L’avenir de l’industrie automobile passe-t-il par l’open source et les micro-usines ?

19 avril 2013

Cinq grandes percées qui devraient affecter le fonctionnement des entreprises dans 10 ans

17 octobre 2012

Un peu de prospective :

Quelles son les principales tendances qui vont marquer l’évolution de la vie des entreprises dans les années qui viennent ?

Thomas Frey, un futurologue américain, s’est prêté, comme d’autres à l’exercice. Le blog Smart Company a reprise quelques unes des plus saillantes de ses prédictions. 

Si certaines sont prévisibles, d’autres montrent que le terrain se prépare dès aujourd’hui. Florilège de quelques unes de ces tendances émergentes marquantes :

1. Ne dites plus « quel est mon emploi », mais « quel est mon projet »

Dans les pays industrialisés, il n’est plus rare, aujourd’hui, que les personnes de plus de trente ans aient déjà exercé une dizaine d’emplois différents.

Mais d’ici une dizaine d’années, selon Frey, il est possible que nous ne parlions plus de l’emploi que nous exerçons mais du projet sur lequel nous sommes actifs. En 2022, un trentenaire pourra déjà avoir cumulé près de 200 projets différents

L’économie moderne évolue vers un modèle basé sur la mise sur pied de projets. Le lien contractuel avec un employeur spécifique, même sur une courte période, perdra encore de sa pertinence.

Internet permetra d’aligner en temps réel les besoins des entreprises avec l’offre de talents individuels spécifiques. Plutôt que d’engager un employé à plein temps, il sera beaucoup plus aisé de le mobiliser sur des projets spécifiques, qu’ils soient de deux heures, deux jours, deux semaines, par exemple. De leur côté, les employés constitueront par eux-mêmes des pools de compétences disponibles pour intervenir sur les projets.

Cette évolution est déjà facilitée aujourd’hui par la volonté d’une part croissante de la nouvelle génération de s’éloigner du modèle professionnel vécu par ses parents : carrière de longue durée dans la même entreprise et la difficulté de se remettre en route quand un licenciement survient.

2. Des colonies d’entreprises

Dans dix ans, nous parlerons moins d’un lieu de travail centralisé. Pour Thomas Frey, nous pourrions assister à l’émergence de « colonies d’entreprises« .

Pour le futurologue, ces colonies seront une évolution des espaces de Coworking que nous connaissons aujourd’hui.

Elles permettront aux entreprises classiques d’adopter le mode de fonctionnement de l’industrie du cinéma, par exemple, avec des actions et des équipes constituées ponctuellement.

Certaines de ces colonies d’entreprises et/ou de professionnels seront parfois virtuelles. D’autres seront centrées sur une discipline précise, telle que les nanotechnologie, l’agro-alimentaire ou le développement de jeux vidéo.

Les grandes entreprises placeront des project managers dans ces colonies.

3. L’essor et l’impact des imprimantes 3D

Les imprimantes tridimensionnelles (3D) se multiplient partout. A l’avenir, il devrait être possible de fabriquer n’importe quel objet dans une infinité de matériaux possibles, estime Thomas Frey.

Les vêtements ou les chaussures, par exemple, pourront être manufacturés à l’unité, à partir de plans sous format digital.

« Imaginez que vous entriez dans un magasin de vêtements. Vous avancez jusqu’à l’appareil qui scanne votre corps puis vous attendez qu’une imprimante vous fabrique le vêtement choisi sur mesure…, illustre Thomas Frey. Vous pourrez aussi scanner vos pieds, avant de faire fabriquer sur place votre paire de chaussures ».

Il est possible d’envisager la même chose, à terme, en médecine, avec des tissus humains (peau, os…), des aliments ou des médicaments… Bref, dans toute l’industrie.

4. La voiture sans chauffeur

Google a déjà diffusé plusieurs exemples de son prototype de voiture sans chauffeur. La firme californienne espère ainsi pouvoir développer, à termes, le système opérationnel qui gèrera les voitures sans chauffeur du futur.

