Qu’ont en commun General Electric (GE), l’un des plus grands groupes industriels du monde, et la chanteuse britannique Lily Allen ?
L’un comme l’autre recourent aujourd’hui au crowdsourcing.
En d’autres termes, ils s’ouvrent et font appels aux contributions extérieures, d’où qu’elles viennent, afin de leur permettre d’amener de nouvelles idées, de stimuler leur créativité et de diversifier leur offre.
L’un comme l’autre recourent aujourd’hui au crowdsourcing.
En d’autres termes, ils s’ouvrent et font appels aux contributions extérieures, d’où qu’elles viennent, afin de leur permettre d’amener de nouvelles idées, de stimuler leur créativité et de diversifier leur offre.
GE organise un concours d’innovation dans les CleanTech
GE vient de lancer un concours majeur, la « GE open-innovation competition », dotée de 200 millions de dollars.
Objectif : accélérer son développement dans le domaine des technologies vertes. Le public pourra voter pour les meilleures pistes et idées. Les suggestions les plus percutentes pourront recevoir 100.000 dollars et plus… De mêmes, les startups les plus prometteuses pourront bénéficierions d’investissements généreux.
« Nous voulons puiser dans le potentiel de la cloud industry,a expliqué Jeffrey Immelt, le CEO de GE, faisant référence au cloud computing, l’informatique distribuée qui révolutionne aujourd’hui le secteur IT. Nous avons besoin de votre capacité innovation. Vous avez besoin de notre taille, pour atteindre les marchés« .
Small et Big ne sont aujourd’hui beautiful qu’ensemble, dirait-on…
Lily Allen : un clip à 2.000 voix
Pour le clip de « The Fear », de son côté, Lily Allen a fait appel à quelque 2.000 contributeurs qui se sont filmés en vidéo.
Résultat: une séquence composée de centaines de micro-clips.
La chanteuse n’est pas la première à utiliser ce procédé. Des spots publicitaires ont déjà été réalisés en compilant des centaines d’images d’amateurs.
Mais dans les métiers culturels, l’usage du crowdsourcing grandit également… Le réalisateur Ridley Scott s’y met aussi.
Le crowdsourcing gagne en visibilité : Monsieur Toutlemonde devient le département R&D…
Les exemples de mise en place de structures d’innovation participatives sont chaque mois plus nombreux.
Le groupe Fiat, par exemple, a récemment inauguré un programme de crowdsourcing pour le développement d’un nouveau modèle: la MIO.
Cette voiture compacte est destinée au marché brésilien. Les internautes lusophones pourront soumettre leurs idées en matière esthétique, techniques, etc. Ils seront aussi appelés à voter pour les meilleures propositions.
« Il s’agit d’une approche open-source appliquée à l’automobile », laisse-t-on presque entendre chez Fiat.
Le fabricant de produits de grande consommation Procter & Gamble s’est aventuré, voici plus longtemps, sur le terrain du crowdsourcing, avec son concept d’innovation Connect & Develop. Avec succès, semble-t-il.
La société américaine de location de films en ligne Netflix, quant à elle, récompense depuis plusieurs années les meilleures suggestions faites pas des équipes de développeur pour améliorer son système de recommandation automatique (Cinematch). Grâce à cela, la firme à pu sensiblement perfectionner sa plate-forme.
Le crowdsourcing, bientôt la norme en matière d’innovation ? Pas si vite…
A ce rythme, le crowdsourcing s’imposera-t-il un jour comme une façon naturelle d’organiser l’innovation d’une entreprise, peut-on penser ?
Prudence, prudence…
« Le crowdsourcing est un moyen pour les entreprises – en particulier pour les PME – d’avoir accès à un potentiel global, en utilisant notamment Internet », commentait récemment Klaus-Peter Speidel, fondateur d’Hypios, une plate-forme d’innovation collaborative, sur le site de l’Atelier numérique.
Un bémol, toutefois :
« La difficulté, c’est que ces petites et moyennes entreprises doivent avoir les ressources internes suffisantes pour évaluer la qualité des solutions qu’elles trouvent sur la Toile ».
