En voici quelques extraits :

Le travail segmenté et hiérarchisé a du plomb dans l’aile, affirme J.-Y. Huwart.

Qu’est-ce que ces “coworkers” peuvent vous apporter si vous ne travaillez pas pour le même employeur ?

Qu’est-ce qui empêcherait des employés d’une grande société de travailler ici ? (…)  Aux Etats-Unis, j’ai entendu de vive voix des gros bras tels Citibank reconnaître que l’innovation dans le domaine bancaire était portée par les start-up ! Je ne suis pas sûr que les banquiers belges en diraient autant. (…)

(…) On évolue vers des « entreprises-écosystème » où les acteurs seront bien plus autonomes. Ce qui leur donne la possibilité d’innover, de créer, et de donner du sens à leur travail. On n’aime plus trop travailler mécaniquement pour quelqu’un dont on ignore s’il vous épargnera en cas de restructuration… (…)

Y a-t-il déjà des entreprises qui appliquent ce modèle coopératif ?

(…) Ça n’atteint pas tout le monde au même moment. L’IT est très exposé, parce qu’on y innove à grande vitesse. Les banques ou la sidérurgie composent avec des cultures et des contraintes différentes. Mais elles ont aussi leur génération Y et on parle aussi d’elles sur les réseaux. Elles doivent aussi innover, et être réactives (…)

Les décisions doivent pouvoir suivre cette accélération du tempo…

C’est pour cela que la lourdeur du système pyramidal, avec une hiérarchie omniprésente, est inadaptée. Il faut donner de l’autonomie aux acteurs, en les laissant agir par essais-erreurs. Si cette logique itérative s’inscrit dans une vraie transparence, le public comprendra les échecs au lieu de les dénoncer. Il exige cette transparence et se soucie de la crédibilité des réputations. Mais il est vrai que l’environnement est baigné d’incertitudes … (…)

« Le déluge d’informations sera un des plus importants problèmes que l’entreprise devra gérer », indiquait-il.

Mais par quoi le remplacer ?

L‘intranet semble devoir prendre la main. Cette plate-forme virtuelle interne compte toutefois déjà 12 ans au compteur. Une éternité, à l’ère de la communication digitale.

Or, il fait bien le constater, dans beaucoup d’entreprises, l’intranet s’est installé dans une sorte d’habitude molle. Il s’est transformé, comme l’indique le blog Green SI 2020, en grande fille fainéante…

Les intranets de première génération sont dépassés

Conçu à une époque pas si lointaine où la communication d’entreprise était une démarche univoque et patriarcale, le mode de fonctionnement de ces outils reste souvent figé dans ce esprit.

Autrement dit, un intranet d’entreprise reste souvent, de nos jours, un canal descendant ayant la physionomie d’un gros portail en ligne, avec accès aux documents officiels, aux newsletters internes et à différents services et plates-formes à accès réservé… Du fonctionnel pur. Mais rien de très dynamique, ni engageant, il faut bien le dire.

Dans la présentation ci-dessous, un des responsables de la stratégie informatique de la Lyonnaise des Eaux, filiale de Suez Environnement, trace cet intéressant historique de l’évolution de l’intranet.

Voici ces différentes étapes reprises dans un ordre chronologique :

1. Entrée des technologies internet dans l’entreprise
2. Un outil de communication au service des directions de la communication
3. L’accès aux ressources et documents de l’entreprise
4. Portail, point d’entrée des services
5. Ouverture vers les partenaires, fournisseurs, avec l’extranet
6. Gestion des connaissances (knowledge management)

Source de frustration plus que d’agilité…

Mais où sont les fonctionnalités sociales ? Les échanges entre pairs ? Les communautés de pratiques qui se créent spontanément ? Ces échanges d’information spontanés, contextuels et donc pertinents, auxquelles s’ajoute toute l’information tacite parfois plus importante que le contenu formel ?

Hélas dans l’univers de l’intranet d’aujourd’hui, souvent nulle part…

A l’heure de Twitter et de Facebook, l’intranet d’entreprise version papa s’avère même, quelques fois, une source de frustration faute de possibilités réelles d’échange. Sans parler des pertes de productivité et de compétitivité dues à la circulation limitée de l’information, aux carences de transparence lesquelles entraînent des lenteurs en termes de réactivité.

Collaboratif, social, ouvert…

Petit à petit, l’idée de plates-formes de collaboration plus ouverte, mettant en place de fonctionnalités de socialisation, fait son chemin dans les grandes et moyennes entreprises.

Selon l’étude Global Intranet Trends, 22% des intranets incluent aujourd’hui des fonctionnalités permettant directement aux employés de commenter des contenus en place voire d’échanger directement entre eux.

C’est encore peu. Mais cette proportion grandit d’année en année.