Google n’est toutefois pas la seule active sur ce terrain. De grandes percées sont à attendre dans les années qui viennent chez les constructeurs automobiles traditionnels. Le groupe Mercedes, par exemple, est l’auteur de plusieurs initiatives dans ce sens.

Ces nouveaux véhicules et la technologie qu’ils incorporent auront un gros impact sur des centaines de métiers différents nécessitant occasionnellement ou de façon permanentes l’utilisation d’un véhicule.

Sans compter le gain de productivité dû au temps d’attention regagner sur les temps de trajets.

5. L’enseignement sans professeur

Il s’agit bien sûr d’une rupture majeure par rapport au modèle historique d’éducation. Mais à l’heure où des étudiants du monde entier peuvent, à distance, assister au cours d’une professeur d’université à l’autre bout de la planète, cette évolution n’est que naturelle.

Nous entrons dans une ère d’apprentissage et de ré-apprentissage permanent. Le besoin est tellement grand pour tout le monde que le nombre d’enseignants risque, à un moment d’être trop limité, pour répondre à l’immense demande de formation des jeunes et… des seniors. Dans le monde, dit Frey, il manquerait aujourd’hui déjà près de 8 millions d’enseignants.

L’enseignement digital sans professeur pourrait donc s’avérer, à terme, une nécessité, y compris pour les formateurs professionnels dans les entreprises.

La fin du modèle d’apprentissage tel que nous le pratiquons depuis des siècles

23 avril 2012

Le modèle d’enseignement et d’apprentissage, en général, soit celui en vigueur également dans les entreprises, n’a pas évolué au cours des derniers siècles.

En d’autres termes, l’approche consiste toujours, la plupart du temps, à recruter un professeur qui dispense son savoir de façon uni-directionnelle vers un groupe de personnes  passives, à initier (enfants ou adultes).

Plutôt que d’être centré sur un professeur, l’enseignement et l’apprentissage de demain va se centrer sur les élèves. L’expérimentation, la mentoring, l’autonomie, la mise en réseau seront les principes de base de l’éducation du 21ème siècle, quel qu’en soit le cadre, insiste cette présentation de Alvaro Gonzalez-Alorda.

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Le futur du travail passera par l’apprentissage permanent au contact des autres

12 décembre 2011

La fin du Talent management stéréotypé et stérile. Vive l’apprentissage ouvert et la gestion par les valeurs…

9 décembre 2011

  »Vantés comme des programmes de développement personnel, la plupart des approches en matière de gestion de talent (Talent management) ne sont souvent rien d’autres que des plans d’action totalement standardisés, linéaires, ennuyeux et  parfaitement interchangeables. La plupart du temps, ils n’ont d’autre objectif que de fabriquer de petits soldats disciplinés qui, un jour, prendront la relève de leur supérieur. Trop rarement, l’objectif réel et vérifié est de développer un éventail de compétences diversifiées. Le concept de Talent management, tel qu’il est majoritairement mis en oeuvre aujourd’hui dans les entreprises,  n’est qu’un parcours institutionnel, sans relief, une succession d’automatismes, d’apprentissages prêts-à-porter et de stéréotypes… » 

Leon Jacob et Thomas Schultz, respectivement chercheur en psychologies du management venu de l’université de Nottingham et consultant en Ressources humaines, dénoncent, on le lit ci-dessus, la platitude des approches conventionnelles en matière de gestion de talents.

Les talents ne se fabriquent pas en usine…

Pour les deux auteurs, le Talent management actuel entretient une immense hypocrisie.

Les entreprises se comportent, disent-ils, comme des moutons qui se contentent d’implémenter des techniques clés en main apprises dans les livres de RH ou auprès des consultants spécialisés. Elles ne réfléchissent pas, voire ne comprennent pas, la dimension humaine sous-jacente et qui est fondamentale.