Dès lors, pour Klaus-Peter Speidel, le crowdsourcing ne correspond en un sens qu’aux entreprises déjà innovantes. Non pas celles ayant déjà toutes les idées à leur portée, mais celles possédant l’ensemble des compétences techniques pour les réaliser une fois qu’elles ont émergé.
Stuart McIntyre est un consultant britannique, expert dans le domaine de la collaboration en entreprise et, plus précisément, du concept d’Entreprise 2.0.
« L’Enterprise 2.0 n’est plus un simple gadget, un effet de mode vendu par quelques initiés, défend-il. La notion d’entreprise 2.0, et tout ce qu’elle véhicule en termes d’ouverture, de décloisonnement et de collaboration, devient une réalité pour un nombre grandissant d’entreprises. La collaboration et le partage spontané de connaissances que permet l’utilisation des nouveaux outils sociaux aident aujourd’hui les entreprises à devenir plus plus productive et plus innovantes. En d’autres mots, plus compétitives « .
« Notons néanmoins que la mise en place d’une philosophie de l’Enterprise 2.0 n’est pas qu’une question d’outils informatiques, s not only a matter of using online social tools, insiste le consultant, qui s’exprimait à l’occasion du Blug 2010, une conférence organisée par IBM Lotus à Brussels. L’Enterprise 2.0 implique un changement culturel, de nouveaux comportements ainsi que l’adhésion de la direction. Cette métaphore nécessite l’adhésion du leadership de l’organisation. Le défi se situe en grande partie au niveau des pratiques de management ».
L’ adoption d’un modèle d’entreprise 2.0 peut tirer le potentiel d’innovation de l’entreprise vers le haut. Elle ne supprime cependant pas l’utilité d’un département de recherche et développement (R&D). Néanmoins…
« Une entreprise sera amenée de plus en plus souvent à se demander le coût que représente pour elle le fait de ne pas puiser et valoriser les idées innovantes générées dans ses autres départements, que ce soit le départment commercial, marketing, ressources humaines ou comptabilité… »
Laurent Kinet est consultant, spécialiste de domaine de l’entreprise 2.0 (EarlyStage). Depuis de nombreux mois, il prêche la bonne parole de la collaboration intra et inter-entreprise, les voix du décloisonnement et de l’innovation ouverte.
Si beaucoup d’entreprises et de cadres l’écoutent en opinant du chef, reconnaissant tous les bénéfices potentiels de l’organisation ouverte, la mise en pratique tarde. Basé en Belgique, Laurent Kinet lance une enquête pour mesurer l’état de la situation de l’entreprise 2.0 dans le Royaume (lien de l’étude « Enterprise 2.0 in Belgium : what’s after the hype ?« ).
L’Europe va-telle perdre du terrain dans ce domaine (également) ?
Questions :
Les cadres et entreprises classiques sont sensibles, dis-tu, aux perspectives ouvertes par le modèle de l’entreprise 2.0. Pourtant, elles ne passent pas, ou peu, à l’acte. Est-ce pas un phénomène européen ?
Il existe des différences culturelles manifestes entre américains et européens. Certaines peuvent peut-être expliquer la frilosité généralisée en Europe : l’enthousiasme et le goût du risque américains (gut-feeling), opposés au besoin européen d’analyse et de certitudes ; la peur de l’échec, dévalorisée sur le vieux continent; l’héritage millénaire des sociétés hiérarchiques et verticales, fonctionnant sur le command-and-control, la gestion de l’autonomie, l’exécution, la structure. Le fait que la plupart des outils de l’Entreprise 2.0 aient été inventés aux Etats-Unis peut également être une explication plausible. Et, au sein de cette relative inertie paneuropéenne, le cas Belge m’intéresse davantage, d’abord parce que c’est mon pays, ensuite parce que j’ai le sentiment qu’il traîne encore davantage.
Vous êtes présent en Belgique. Le rythme d’adoption du modèle 2.0 semble (encore plus) étonnamment bas en Belgique…
Je dis “semble” étonnamment bas, car rares sont les éléments ou les études qui permettent d’étayer le propos à un niveau si local. En 2008 déjà, Andrew McAfee s’interrogeait sur les différences culturelles entre les régions et pays susceptibles d’expliquer le rythme hétérogène d’adoption des technologies Web 2.0 au sein des entreprises.