De même, 10% des intranets proposeraient des outils collaboratifs à tous les membres du personnel permettant aux équipes de travailler entre directement en ligne. Dans 20% des cas, cet accès est partiel…

Les réseaux sociaux d’entreprise (RSE) n’ont pas encore gagné la bataille dans beaucoup d’organisation. Les responsables de la communication gardent souvent la haute main main sur la gestion de ces derniers, alors que la plate-forme devrait idéalement être de la responsabilité de toutes les unités stratégiques.

Mais ils mangent chaque mois un peu plus de terrain, laissant ainsi entendre que le RSE deviendra à terme la norme.

Dans les grandes entreprises comme dans les PME.

Comme de nombreuses autres entreprises, au début, l’équipementier américain Cisco s’est aventuré en aveugle sur le territoire des réseaux sociaux.

Petit à petit,toutefois, le groupe, réputé pour sa culture de la collaboration interne, a cerné les dynamiques et les règles naturelles propres à cet espace social.

Ceux-ci ont transformé la manière de mener le business de Cisco, non sans le canaliser et lui redonner une nouvelle forme d’organisation.

La firme faisait de l’e-collaboration depuis plus de dix ans, à travers des outils comme de la web-conférence, du « chat », etc. Mais les silos structurels subsistaient dans ce cadre de communication.

Aujourd’hui, dit-elle, le groupe Renault est mûr pour adopter des systèmes de communication sociaux, autrement dit 2.0, qui permettent plus de transversalité. Des blogs, des plates-formes sociales, de la vidéo, etc. Grâce à cette évolution, Renault veut devenir plus rapide et plus innovante encore, dit Juilette Girard.

Projet pilote après projet pilote, le constructeur automobile Renault se transforme en véritable Entreprise 2.0, collaborative.

(Enregistré lors du Enterprise 2.0 Summit de Francfort)

Pour gagner en efficacité, les industries ont augmenté leur taille, par rachat ou croissance interne. Pour continuer à piloter ces navires de plus en plus gros, le management s’est professionnalisé, avec une attention soutenue sur la mise en place de processus très contrôlés, des règles formelles ainsi qu’une culture du savoir.

En 2011, une grande partie de notre bien être économique et des emplois créés en Europe ou aux Etats-Unis dépendent encore de ce savoir-faire en matière d’organisation.

La maîtrise des processus demeure l’un des différenciateurs majeurs en termes de création de valeur dans le monde de l’entreprise. Même aujourd’hui, il ne suffit pas d’avoir les produits les plus inventifs. Il convient aussi de les produire et de les distribuer de façon efficace pour gagner sur le terrain économique.

Le meilleur produit ne suffit pas pour être le plus rentable…

Prenons l’exemple de BMW. Quelle marque automobile est-elle plus admirée dans le monde ?

Pourtant, malgré la popularité planétaire de ses modèles, le constructeur bavarois enregistre des marges bénéficiaires significativement inférieures à celles de ses deux grands concurrents Mercedes Benz et Audi.

A la différence de BMW, groupe indépendant, Mercedes et Audi profitent de l’effet de taille lié à leur appartenance à un conglomérat industriel plus vaste.

Audi réduit ses coûts grâce aux synergies réalisées au sein du groupe Volkswagen, tandis que le puissance d’achat de Daimler benz (aussi actifs dans la production de camions et l’aéronatique) permet également, entre autres choses, de réduire le prix des composants.

Dans ce cas, les économies d’échelle font la différence.

Reste que la recherche de la taille maximale se paie en général par un autre prix : rigidité des structures internes, communication interne limitée voire défaillante, opacité, jeux politiques, manque d’innovation et de soutien à la motivation des travailleurs.

Ces maux brident souvent le potentiel de réaction et d’innovation des grandes entreprises, un handicap qui peut se payer cher à l’heure où l’imprévisibilité devient la règle…

A l’aube de cette nouvelle décennie, le Graal serait de créer des entreprises aussi innovantes et agiles que des startups, tout en préservant l’avantage économique lié à la taille.

Danser au son de l’entreprise 2.0 sans sacrifier ses marges ?

Gageure ? Certes. Mais des pistes apparaissent.

L’entreprise 2.0 apparaît comme l’un des modèles d’entreprise d’avenir, qui permettrait de transformer les éléphants dodus en danseuses étoiles.

Comment éviter, cela dit, que la décentralisation, liée au modèle 2.0, n’entraîne une diminution substantielle des économies d’échelle et, dès lors, de la marge bénéficiaire des grandes entreprises ?

