalement le centre de gravité d’un marché réputé stable et mûr…

Mieux vaut s’en rappeler.

 

Comment un entrepreneur réseaute-t-il le plus efficacement, aujourd’hui ?

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Start-up : quand un business plan ne suffit pas…

Startup Weekend, Lean Entrepreneurship, Méthodes agiles : une nouvelle façon de gérer le risque d’innovation ?

Transformer une idée en entreprise opérationnelle en moins de 60 heures…

A priori, une telle pensée, en elle-même, est très iconoclaste.

La rhétorique classique en matière de création d’entreprise veut en effet que les porteurs de projet cogitent de longs mois sur leur idée de départ. Ils doivent la malaxer, la triturer, la confronter aux données de marché, minutieusement monter une business plan qu’ils soumettront ensuite à des investisseurs potentiels… Bref, dans la conception traditionnelle, le processus nécessite au minimum plusieurs mois de préparation…

L’événement Startup Weekend prend justement ce postulat à rebrousse-poil.

Startup Weekend : un sprint de deux jours pour créer une entreprise

Le concept Startup Weekend, soutenu depuis trois ans par l’excellente Kauffman Foundation, propose d’accompagner l’émergence d’idées business et de les transformer entreprise en à peine 54 heures.

Le scénario est le suivant : les participants se réunissent le vendredi soir. Ils soumettent leurs idées. Les groupes se forment (avec, par exemple, un développeur informatique, un spécialiste en marketing, des rédacteurs, etc…) autour de celles-ci. Les premières esquisses apparaissent sur papier. Le premières lignes de code s’écrivent.

Le travail s’étale au cours des deux jours suivants, lors desquels les premier prototype de produit ou service émergent. Des mentors (en général des entrepreneurs expérimentés) encadrent les équipes, les conseillent et les aident à affiner le projet. Le dimanche soir, les porteurs de projets présentent leur nouvelle entreprise. Ils échangent sur les difficultés rencontrées, les feedbacks reçus des mentors. Un jury récompense les meilleurs projet.

Le concept de Lean Startup

Le concept est sympathique. Mais peut-on vraiment prendre au sérieux le fait que des entreprises viables puissent naître dans ces conditions ?

Il semble bien que oui…

Selon l’association Startup Weekend, 36% des startups nées au cours de ces deux journées et demi de marathon sont toujours actives 3 mois après l’événement (lequel est aussi un excellent exercice d’apprentissage intensif).

Quelque 15.000 entrepreneurs, dans une centaine de villes du monde, ont déjà participé aux événements Startup Weekend.

Pour Leo Exter, fondateur de WeStartup (un réseau social pour entrepreneurs) et l’un des quatre organisateurs du Startup Weekend organisé à Bruxelles les 28-29-30 janvier 2011, l’approche est en phase avec la popularisation croissante, ces dernières années, du concept de Lean Startup (voir vidéo interview ci-dessus).

Lean Startup : le plus vite possible au contact avec le marché

Le Lean Startup ou Lean Entrepreneurship est, en fait, une approche recommandant aux porteurs de projet d’aller aussi vite que possible au contact avec le marché et de s’améliorer en marchant.

Si le produit est imparfait, si le modèle économique incertain, si le service mal calibré, l’entreprise s’en rendra plus vite compte si amène rapidement sa proposition nouvelle au contact avec les clients potentiels. La confrontation avec la réalité lui apprendra beaucoup plus de chose que des semaines des cogitations en chambre.

« Les outils de réseau et de distribution à travers le monde rendent beaucoup plus simple, aujourd’hui, le fait de s’entourer des bonnes compétences à un moment donné, note Leo Exter. On peut dès lors enclencher plus vite des choses concrètes ».

Le Lean Entrepreneurship colle bien avec le principe : « Fail quickly », fréquemment entendue dans l’écosystème des startups web américaines.

Méthodes de gestion et d’innovation agiles

L’expérience Startup Weekend s’inspire, sans conteste, de l’esprit en vigueur dans les secteurs du web et du monde du logiciel.

Il serait dommage toutefois, d’estimer que la méthode des sprints d’innovation ne sont applicables que dans l’univers des passionnés de l’internet et des technologies de l’information.

Le Lean Startup ou encore les méthodes de gestion dites agiles (methode agiles, telles que Scrum, basée notamment sur des micro-réalisations à très court terme, des micro-projets accomplis par successions de sprints) sont aujourd’hui des voies à explorer pour permettre de tester et de gérer plus efficacement de nouvelles pistes d’innovation.

Elles peuvent aussi, peut-être, donner plus souvent leur chance à de nouvelles idées qui germent dans ou en dehors des organisations.

Les méthodes agiles et le Lean entrepreneurship pourraient ainsi, demain, cadrer la gestion du risque d’innovation dans les plus grandes entreprises…

C’est peu dire que le besoin est grand…

Scrum / Agile retour d’expérience sur un projet Web
envoyé par Frank0Drebin. – Les derniers test hi-tech en vidéo.

« Le coworking ne fabrique pas l’innovation, il la cultive organiquement »

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