Une étude d’AT&T, la même année, révéla que la Belgique se situait en plein dans la moyenne européenne quant à l’adoption des réseaux sociaux en entreprise (l’Allemagne menant la troupe et la Grande-Bretagne étant un peu en retard). Cependant, il s’agissait alors de l’utilisation d’espaces collaboratifs sur Intranets (Sharepoint), de simples forums, ou d’outils publics externes, comme Facebook, LinkedIn ou Flickr. `
Depuis, les suites collaboratives sont apparues, véritables substituts des Intranets existants, intégrant nativement la collaboration dans leur conception, et plaçant l’individu au centre des flux d’information. Aucune étude ne permet cependant de situer, chiffres à l’appui, la situation d’un pays donné par rapport à un autre. Les comparaisons continentales (US-Europe), elles, sont légion. Vous pouvez aisément deviner le rapport de force entre les deux.
Quid de la dimension culturelle pour expliquer ce retard belge ?
D’après l’approche culturaliste de Geert Hofstede et ses cinq critères de différenciation culturelle (modèle qu’il appelle Culture GPS), le belge veut éviter l’incertitude et dispose d’une vue plutôt court-termiste. La comparaison de ces critères permet d’isoler l’une ou l’autre tendance culturelle propre à une nation. Maintenant, j’ignore s’il existe un lien direct avec la frilosité d’adoption de l’Entreprise 2.0. Ce ne sont que des pistes et des intuitions.
Il est possible de formuler l’hypothèse d’un rythme inférieur en Belgique en se basant sur d’autres paramètres, notamment l’expérience que nous vivons quotidiennement auprès des entreprises belges, qui manifestent un intérêt mais renoncent rapidement à lancer ce type de projets, recalés par des arguments liés à la sécurité et à l’intégrité des données. On considère encore beaucoup, en Belgique, que le contenu d’une conversation est un actif propriétaire de l’entreprise que l’on désire protéger des fuites. Le poids de l’héritage IT est également un frein : on craint une perte de contrôle en introduisant un changement d’outils.
Une ancienne interview de Laurent Kinet sur l’entreprise 2.0 :
Une entreprise, dans la définition classique, était un organisme réalisant des fonctions de production.
Des inputs, d’un côté, des outputs de l’autre, et, entre les deux, une série de processus relativement encadrés, rigoureux et pilotés.
Les fonctions de production, donc, étaient donc les organes vitaux de l’entreprise, appelons-la fonctionnelle.
Les choses changent.
Aujourd’hui, nous voyons émerger un autre métabolisme d’entreprise, celui de l’entreprise organique.
A 90% formée de capteurs sens et de connexion nerveuses
Comme un corps humain constitué à 90% d’eau, une entreprise organique est constitué à 90% d’influx d’information, à travers un système nerveux, de capteurs sensoriels et de support de communication, conformément à la représentation donnée dans le schéma ci-dessous.
Les processus de production proprement dits, les domaines automatisés forment certes, encore, le squelette de l’organisation. Mais ils n’accomplissent plus qu’une petite partie des fonctions accomplies par l’organisation.
Cerveau, réseau nerveux, sens, système sanguin…
Voici quelques quartiers de ce corps d’organisation organique :
Réseau nerveux
Le réseau nerveux représente les abonnements aux flux RSS, la veille d’information permanente, la capacité de se mettre en alerte…
Cerveau
Le cerveau est le siège privilégié de la collaboration. Avant, les lieux de collaboration étaient les salles de réunion. Désormais, les documents partagés en ligne (Wiki), le tagging, décuplent les possibilités de collaboration.
Système sanguin
Le système sanguin représente les interactions et l’échange de connaissances. Les réseaux sociaux facilitent ces échanges.
Sens
Ce sont les lieux de discussion et d’information sur internet, dirigés vers l’extérieur.
Entreprise organique, circuit d’information
Ce schéma de l’entreprise organique n’est bien sûr qu’une représentation sans doute très simplifiée.
Elle permet néanmoins de prendre conscience que les flux d’informations sont ce qui permet à une entreprise de tourner et de produire la richesse.