Dans cet excellent billet, Marc Buyens, consultant chez Xpragma, pensent que la question de ne doit plus être posée en ces termes… :

« Nous assisterons de toute façon, dans les années qui viennent, a l’érosion rapide de l’avantage procuré par les économies d’échelles au sein d’une même entreprise, affirme Marc Buyens. Demain, les économies d’échelles se feront par le biais du Net, du cloud, via des plates-formes spécialisées. Cela ne se produira par du jour au lendemain. Mais nous allons dans cette direction. »

Les entreprises se focaliseront davantage sur leur coeur d’activité. En même temps, elles seront au centre de réseaux beaucoup plus étendus.

« La pression concurrentielle amènera ces entreprises à chercher [sur la Toile] de nouveaux interlocuteurs et partenaires. Ils deviendront des nomades dans leurs écosystèmes économiques. Ils adapteront en permanence leur trajectoire au destinations nouvelles qui s’imposent [...] Les entreprises devront développer des compétences identiques pour trouver au dehors, sur le cloud, les profils et les opportunités de demain »

La capacité de naviguer sur les réseaux virtuels procurera l’avantage compétitif de demain

La capacité de se transformer en entreprise nomade numérique induit, cependant, pour les employés de pouvoir maîtriser totalement la navigation sur les réseaux virtuels.

Ainsi, les réseaux sociaux deviennent déjà des ressources économiques majeures.

Kripashankar Rajappa, vice-président de CapGemini Financial Services au niveau mondial, va jusqu’à dire qu’une partie de l’activité économiques va se transférer sur les réseaux sociaux. L’innovation, la gestion de clientèle ou les opérations se passeront, pour une part, sur ces plates-formes sociales…

« Twitter, Facebook ou LinkedIn joueront un rôle croissant, par exemple, dans l’analyse des profils de clients, prédit Rajappa, dans les colonnes du Times of India. L’activité sur ces derniers ne se limitera plus, demain, à de simples fonctions de clavardage (chat) ou à d’échange avec des amis. Pas plus qu’ils ne seront uniquement le terrain de récréation des recruteurs. Chaque industrie, chaque entreprise commencera sans doute, prochainement, à utiliser les réseaux sociaux pour amélioration l’efficacité de leur communication, accroître leur productivité, engager ou définir le profil de leurs futurs clients« 

Pour Rajappa, les banques et les institutions financières, par exemple, adapteront leurs modèles classiques d’évaluation de la solvabilité et du crédit de leurs clients pour tenir compte de cette évolution.

La qualité du réseau et le niveau d’implication dans les « hubs » virtuels entreront de plus en plus en ligne de compte pour estimer la qualité de ceux-ci.

On peut penser que la démarche s’appliquera autant pour les individus que pour les entreprises.

Une nouvelle économie prend forme…

NB : Pour améliorer votre capacité à naviguer sur les réseaux sociaux et le web en 2010 sur le plan international, vous pouvez vous procurer le livre ‘Utiliser internet pour vendre à l’étranger » http://www.amazon.fr/Utiliser-internet-vendre-l%C3%A9tranger-Jean-Yves/dp/2805200888/ref=sr_1_1?ie=UTF8&s=books&qid=1293461623&sr=8-1

L’intelligence stratégique gagne peu à peu les consciences d’un certain nombre de responsables de PME.

Dans la théorie, cette discipline regroupe les démarches relatives à la protection des données, à la recherche constante d’informations nouvelles sur les évolutions de son environnement économique (direct et moins direct) ainsi que la façon dont une entreprise peut agir sur et influencer ce dernier.

Dans les faits, l’intelligence stratégique traduit une tendance de fond dans l’évolution des PME modernes.

Cette évolution implique une plus grande ouverture et une plus grande réactivité des staffs d’encadrement vis-à-vis des signaux internes et externes. Elle sous-entend des organisations plus collaboratives, souples, réactives, capables de surpasser les agendas individuels. Des entreprises plus flexibles sur le plan stratégique, qui ne se dispersent pas pour autant.

L’intelligence stratégique passe aussi par une volonté des PME qui la pratiquent de tirer profits de multiples réseaux (technologiques, commerciaux, réseaux d’experts, thématiques…) dans lesquels elles s’insèrent.

Enfin, la PME qui pratique l’intelligence stratégique pourra développer une vision claire de son capital de connaissance, en définissant clairement ce qui peut être partagé et ce qui, même dans un environnement ouvert et transparent, nécessite d’être conservé soigneusement à l’abri des regards.

En bref, l’intelligence stratégique place la PME à la croisée des chemins entre l’Entreprise 2.0, la PME globale, innovante, intégrée dans les communautés d’innovation internationales.

Une combinaison de facteurs tangibles et intangibles

L’intelligence stratégique se compose d’un faisceau de pratiques concrètes. Mais l’intelligence stratégique correspond aussi à un état d’esprit constamment ouvert à l’imprévu et qui imbibe l’ensemble de l’organisation.

