»Vantés comme des programmes de développement personnel, la plupart des approches en matière de gestion de talent (Talent management) ne sont souvent rien d’autres que des plans d’action totalement standardisés, linéaires, ennuyeux et  parfaitement interchangeables. La plupart du temps, ils n’ont d’autre objectif que de fabriquer de petits soldats disciplinés qui, un jour, prendront la relève de leur supérieur. Trop rarement, l’objectif réel et vérifié est de développer un éventail de compétences diversifiées. Le concept de Talent management, tel qu’il est majoritairement mis en oeuvre aujourd’hui dans les entreprises,  n’est qu’un parcours institutionnel, sans relief, une succession d’automatismes, d’apprentissages prêts-à-porter et de stéréotypes… » 

Leon Jacob et Thomas Schultz, respectivement chercheur en psychologies du management venu de l’université de Nottingham et consultant en Ressources humaines, dénoncent, on le lit ci-dessus, la platitude des approches conventionnelles en matière de gestion de talents.

Les talents ne se fabriquent pas en usine…

Pour les deux auteurs, le Talent management actuel entretient une immense hypocrisie.

Les entreprises se comportent, disent-ils, comme des moutons qui se contentent d’implémenter des techniques clés en main apprises dans les livres de RH ou auprès des consultants spécialisés. Elles ne réfléchissent pas, voire ne comprennent pas, la dimension humaine sous-jacente et qui est fondamentale.

« En réalité, les entreprises sont souvent bien incapables de décrire même ce qu’est un talent…Il suffit de passer deux heures dans une foire de recrutement pour s’en apercevoir. Les organisation s’enlisent dans un registre de communication ou de perception concernant le développement des talents, en promettant force formations continuées et plans de carrière, qui correspondent de moins en moins aux demandes modernes. « 

« La guerre des talents est terminée. Les talents ont gagné ! »

Les générations X, Y et Z n’ont en fait plus besoin (autant) de leurs employeurs ou du support d’une organisation pour continuer à apprendre, expérimenter ou agir.

La technologie et l’essor de nouvelles valeurs, basées notamment sur la transparence et l’échange, sont en train de créer un vaste « open learning environment ».

Par ailleurs, le rapport de force entre les employeurs et les employés les plus pointus et « talentueux » bascule, jour après jour, au profit des seconds.

Cette tendance va se renforcer.

« Comment encore espérer intégrer les individus clés pour l’entreprise en leur présentant comme principale perspective le fait de se laisser assimiler lentement par l’organisation ? Et, surtout, en leur demandant de ne pas trop sortir du rang, de penser dans les clous et de s’inscrire dans une trajectoire de carrière prédéfinie ? », relève les deux auteurs

Les directeurs de ressources humaines et du recrutement qui s’accrochent à leurs anachronismes, qui ne prennent pas compte rapidement du glissement de paradigme risquent des lendemains qui déchantent.

Gestion des talents basée sur les valeurs, l’apprentissage collectif, le contexte..

Le retour de manivelle pourrait survenir plus vite encore qu’ils ne l’imaginent.

« Quelle entreprise connaît aujourd’hui le type de compétence interne qui sera nécessaire dans cinq ans pour continuer à assurer son fonctionnement ? Pourquoi, dès lors, se focaliser sur le développement de compétences particulières, propres à des fonctions clairement identifiées aujourd’hui, qui n’existeront peut-être plus d’ici là ? », interrogent Leon Jacob et Thomas Schultz.

La gestion des talents version 2.0 demande d’abord la mise sur pied d’un environnement attractif, inspirants et fertile (pourquoi pas un espace de coworking).

Elle implique de permettre de cultiver des caractéristiques plus larges et des aptitudes de fond, en relation davantage avec les « soft skills« .

Les apprentissages peuvent se produire de façon collective et s’insérer dans des démarches visant à la réalisation, en commun, de projets concrets.

Enfin, le ciment et les motivations passeront par la capacité de l’organisation de développer du sens et d’agir, pour de bon, en fonction et selon ses valeurs.

Si l’humus est présent, les talents se développeront naturellement.

Ils pourront peut-être même, qui sait, s’enraciner…

(post inspiré via entreprisecollaborative.com)

L’expression est provocante. Elle illustre néanmoins à merveille le nouvelle système managérial mis en place depuis la fin des années 2000 chez HCL Technologies, fameuses société de services informatiques indienne.

Le modèle de gestion démocratique de HCL est aujourd’hui unanimement salué par les penseurs modernes du management, tels que Gary Hamel ou Tom Peters. Ces derniers n’hésitent pas en parler comme l’archétype de la culture d’entreprise du futur.

« Grâce à cette nouvelle culture managérial, affirme Vineet Nayar, CEO de HCL Technologies, la multinationale (3,6 milliards d’euros de chiffre d’affaires, pour 55.000 employés) a connu une croissance plus rapide que nombre de ses pairs, malgré le ralentissement économique des trois dernières années ».

Renverser le lien hiérarchique

Le principe le plus innovant de l’approche HCL réside dans le fait de renverser la vision traditionnelle de la hiérarchie.

« Qui produit la valeur dans une entreprise ? interroge Vineet Nayar, auteur du livre  Les clients d’abord.... Ce sont les employés, répond-il. Plus précisemment les employés qui sont en contact direct avec les clients. Les managers, les directeurs, devraient et doivent être à la disposition de ces employés pour leur permettre de se sentir le mieux possible et être à l’écoute de leurs besoins ».

