Un rapport du Media Center de la Northwestern University (basé dans l’Etat de l’Illinois) fait le point sur les compétences futures que toute industrie de la communication devra vraisemblablement maîtrise dans l’avenir.
Sachant que toute entreprise, demain, peut devenir un média à part entière sur la Toile, il est possible, comme le souligne le blog « Les orientations du « 2.0″ en vrac…« ,que ces savoir-faire deviennent stratégiques pour toute organisation qui se respecte,
Mieux, dans les années à venir, les profils décrits ci-dessous pourraient bien remplir les pages d’annonces des bill boards de recrutement et autres journaux spécifiques.
Gestion de communautés, plates-formes, storytelling, recueil de données…
Voici la liste de ces compétences telle que citée et commentée par les « Les orientations du 2.0 en vrac » :
Platform Strategist: c’est à lui que revient la tâche d’appréhender les différentes plates-formes utilisées par les clients de l’entreprise (blog, réseaux sociaux, vidéos…) et de répondre à leur attentes en leur apportant des réponses adaptées en fonction de la plate-forme utilisée.
Entrepreneur : il doit pousser son entreprise à innover, à tester de nouveaux modes d’expression et de nouveaux moyens publicitaires, trouver de nouveaux partenaires et au final faire émerger des avantages concurrentiels pour son entreprise.
Marketer: Le métier a changé. A l’ère du marketing participatif, le marketer doit engager la conversation avec sa cible plus qu’imposer ses messages ou sa marque. A lui d’identifier qu’est-ce qui peut faire la force de son entreprise sur les médias interactifs et donner un sens et une valeur à la participation de son entreprise sur ces nouveaux médias. Il devra donc travailler en collaboration étroite avec le « Platform Strategist ».
Community Builder : le community builder, community manager, autrement dit le gestionnaire de communauté, est un profil apparu ces dernières années avec l’avènement du Web social. Je pense qu’il s’agira d’un des profils les plus recherchés en 2009. Son principal objectif est de tenter de connecter les gens qui partagent un même centre d’intérêt (ce dernier devant être bien évidemment en relation avec la marque) et d’animer les communautés ainsi constituées. La marque est alors projetée au coeur des conversations et en tirera nécessairement des bénéfices en terme de visibilité, de notoriété ou de retour commercial. Le gestionnaire de communauté joue une sorte de rôle d’abeille, qui polénise autour d’elle. (Lire ici les sept qualités du gestionnaire de communauté)
Data Miner : statistiques, conversations, buzz, commentaires, votes, feedback… les entreprises qui ont une activité sur le Net génèrent nécessairement beaucoup de données. Dans le bruit ambiant, le « data miner » aura la responsabilité d’extraire les bonnes données, de les analyser et d’en tirer les enseignements pour améliorer la qualité des produits ou services de l’entreprise.
Complete Storyteller: les technologies digitales offrent aux entreprises une palette d’outils pour s’exprimer : articles, photos, vidéos, podcasts. Rajoutez à ces contenus un peu d’interactivité, des jeux, des illustrations, etc. et vous obtiendrez un mixte auquel l’internaute ne pourra résister. C’est le rôle du « complete storyteller » que de savoir associer les différentes techniques d’expression possibles sur le Web pour offrir une voix cohérente et attractive à son entreprise.
Ces compétences ne sont pas exclusives. Une même personne peut, à la fois, être entrepreneur, gestionnaire de communauté et bon narrateur à l’aise avec tous les contenus riches.
Au contraire, la polyvalence et l’interdisciplinarité seront des atouts de plus en plus prisés.
Communication interne et externe, entreprise ouverte
En interne, l’usage approprié de ces compétence lubrifiera les canaux de circulation de l’information. La capacité de mettre en relation les personnes, de les faire interagir et échanger, de stimuler en ligne la dynamique d’un esprit de groupe peut rendre l’entreprise plus réactive et donc plus compétitive.
En externe, la gestion de communauté permettra à l’entreprise d’entrer dans des conversations permanentes avec ses stakeholders (clients, fournisseurs, associations, ONG, employés…). Ces conversations initiées ou entretenues par le gestionnaire de communauté mettront l’entreprise en phase avec son environnement économique, culturel, technologique et social.
Avec, là aussi, un gain de compétitivité à la clé.
Depuis les débuts du web, voici quinze ans, nous avons l’habitude de surfer en utilisant notre clavier. Autrement dit, l’écrit.
Les modes de navigation sont toutefois évolutifs.
Second Life a été l’un des premiers à proposer l’immersion digitale 3D. La plate-forme a essuyé les plâtres. Mais l’évolution est là. Taatu, un environnement 3D digital, qui travaille pour Endemol, TF1 et d’autres, confirme la direction prise vers une navigation en ligne où nos interactions seront représentées dans l’écran.