Les performances dépendent de la capacité de capter ces signaux de l’extérieur et de faire circuler l’information en interne, à travers tous les canaux disponibles.
Un rapport du Media Center de la Northwestern University (basé dans l’Etat de l’Illinois) fait le point sur les compétences futures que toute industrie de la communication devra vraisemblablement maîtrise dans l’avenir.
Sachant que toute entreprise, demain, peut devenir un média à part entière sur la Toile, il est possible, comme le souligne le blog « Les orientations du « 2.0″ en vrac…« ,que ces savoir-faire deviennent stratégiques pour toute organisation qui se respecte,
Mieux, dans les années à venir, les profils décrits ci-dessous pourraient bien remplir les pages d’annonces des bill boards de recrutement et autres journaux spécifiques.
Gestion de communautés, plates-formes, storytelling, recueil de données…
Voici la liste de ces compétences telle que citée et commentée par les « Les orientations du 2.0 en vrac » :
Platform Strategist: c’est à lui que revient la tâche d’appréhender les différentes plates-formes utilisées par les clients de l’entreprise (blog, réseaux sociaux, vidéos…) et de répondre à leur attentes en leur apportant des réponses adaptées en fonction de la plate-forme utilisée.
Entrepreneur : il doit pousser son entreprise à innover, à tester de nouveaux modes d’expression et de nouveaux moyens publicitaires, trouver de nouveaux partenaires et au final faire émerger des avantages concurrentiels pour son entreprise.
Marketer: Le métier a changé. A l’ère du marketing participatif, le marketer doit engager la conversation avec sa cible plus qu’imposer ses messages ou sa marque. A lui d’identifier qu’est-ce qui peut faire la force de son entreprise sur les médias interactifs et donner un sens et une valeur à la participation de son entreprise sur ces nouveaux médias. Il devra donc travailler en collaboration étroite avec le « Platform Strategist ».
Community Builder : le community builder, community manager, autrement dit le gestionnaire de communauté, est un profil apparu ces dernières années avec l’avènement du Web social. Je pense qu’il s’agira d’un des profils les plus recherchés en 2009. Son principal objectif est de tenter de connecter les gens qui partagent un même centre d’intérêt (ce dernier devant être bien évidemment en relation avec la marque) et d’animer les communautés ainsi constituées. La marque est alors projetée au coeur des conversations et en tirera nécessairement des bénéfices en terme de visibilité, de notoriété ou de retour commercial. Le gestionnaire de communauté joue une sorte de rôle d’abeille, qui polénise autour d’elle. (Lire ici les sept qualités du gestionnaire de communauté)
Data Miner : statistiques, conversations, buzz, commentaires, votes, feedback… les entreprises qui ont une activité sur le Net génèrent nécessairement beaucoup de données. Dans le bruit ambiant, le « data miner » aura la responsabilité d’extraire les bonnes données, de les analyser et d’en tirer les enseignements pour améliorer la qualité des produits ou services de l’entreprise.
Complete Storyteller: les technologies digitales offrent aux entreprises une palette d’outils pour s’exprimer : articles, photos, vidéos, podcasts. Rajoutez à ces contenus un peu d’interactivité, des jeux, des illustrations, etc. et vous obtiendrez un mixte auquel l’internaute ne pourra résister. C’est le rôle du « complete storyteller » que de savoir associer les différentes techniques d’expression possibles sur le Web pour offrir une voix cohérente et attractive à son entreprise.
Ces compétences ne sont pas exclusives. Une même personne peut, à la fois, être entrepreneur, gestionnaire de communauté et bon narrateur à l’aise avec tous les contenus riches.
Au contraire, la polyvalence et l’interdisciplinarité seront des atouts de plus en plus prisés.
Communication interne et externe, entreprise ouverte
En interne, l’usage approprié de ces compétence lubrifiera les canaux de circulation de l’information. La capacité de mettre en relation les personnes, de les faire interagir et échanger, de stimuler en ligne la dynamique d’un esprit de groupe peut rendre l’entreprise plus réactive et donc plus compétitive.