« En réalité, les entreprises sont souvent bien incapables de décrire même ce qu’est un talent…Il suffit de passer deux heures dans une foire de recrutement pour s’en apercevoir. Les organisation s’enlisent dans un registre de communication ou de perception concernant le développement des talents, en promettant force formations continuées et plans de carrière, qui correspondent de moins en moins aux demandes modernes. « 

« La guerre des talents est terminée. Les talents ont gagné ! »

Les générations X, Y et Z n’ont en fait plus besoin (autant) de leurs employeurs ou du support d’une organisation pour continuer à apprendre, expérimenter ou agir.

La technologie et l’essor de nouvelles valeurs, basées notamment sur la transparence et l’échange, sont en train de créer un vaste « open learning environment ».

Par ailleurs, le rapport de force entre les employeurs et les employés les plus pointus et « talentueux » bascule, jour après jour, au profit des seconds.

Cette tendance va se renforcer.

« Comment encore espérer intégrer les individus clés pour l’entreprise en leur présentant comme principale perspective le fait de se laisser assimiler lentement par l’organisation ? Et, surtout, en leur demandant de ne pas trop sortir du rang, de penser dans les clous et de s’inscrire dans une trajectoire de carrière prédéfinie ? », relève les deux auteurs

Les directeurs de ressources humaines et du recrutement qui s’accrochent à leurs anachronismes, qui ne prennent pas compte rapidement du glissement de paradigme risquent des lendemains qui déchantent.

Gestion des talents basée sur les valeurs, l’apprentissage collectif, le contexte..

Le retour de manivelle pourrait survenir plus vite encore qu’ils ne l’imaginent.

« Quelle entreprise connaît aujourd’hui le type de compétence interne qui sera nécessaire dans cinq ans pour continuer à assurer son fonctionnement ? Pourquoi, dès lors, se focaliser sur le développement de compétences particulières, propres à des fonctions clairement identifiées aujourd’hui, qui n’existeront peut-être plus d’ici là ? », interrogent Leon Jacob et Thomas Schultz.

La gestion des talents version 2.0 demande d’abord la mise sur pied d’un environnement attractif, inspirants et fertile (pourquoi pas un espace de coworking).

Elle implique de permettre de cultiver des caractéristiques plus larges et des aptitudes de fond, en relation davantage avec les « soft skills« .

Les apprentissages peuvent se produire de façon collective et s’insérer dans des démarches visant à la réalisation, en commun, de projets concrets.

Enfin, le ciment et les motivations passeront par la capacité de l’organisation de développer du sens et d’agir, pour de bon, en fonction et selon ses valeurs.

Si l’humus est présent, les talents se développeront naturellement.

Ils pourront peut-être même, qui sait, s’enraciner…

(post inspiré via entreprisecollaborative.com)

HCL Technologies: « Nos employés priment sur nos clients ! »

24 juillet 2011

« Nos employés d’abord. Les clients seulement après ! »

L’expression est provocante. Elle illustre néanmoins à merveille le nouvelle système managérial mis en place depuis la fin des années 2000 chez HCL Technologies, fameuses société de services informatiques indienne.

Le modèle de gestion démocratique de HCL est aujourd’hui unanimement salué par les penseurs modernes du management, tels que Gary Hamel ou Tom Peters. Ces derniers n’hésitent pas en parler comme l’archétype de la culture d’entreprise du futur.

« Grâce à cette nouvelle culture managérial, affirme Vineet Nayar, CEO de HCL Technologies, la multinationale (3,6 milliards d’euros de chiffre d’affaires, pour 55.000 employés) a connu une croissance plus rapide que nombre de ses pairs, malgré le ralentissement économique des trois dernières années ».

Renverser le lien hiérarchique

Le principe le plus innovant de l’approche HCL réside dans le fait de renverser la vision traditionnelle de la hiérarchie.

« Qui produit la valeur dans une entreprise ? interroge Vineet Nayar, auteur du livre  Les clients d’abord.... Ce sont les employés, répond-il. Plus précisemment les employés qui sont en contact direct avec les clients. Les managers, les directeurs, devraient et doivent être à la disposition de ces employés pour leur permettre de se sentir le mieux possible et être à l’écoute de leurs besoins ».