Dans la vidéo ci-dessous, Philippe Moitroux, le fondateur de Taatu, explique sa vision de cette migration qui n’est qu’à ses prémices. Internet devient un monde immersif
Le livre « Wallonie 2.0″ est une forme de première production, résultant du travail de recherche et de rencontres que j’effectue maintenant depuis une dizaine de mois avec Entreprise Globale. L’ouvrage rassemble à la fois un regard sur l’évolution de l’économie moderne, la montée en puissance des réseaux, de l’innovation et de la collaboration. Il tente d’interpréter l’impact de cette transformation dans un contexte wallon.
« Wallonie 2.0″ est aussi, d’une certaine façon, le tome 2 de mon précédent ouvrage: « Le second déclin de la Wallonie » (paru en 2007 aux éditions Racine).
Ce dernier disséquait les maux et travers qui ont mené la Wallonie, depuis le début des années 80, à accumuler erreurs et gaspillages au niveau de sa politique économique. Ce premier ouvrage m’a valu un succès d’estime certain. Les responsables d’entreprise, des individus d’ici ou là, mais aussi beaucoup de politiques, de tous les partis, ont opiné quant à l’analyse.
« Le second déclin de la Wallonie » se penchait sur le passé récent et se terminait sur une note d’espoir. Après le diagnostic, toutefois, quid de la prescription et du traitement ?
« Wallonie 2.0″ propose un voyage.
Le livre se penche, d’abord, sur le passé glorieux de la Wallonie, du point de vue économique, lorsque la Wallonie était perçue, à l’époque, par les autres pays européens, aussi positivement que le sont aujourd’hui la Finlande ou la Silicon Valley: des territoires dynamiques et pionniers. A la moitié du 19ème siècle, la richesse par habitant était chez nous 25% à 30% supérieure au niveau de vie en France ou en Allemagne.
Comment ? Pourquoi ?
Le livre donne ensuite un coup de projecteur sur les tendances de fond à l’oeuvre dans l’économie mondiale. L’importance de la créativité et des réseaux, les mises en relations, etc. Tant qu’à prendre de nouvelles mesures, autant qu’elles anticipent sur les transformations à venir.
Vient ensuite le temps des recommandations. Pas facile. Mais indispensable. La priorité en Wallonie, si la Région veut un jour espérer un véritable rattrapage économique, autrement dit pas au 22 ème siècle, c’est d’oeuvrer au développement de l’entrepreneuriat. Il n’y a pas d’autre voie.
Cette volonté ne se décrète toutefois pas. Elle nécessite une ambiance, un contexte, une ouverture, un cadre qui maximise les possibilités d’interactions entre individus. Elle nécessite aussi, dans la perspective du renforcement d’une économie de l’innovation et de la créativité, de rendre aux villes une partie de leur rôle économique fondateur, et ne pas laisser aux zonings impersonels le monopole de l’économie.
Le monde économique a changé ? C’est peu de le dire. Rien de tel, pour en prendre la mesure, qu’une volée de témoignages de la part d’observateurs de terrain.
Prenons quatre présidents de Chambres de commerce régionales (CCI) en France. L’Assemblée générale des CCI françaises a réalisée une petite vidéo (reprise ci-dessous) sur base de leurs interventions. Voici quelques messages forts et interpellants émis par ces derniers sur les réalités de l’économie moderne :
« Miser sur la croissance des volumes, stop ! Aujourd’hui, le plus important, c’est de développer des services autour des produits »
Jadis, dans le secteur de l’emballage, par exemple, le premier objectif était d’accroître la production et les volumes. A tout prix.
« Ce temps là est terminé, affirme Jocelyne Duplain, présidente de la CCI de Haute Loire. Aujourd’hui, il faut développer des services autour de nos produits. C’est la priorité! »
« Les microclusters sont aussi importants que les clusters »
Les clusters sont ces grappes d’entreprises qui favorisent l’échange, le partage de connaissance et la coordination de projets communs menés par les acteurs d’un même secteur. A côté de ces clusters, la CCI de Lyon favorise aujourd’hui l’apparition de micro-clusters, explique Guy Mathiolon, son président. « Ces microclusters ont pour objectif l’échange d’idées et de bonnes pratiques entre des entreprises sur des choses très concrètes et pratiques ». Moins formels, ces regroupements plus petits permettent une circulation de l’information plus fluide entre les membres.
Dans la Silicon Valley, d’aucuns distinguent également la notion de clusters et de microclusters. Les clusters ont parfois déjà une taille certaine qui ne facilite pas un échange fluide. Les microclusters, en revanche, de par leur taille réduite (car centrés sur une sous-région ou un créneau plus spécifique), permettraient de maximiser les interactions. Ainsi, les microclusters auraient joué un rôle déterminant dans le développement de la Silicon Valley.
« Fini de gérer des dossiers individuels. La priorité aujourd’hui, c’est de créer du lien »
« La mondialisation a tout changé, constate Jocelyne Duplain Notre manière de fonctionner et de répondre, en premier lieu. Naguère, nous pouvions suivre les entreprises individuellement, en faisant des dossiers spécifiques. Aujourd’hui, notre priorité pour que les actions soient efficaces, c’est de créer du lien entre les acteurs« .