En externe, la gestion de communauté permettra à l’entreprise d’entrer dans des conversations permanentes avec ses stakeholders (clients, fournisseurs, associations, ONG, employés…). Ces conversations initiées ou entretenues par le gestionnaire de communauté mettront l’entreprise en phase avec son environnement économique, culturel, technologique et social.
Avec, là aussi, un gain de compétitivité à la clé.
L’information circule souvent mal dans les entreprises.
Les employés pensent que la direction sait. Les directeurs sont convaincus de la connaissance d’une problématique par leurs employés. Or, bien souvent, la chaîne de l’information se rompt à différents endroits, fortuitement ou délibérément (rétention, jeux de pouvoir, stratégie personnelle…).
Les réunions d’échange d’information, elles, sont souvent inefficaces et difficiles à organiser. L’information y est souvent dépassée.
De nouveaux outils digitaux ouverts d’échange d’information apparaissent aujourd’hui dans l’entreprise.
La plate-forme de micro-blogging interne Yammer est l’un de ces solutions nouvelles qui se répand dans un certain nombre d’organisaitions.
Premier impact concret de l’utilisation de Yammer chez SD Worx
Depuis quelques semaines, SD Worx, une société de conseil en ressources humaines, basée en Belgique et qui occupe 1.800 personnes, teste la plate-forme Yammer.
Au moment de l’interview (fin 2009), 350 employés de SD Worx s’étaient inscrits spontanément sur Yammer.
Yammer permet la diffusion de messages très courts (maximum 140 caractères), suffisants pour échanger un maximum d’information et être au courant des dernières tendances.
Frédéric Williquet, directeur régional de SD Worx, explique cette expérience dans la vidéo ci-dessous
Certes, les 350 personnes n’utilisent pas le service avec la même intensité. Une poignée d’acteurs plus motivés animent la plate-forme. Mais c’est suffisant, indique Frédéric Williquet, pour ramener des résultats, des réactions, et commencer à fluidifier nettement la circulation de l’information stratégique au sein de l’organisation.
Des informations qui n’auraient pas été connues de certaines responsables de l’entreprise, faute de modes de communication appropriés, le sont désormais grâce à la transparence de la plate-forme.
Yammer habitue à utiliser Twitter, en externe
Le défi, à présent, pour SD Worx, est de susciter plus de réactions en retour.
« Cela se fait encore peu, c’est vrai. Mais c’est cette dynamique bi-directionnelle qui nous intéresse aussi beaucoup »
Les feed backs de l’extérieur, en particulier, en provenance de clients, d’autres experts en RH (ressources humaines), de concurrents, attisent la curiosité de la compagnie.
« Avec l’habitude, grâce à Yammer, de communiquer sur ce que l’on fait, sur nos succès mais aussi ce que nous devons améliorer, nous apprenons également, petit à petit, à communiquer de cette façon vers l’extérieur », ajoute Frédéric Williquet.
Depuis quelques temps, des responsables de SD Worx se sont engagés sur Twitter, le réseau social qui, après Facebook, progresse le plus dans le monde.
« Seulement une poignée d’employés, à ce stade, utilisent Twitter, détaille encore Frédéric Williquet, dans cette autre vidéo. Les réactions sont encore peu nombreuses, là aussi. La qualité des conetnus, toutefois, est élevée ».
« Pour l’heure, l‘apport concret de Twitter pour SD Worx se situe, d’une part, au niveau de notre visibilité. Elle s’est accrue. D’autre part, nous avons accès grâce à Twitter à la veille des spécialistes les plus réputés dans notre domaine RH. Cela, en temps réel… C’est un formidable filtre à information« .
Vers l’entreprise 2.0
SD Worx s’achemine ainsi sur la voie de l’entreprise 2.0 : ouverte, collaborative, en réseau.
« Nous attendons que beaucoup plus de personnes, aujourd’hui, s’inscrivent sur ces plates-formes d’échange, sourit Frédéric Williquet. Nous voudrions beaucoup plus de conversation et d’échange. Ce serait génial ! »
Une entreprise créée voici en octobre 2007. Une vingtaine de mois plus tard, recense 30 millions d’utilisateurs, répartis presque équitablement entre l’Asie, l’Europe, l’Amérique du Nord et l’Amérique du Sud… Jamais un euro de perte. Trop beau pour être vrai ?