Pour Vineet Nayar, la conception dominante, qui voudrait que les CEO et les cadres seniors, soient les principaux créateurs de valeur de l’entreprise, est simplement fausse…

« Ce n’est pas parce qu’ils jouent au golf entre eux et qu’ils passent leur temps dans d’interminables réunions qu’ils permettent à l’entreprise de créer différence… »

Transparence et responsabilisation collective

« La pyramide hiérarchique éloigne les directeurs de la base de leurs employés, observe le CEO de HCL Technologies. Ce faisant, elles les éloignent à la fois de la réalité de leur marché mais aussi de la zone de création de valeur. Le modèle de commande et contrôle érode, en fait, la pertinence de décisions ».

Afin d’éliminer ces barrières à la fois psychologiques, administratives, sociales et cognitives, HCL a aplati sa structure. Pour ce faire, la firme a mis en place plusieurs outils :

  1. Création d’un portail digital interne sur lequel tout employé peut poser des questions, donner leur avis en général ou critiquer des décisions prises par d’autres responsables de l’entreprises, quelle que soit le lien de subordination ou la division concernée. Les personnes interpellées sont tenues de répondre. Et tout est transparence, pour n’importe quel membre de l’entreprise.
  2. Un système d’évaluation à 360° pour tous les employés, et pas uniquement dans la zone de contrôle directe des individus. Tout le monde y est soumis, le CEO y compris.
  3. Une plate-forme en ligne permet aux employés et aux clients d’échanger directement entre eux sur des nouvelles options et des innovations possibles qui peuvent être mutuellement bénéfiques.
  4. La valeur d’un manager en estimée en fonction de sa sphère d’influence et non plus par rapport à sa position dans l’organigramme hiérarchique.
Autre dimension importante , selon HCL:
« Laissez vos employés développer leur passion. La passion apportera plus de choses encore que la satisfaction« .

Comment convaincre les managers sceptiques et traditionels

Dur à avaler, non, pour un manager classique, imbibé de la culture classique de gestion des organisations ?

« Certainement, admet le patron de HCL Technologies. En fait, tout dépendra de leur capacité à se rendre compte du compte que ce changement peut également apporter pour eux-mêmes, en tant qu’individus. [A l'instar de HCL], il sera aussi plus aisé de les convaincre dans une entreprise qui n’est pas numéro 1 dans son secteur ou pour laquelle, hélas, tout ne va pas bien… »

Plus largement, le changement s’imposera de lui-même si les directions reconnaissent un certain nombre de faits :

  • L’environnement économique, social, technologique, change de plus en plus vite. Il est de moins en moins prévisibile. Pour certaines organisation, il peut s’agir d’une menace. HCL a choisi d’en faire une opportunité.
  • Plus largement, les managers modernes gagneront à témoigner d’une certaine humilité, estime le patron de HCL Technologies. Accepter que des gens plus intelligents existent ailleurs dans le monde. Accepter que les réponses futures ne doivent pas nécessairement venir des directeurs ou du CEO mais bien de l’organisation. 

« Apporter une forme de démocratie, s’ouvrir à la responsabilisation et aux évaluation transparente, libérera un potentiel exceptionnel similaire à celui libéré lorsque l’on instaure la démocratie dans un Etat », juge Vineet Nayar.

Le rôle d’un patron reste donc, pour la firme indienne, principalement celui d’un leader capable de définir une vision de l’avenir susceptible de galvaniser les uns et les autres.

Des changements dictés par l’environnement

Sans surprise, dans son pays, HCL est devenue l’un des recruteurs les plus recherchés des jeunes diplômés.

La Harvard Business School a conçu tout un business case autour de ce modèle innovant.

« Nous vivons des transformations profondes qui appellent des solutions innovations, martèle Vineet Nayar. Dans les pays développés comme dans les pays émergents, la Génération Y amène une digitalisation irrépressible de l’organisation. Dans ce qui contexte, qui, demain, sera détenteur de l’information, des pouvoirs réels, de l’influence? Les limites se dissipent… »

« Trop peu d’entreprises comprennent vraiment ce qu’est le capital humain, ajoute-t-il. Désormais, il faut que l’humain réintègre la vision ne nous avons chacun du business. L’humain est le socle de la confiance. Et la confiance est ce qui permet in fine de générer la valeur ! » 

 

L’imprimante 3D annonce l’arrivée de l’industrie sans usine

12 mai 2011

Les constructeurs aéronautiques n’auront-ils bientôt plus besoin d’usines pour produire les composants de leurs avions ?