Les actions isolées de PME ont moins de chances d’aboutir à un résultat satisfaisant.
Peu d’individu, finalement, se posent cette question. Une entreprise est une entreprise, se disent-ils. Point. Elle a ses objectifs, sa gestion des ressources, sa structure financière, son mode de direction, etc. Il n’y a pas de raison, a priori, de croire que la définition d’une entreprise soit amenée à varier dans les années à venir. Et pourtant: une profonde métamorphose s’annonce.
Pourquoi les contours et la mécanique interne des entreprises pourraient/vont-ils changer ?
Voici trois causes exogènes principales de la mutation :
1. L’influence de l’environnement extérieur
On ne vous apprendra rien: nous vivons dans un environnement globalisé. Ses composantes, où qu’elles soient sur la planète, peuvent être connectées les unes aux autres grâce à internet. L’information circule en temps réel. En théorie, chacun peut désormais utiliser celle-ci au même moment.
Dès lors, prime à ceux qui feront l’usage le plus inventif de cette information abondante. Avantage, aussi, à ceux qui seront les plus réactifs.
Un concurrent peut demain surgir de n’importe où: d’un secteur différent, d’un continent imprévu, d’une personne inattendue…
Les organisations dont les processus d’innovation sont trop lents (à cause d’une hiérarchie pyramidale dotée de trop nombreux étages, d’un management frileux, d’une absence d’écoute des salariés et des clients) seront laissées sur place par des acteurs plus souples et agiles, susceptibles de surmonter le poids de leur propre héritage culturel ou organisationnel.
2. Les glissements démographiques
La génération des babyboomers s’efface progressivement, aspirée par les départs à la retraite. Le génération Y (Gen Y), elle, pénètre petit à petit dans l’entreprise.Les premiers étaient les as du command-and-controlet de la communication du haut vers le bas. Beaucoup d’entre eux n’avaient comme objectif d’évolution professionnelle que la prochaine promotion. Avec les seconds, on passe dans la communication multilatérale, informelle, débridée. La légitimité n’est pas acquise une fois pour toute. Elle se conquiert, s’entretient et se regagne. Beaucoup de Gen Y prennent distance avec le modèle de la carrière linéaire. Ils demandent de l’autonomie. Ils rejettent les tâches répétitives. Ils veulent des explications sur le sens de leur travail. Ils ne sont pas prêts à monter dans la hiérarchie s’il leur en coûte trop sur le plan de la vie privée.
Enfin, ils sont loyaux à des valeurs. Plus à des entreprises.
3. L’émergence de nouvelles valeurs dans la société
Commençons ce troisième point par une énumération:
quête d’authenticité pour les consommateurs (cf dans le tourisme, par exemple, le succès des gîtes privés préférés aux chaînes d’hôtel)
hostilité vis à vis d’une certaine forme de capitalisme actionnarial (avec cette autre question: devons-nous encore travailler pour des actionnaires ou pour un projet?),…
… Toutes ces valeurs, embryonnaires voici quelques années, gagnent en puissance dans la société. La crise financière a ouvert la porte à de nouvelles interrogations:
Devons-nous poursuivre sur le mode de production d’aujourd’hui ? Pouvons-nous envisager d’autres modèles ?
Il est probable que le fonctionnement de l’économie actuelle ne sera pas troublé, à court terme, par ces question. Petit à petit, les entreprises devront toutefois apporter des réponses à ces évolutions exogènes.
Bonne nouvelle : une convergence existe entre la nécessité pour les entreprises de devenir plus créatives, innovantes, réactives, d’une part, et le besoin pour les individus de pouvoir exprimer leurs talents créatifs, de jouir de plus d’autonomie pour s’informer et prendre des initiatives (qui profitent à l’ensemble de l’organisation), d’autre part.
Une organisation ne peut espérer devenir plus innovante et inventive sans laisser une plus grande liberté à ses salariés pour interagir, entre eux et avec l’extérieur, dans le cadre d’un projet commun. C’est ce qu’a compris, depuis longtemps, une entreprise à succès comme Google. L’entreprise a aujourd’hui le choix:
Elle peut se laisser submerger par ces profondes modifications économiques, sociales et anthropologiques, et se noyer dans ces changements.
Mais elle peut aussi en tirer profit pour devenir un meilleur cadre de vie, une organisation plus ouverte, plus innovante… et donc, plus performante.
Rien ne sert d’attendre. La métamorphose peut commencer aujourd’hui.
L'entreprise globale est horizontale.
Grande ou petite, elle est ouverte et connectée.
Sa structure est légère et souple.
Elle est créative et se réinvente sans cesse.
Ancrée localement, son espace vital est le monde.
Elle y trouve ses partenaires, ses clients, ses idées, ses valeurs.