L’entreprise globale et sans infrastructure du 21ème siècle
La société existe. Elle s’appelle Playfish. Fondée à Londres par un Finlandais, un Belge et deux Britanniques, la société incarne l’entreprise globale ultime, totalement structurée en réseau. Quatre bureaux (Londres, Pékin, San Francisco et Tromsö en Norvège) pour une centaine de personnes et autant de nationalités.
Aucun serveurs. Playfish est gérée à partir d’ordinateurs portables. Les données sont stockées à distance sur le cloud (réseau de serveurs) du site de commerce électronique Amazon. Pas de téléphone, non plus. Les réunions sont organisées via la plate-forme Skype. Enfin, Playfish n’utilise que des documents partagés dans le cadre de ses processus, les Google Aps, en particulier. MS Word, Excel,… ? On ne connaît pas, dans l’entreprise (qui de se fait est aussi une entreprise 2.0).
L’absence de l’infrastructure habituelle des entreprises traditionnelles n’a pas empêché Playfish de devenir l’un des plus gros succès de l’édition du jeu vidéo du moment. Première application sur Facebook. Près de 100 millions d’installations dans le monde. Pet Society, le jeu phare de Playfish, tutoie désormais les plus gros hits du marché du jeu vidéo, comme World of Warcraft.
Entretien avec Sébastien de Halleux, COO et co-fondateur de Playfish
« Tout, de la sorte, est extrêment fluide, explique Sébastien de Halleux. Que l’on engage un ingénieur à Pékin ou un créatif à Londres, ils sont connectés dans les 30 secondes sans que cela coûte un euro à la société ».
Dernière originalité: Playfish n’a jamais investi un dollar en campagne marketing.
L’émergence du graphe social ou la mort du marketing traditionnel
« Le modèle global est vraiment le modèle de demain, croit Sébastien de Halleux. L’approche business classique voulait que l’on commence une activité par un marché spécifique pour s’étendre seulement au fur et à mesure. Pour notre part, aujourd’hui, nous pensons que le momentum sur le web est lui global dès le début. Les acteurs qui réussiront toucheront leur public global dès le premier jour. Mais il faut être perçu comme local ».
Playfish vit et se développe dans un biotope de réseaux sociaux. Bebo, MySpace, Facebook et d’autres… C’est en prenant la mesure de l’impact de ces plates-formes sociales que les quatre fondateurs ont lancé Playfish. « Nous avons compris que nous ne serions plus jamais dépendants des distributeurs habituels, comme les opérateurs mobiles et autres… Le réseau de distribution, désormais, ce sont les réseaux d’amis« .
Les jeux développés par Playfish sont dès lors aussi construits sur une approche différentes des autres jeux vidéos. Ce sont des jeux sociaux où l’on peut inviter ses vrais amis. « Ils ont une fonction comparable à celle des jeux de société de jadis. Ainsi, pas besoin de dépenser le moindre cent en marketing ». La meilleure publicité vient des utilisateurs qui distribuent le jeu au sein de leur graphe social. Ce dernier lamine véritablement les techniques du marketing traditionnel.
« Le modèle du marketing industriel implique un investissement très coûteux au lancement du produit sans garantir beaucoup de résultats, explique Sébastien de Halleux. C’est un modèle prix/quantité. Notre modèle est beaucoup plus exponentiel. On commence petit. Mais on investit l’essentiel de nos moyens dans la qualité du produit. Ce sont les utilisateurs qui le distribuent ensuite. Sans limite ».
Pour le COO de Playfish, le marché est aujourd’hui en train de vivre un glissement tectonique.
Pourquoi les entreprises ne sont-elles pas plus innovantes ? Pourquoi ne sont-elles pas plus collaboratives ? Les directions d’entreprise s’arrachent les cheveux sur ces questions depuis des décennies. Elles apportent leurs réponses comme elles peuvent. C’est à dire souvent maladroitement ou de façon trop directive.