On n’y est pas encore, mais EADS (Airbus) et General Electric (GE) testent déjà, aujourd’hui, le recours à des « imprimantes 3D » pour fabriquer à distance des pièces très sensibles. 

Le laboratoire EADS de Fulton, au Royaume-Uni, a pu ainsi produire des pièces de métal en utilisant un système utilisant des lasers pour chauffer un matériau à base de poudre métallique pour lui donner la forme indiquée.

GE, de son côté, envisage de faire produire à l’aide d’ « imprimante 3D » certains composants de ses moteurs d’avion, comme des pâles de turbine, pour les utiliser d’abord dans le cadre de simulations. Le conglomérat industriel américain examine, par ailleurs, l’opportunité d’étendre cet usage dans ses autres domaines d’activité comme les appareils médicaux.

Précision, légèreté et coût de l’ « imprimante 3D »

Les imprimantes 3D ont plusieurs avantages.

Le premier est sans doute celui de la réduction des coûts et du poids des objets produits.

Contrairement aux techniques traditionnelles de fabrication de pièces via usinage (on sculpte les pièces avant de les assembler), l’imprimant 3D peut produire celle-ci directement par moulage et, surtout, la reproduire. Les pièces sont littéralement parfaites, identiques, sans défaut. D’où, des économies de matière, puisqu’il n’y a pas de déchets, et de poids (il n’y a pas de surplus).

Autre avantage, bien sûr : l’ubiquité. Les coordonnées sont transmises par voie digitale. Une même pièce peut être fabriquée instantanément à l’autre bout du monde.

Le programme FabLab (mené par le centre Bits and Atoms, du MIT) a permis, par exemple, la production de prototype à distance, dans des implantations au Ghana ou en Inde.

Mass-customization : l’usine à domicile

La perspective de dématérialiser la production d’objet n’appartient déjà plus tellement à la science fiction. Certains opérateurs chanceux l’utiliseraient déjà depuis plusieurs années.

Mais à l’ère du time to market et des coûts élevés de l’énergie, les opérateurs observent attentivement l’évolution de la technologie en matière de printer 3D.

En 2010, le groupe d’expédition DHL, sentant sans doute le vent se lever à long terme, a organisé en son sein un atelier à cette thématique.

Dans l’avenir, grâce à la production 3D, la mass-customisation apportera la possibilité aux consommateurs d’accéder à un produit à la fois industrialisé, et donc moins coûteux, et personnalisé. Les matériaux utilisés par les « imprimantes 3D » deviennent de plus en plus nombreux : métal, plastique, bois, résine,… Même le prix des équipements baisse. Certaines imprimantes 3D s’achètent aujourd’hui à partir de 10.000 $. Pas encore de quoi la garder dans son salon. Mais l’appareil (de base) est d’ores et déjà accessible pour des entreprises ou des groupements d’acheteurs.

D’autres services, par ailleurs, comme Shapeways, aux Etats-Unis, permettent déjà de produire un objet en téléchargeant les données techniques via un site internet. A l’instar d’un service de développement de photos en ligne…

L’industrie sans usine, l’usine digitale, l’entreprise totalement décentralisée…

On pouvait déjà outsourcer les services et tâches non directement stratégiques de l’entreprise. L’open innovation permet de décentraliser les efforts en matière de R&D et d’innovation en s’insérant dans des réseaux.

Avec le 3D printing, la distribution de l’entreprise franchira une étape supplémentaire.

« Le temps nécessaire entre le design d’un produit et sa livraison directe auprès de l’acheteur va encore s’effondrer », prédit Will Sillar, un consultant britannique, dans le billet suivant.

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