Lors des Assises, Jacques Breillat, de l’Institut d’Administration des Entreprises de Bordeaux, a résumé le concept selon l’équation suivante :

« L’intelligence économique (ou stratégique, dans notre cas) = une vision claire   x du leadership   x   le partage de l’information entre tous les collaborateurs   + une logique structurée de projet ».

L’intelligence stratégique, par ailleurs, est un ingrédient essentiel de la croissance de demain.

« L’entreprise ne peut croître si elle ne s’empare pas de nouvelles opportunités de marché, insiste de son côté, Sophie Larivet, professeur à l’ESCE de Paris. Or, sans une professionnalisation de la recherche des signaux pertinents, la PME n’aura pas connaissance de ces opportunités à saisir. Son développement en sera inévitablement affecté ».

Une évidence que de trop nombreuses PME ignorent encore, pourtant, dans les faits, faute de méthode, de professionnalisme et, simplement, d’attention, a-t-on répété au cours des Assises.

Adapter le modèle de management vers celui d’un facilitateur

L’adoption des principes de l’intelligence stratégique, il est vrai, nécessite un certain effort. Elle a des répercussions inévitables sur la culture du management d’une entreprise.

Pour Anthony Poncier, expert dans le domaine de la collaboration en entreprise  et de l’entreprise 2.0, présent également lors des Assises de l’intelligence stratégique, « les managers doivent passer du modèle de ‘la connaissance = le contrôle’ à celui de facilitateur, animateur et développeur d’équipes« .

« Aux USA, 30% des gains de productivité enregistrés ces dernières années sont le résultat de la mise en place d’organisations plus agiles », soutient Anthony Poncier.

Ainsi, 50% de l’information d’une entreprise passe, par exemple, par la ‘machine à café’. C’est souvent de là que démarre le processus de création de valeur d’une entreprise… Il est donc crucial que ces échanges d’information informels puissent avoir lieu, dans des environnements qui le permettent.

Une question de culture, avant d’être une question d’outils

Oui, mais comment procéder ?

La tentation classique consiste, parfois, à commencer par l’adoption d’outils ou de méthodologies très complexes. La complexité rassure les directions d’entreprise qui l’assimile à un gage de sérieux. Or, il s’agit souvent d’un mauvais réflexe...

« Si on aborde la question du collaboratif en entreprise en partant des outils, cela ne fonctionne pas », relève David Osimo, co-auteur d’une étude sur l’Entreprise 2.0, commandée par la Commission européenne.

Fabienne Vandekerkove, CKO de la société Whatever, abonde dans ce sens, se penchant sur l’évolution des systèmes complexes de knowledge management (KM). Frédéric Williquet résumait sur son blog le propos de Fabienne Vadekerkove (petit extrait ci-dessous) :

« Les années 90 ont été celles du knowledge management. Les années de la constitution d’énormes bases de données, lourdes, demandant de gros budgets… avec une grosse déception à l’arrivée car le système s’avéra être trop rigide (…) Avec les années 2000, l’arrivée du web2.0 et de son environnement qui permet l’émergence d’informations, la problématique touche plus à celle du comportement. On peut se permettre d’être moins structuré et simplement de s’exprimer. (…) En fin de compte, chacun, dans son métier, est un expert et il est important que tout le monde se sente responsable du processus de veille »

David Osimo partage le point de vue.

« Nous arrivons aujourd’hui vers des formes d’échanges d’informations beaucoup plus basées sur la narration, pas sur le formalisme », dit-il.

L’intelligence stratégique déjà en pratique sous différentes formes dans certaines PME

Quoi qu’il en soit, un certain nombre de PME se sont d’ores et déjà appropriés à la fois la culture et les outils.

Avec des résultats concrets.

Par exemple, avec l’utilisation de Facebook comme canal de construction d’une image de marque par le producteur de montres IceWatch, qui compte désormais près de 40.000 fans à travers le monde sur sa page Facebook.

Qui croirait qu’une spinoff biotech emprunterait le même chemin ? C’est pourtant ce que fait également Delphi Genetics.

« Cela peut paraître étonnant pour des scientifiques comme nous, explique Philippe Gabant, CEO de Delphi Genetics, mais nous nous sommes rendu compte que les jeunes chercheurs, les doctorants, qui ont souvent entre 23 ans et 30 ans, utilisaient beaucoup Facebook, où qu’ils soient. C’était une bonne façon de les contacter ».

Rudi Lassine, de CEO de la société Waltec Biometrics, a compris comment utiliser internet pour se faire davantage connaître.

« Nous utilisons des sites miroir, ou des site pot de miel (qui ne relaient pas de l’information commerciale mais qui liens vers nous) pointe-t-il. Cela accroît significativement notre visibilité en ligne. Nous avons appris ce genre de techniques en pratiquant l’intelligence stratégique. »