Puis, récemment, a surgi ce phénomène des plates-formes sociales en ligne. Tout à coup, ce qui empêchait les individus de se retrouver spontanément, de passer outre le compartimentage par département, d’échanger des idées indépendamment de leur niveau hiérarchique semblait disparaître.
Certes, une minorité d’entreprises, à ce jour, certainement en Europe, ont adopté le principe, par exemple, de l’intranet social au sein de leur organisation. Mais la réflexion et le mouvement gagnent du terrain. Au niveau des prestataires et éditeurs logiciels, déjà. Ils adaptent leurs offres. En France, la société informatique Dassault Systemes, qui applique en interne depuis plusieurs années l’esprit de l’entreprise 2.0, vient, voici quelques jours, de franchir un cap supplémentaire en montant, avec d’autres investisseurs, dans le capital de Blue Kiwi. Blue Kiwi développe des outils collaboratifs pour entreprise (voir conversation avec Jean-Marc Bellot).
Les outils 2.0 ne suffisent pas. Un mode de management 2.0 est indispensable
Très bien. Les écueils restent toutefois volumineux. L’entreprise totalement ouverte, collaborative, où l’information circule librement, sans contrainte ni censure, tient encore de la gageure. La culture d’entreprise doit être prête, bien sûr, à la collaboration entre les individus. Mais pas seulement. Ecoutons, à ce tire, Rob Cross, un professeur à l’université de Virginie, interrogé cette semaine par le Financial Times. Ce dernier met en garde contre le risque de brouhaha sur les réseaux sociaux (surtout ?) internes.
« Bien sûr, la mentalité des silos doit s’effacer pour autoriser une communication interne efficace. Mais une discipline managériale est également nécessaire. Etendre des réseaux tentaculaires sur lesquels tout le monde est le bienvenu produira, sans doute, peu d’idées pratiques. Au contraire, il peut en résulter une plus grande confusion. Car, sur ces plates-formes, la qualité des personnes compte plus que leur quantité (…) Certains individus ne participent que pour faire leur auto-promotion. Ces derniers ne génèrent alors que du bruit, peu ou pas contructif«
Parmi les utilisateurs d’un réseau social interne, Rob Cross distingue les « véritables créateurs de valeur« , des autres. Certains membres de l’entreprise se comporteront sur le réseau comme il le font physiquement. Ils seront simplement loyaux, platement fidèles à la culture d’entreprise. Ils apporteront peu d’esprit neuf. D’autres risquent de se comporter en « tueurs d’idées » (Idea killers).
« Vous les verrez [ces véritables créateurs de valeur sur le réseau] bouger de gauche à droite, sans considération pour l’organigramme hiérarchique, nouant des connexions, piaffant après une information utile et la transformant en quelque chose de valeur ».
Ils seront le vrai stimulant de l’entreprise. Il faut leur permettre de s’exprimer et de bouger, sans risque d’être contrecarrés systématiquement.
Sensibiliser les « gatekeepers »
Les outils ne sont qu’une partie de la solution. On s’en douterait. Il n’est pas inutile de le rappeler. Un accompagnement intelligent pourra garantir de meilleures chances de succès de métamorphoser une organisation statique et peu imaginative en bouillonnement d’idées et d’échange entre personnes motivées.
Il convient toute d’être attentif au rôle et à l’attitude de chacun, notammentcelle de ce que Rob Cross appelle les « gatekeepers », soit des personnes qui détiennent une parcelle de contrôle ou de décision à un endroit ou l’autre de l’entreprise. Ils doivent être sensibilisés à la nécessité de collaborer.
« Vous pouvez munir tout le monde d’un kit de communication hyper performant à l’instar nouveau service Google Wave, qui combine toutes les dernières solutions en termes de communication et de réseaux sociaux. Si les personnes les plus contributives, les vrais créateurs de réseaux sont brimés par des contrôleurs ou des managers démotivants, rien ne sortira des tentatives visant à accroître la collaboration interne », conclut-il
L'entreprise globale est horizontale.
Grande ou petite, elle est ouverte et connectée.
Sa structure est légère et souple.
Elle est créative et se réinvente sans cesse.
Ancrée localement, son espace vital est le monde.
Elle y trouve ses partenaires, ses clients, ses idées, ses valeurs.