Pour Vineet Nayar, la conception dominante, qui voudrait que les CEO et les cadres seniors, soient les principaux créateurs de valeur de l’entreprise, est simplement fausse…

« Ce n’est pas parce qu’ils jouent au golf entre eux et qu’ils passent leur temps dans d’interminables réunions qu’ils permettent à l’entreprise de créer différence… »

Transparence et responsabilisation collective

« La pyramide hiérarchique éloigne les directeurs de la base de leurs employés, observe le CEO de HCL Technologies. Ce faisant, elles les éloignent à la fois de la réalité de leur marché mais aussi de la zone de création de valeur. Le modèle de commande et contrôle érode, en fait, la pertinence de décisions ».

Afin d’éliminer ces barrières à la fois psychologiques, administratives, sociales et cognitives, HCL a aplati sa structure. Pour ce faire, la firme a mis en place plusieurs outils :

1. Création d’un portail digital interne sur lequel tout employé peut poser des questions, donner leur avis en général ou critiquer des décisions prises par d’autres responsables de l’entreprises, quelle que soit le lien de subordination ou la division concernée. Les personnes interpellées sont tenues de répondre. Et tout est transparence, pour n’importe quel membre de l’entreprise.
2. Un système d’évaluation à 360° pour tous les employés, et pas uniquement dans la zone de contrôle directe des individus. Tout le monde y est soumis, le CEO y compris.
3. Une plate-forme en ligne permet aux employés et aux clients d’échanger directement entre eux sur des nouvelles options et des innovations possibles qui peuvent être mutuellement bénéfiques.
4. La valeur d’un manager en estimée en fonction de sa sphère d’influence et non plus par rapport à sa position dans l’organigramme hiérarchique.

« Laissez vos employés développer leur passion. La passion apportera plus de choses encore que la satisfaction« .

Comment convaincre les managers sceptiques et traditionels

Dur à avaler, non, pour un manager classique, imbibé de la culture classique de gestion des organisations ?

« Certainement, admet le patron de HCL Technologies. En fait, tout dépendra de leur capacité à se rendre compte du compte que ce changement peut également apporter pour eux-mêmes, en tant qu’individus. [A l'instar de HCL], il sera aussi plus aisé de les convaincre dans une entreprise qui n’est pas numéro 1 dans son secteur ou pour laquelle, hélas, tout ne va pas bien… »

Plus largement, le changement s’imposera de lui-même si les directions reconnaissent un certain nombre de faits :

• L’environnement économique, social, technologique, change de plus en plus vite. Il est de moins en moins prévisibile. Pour certaines organisation, il peut s’agir d’une menace. HCL a choisi d’en faire une opportunité.
• Plus largement, les managers modernes gagneront à témoigner d’une certaine humilité, estime le patron de HCL Technologies. Accepter que des gens plus intelligents existent ailleurs dans le monde. Accepter que les réponses futures ne doivent pas nécessairement venir des directeurs ou du CEO mais bien de l’organisation. 

« Apporter une forme de démocratie, s’ouvrir à la responsabilisation et aux évaluation transparente, libérera un potentiel exceptionnel similaire à celui libéré lorsque l’on instaure la démocratie dans un Etat », juge Vineet Nayar.

Le rôle d’un patron reste donc, pour la firme indienne, principalement celui d’un leader capable de définir une vision de l’avenir susceptible de galvaniser les uns et les autres.

Des changements dictés par l’environnement

Sans surprise, dans son pays, HCL est devenue l’un des recruteurs les plus recherchés des jeunes diplômés.

La Harvard Business School a conçu tout un business case autour de ce modèle innovant.

« Nous vivons des transformations profondes qui appellent des solutions innovations, martèle Vineet Nayar. Dans les pays développés comme dans les pays émergents, la Génération Y amène une digitalisation irrépressible de l’organisation. Dans ce qui contexte, qui, demain, sera détenteur de l’information, des pouvoirs réels, de l’influence? Les limites se dissipent… »

« Trop peu d’entreprises comprennent vraiment ce qu’est le capital humain, ajoute-t-il. Désormais, il faut que l’humain réintègre la vision ne nous avons chacun du business. L’humain est le socle de la confiance. Et la confiance est ce qui permet in fine de générer la valeur ! » 

On n’y est pas encore, mais EADS (Airbus) et General Electric (GE) testent déjà, aujourd’hui, le recours à des « imprimantes 3D » pour fabriquer à distance des pièces très sensibles. 

Le laboratoire EADS de Fulton, au Royaume-Uni, a pu ainsi produire des pièces de métal en utilisant un système utilisant des lasers pour chauffer un matériau à base de poudre métallique pour lui donner la forme indiquée.

GE, de son côté, envisage de faire produire à l’aide d’ « imprimante 3D » certains composants de ses moteurs d’avion, comme des pâles de turbine, pour les utiliser d’abord dans le cadre de simulations. Le conglomérat industriel américain examine, par ailleurs, l’opportunité d’étendre cet usage dans ses autres domaines d’activité comme les appareils médicaux.

Précision, légèreté et coût de l’ « imprimante 3D »

Les imprimantes 3D ont plusieurs avantages.

Le premier est sans doute celui de la réduction des coûts et du poids des objets produits.

Contrairement aux techniques traditionnelles de fabrication de pièces via usinage (on sculpte les pièces avant de les assembler), l’imprimant 3D peut produire celle-ci directement par moulage et, surtout, la reproduire. Les pièces sont littéralement parfaites, identiques, sans défaut. D’où, des économies de matière, puisqu’il n’y a pas de déchets, et de poids (il n’y a pas de surplus).

Autre avantage, bien sûr : l’ubiquité. Les coordonnées sont transmises par voie digitale. Une même pièce peut être fabriquée instantanément à l’autre bout du monde.

Le programme FabLab (mené par le centre Bits and Atoms, du MIT) a permis, par exemple, la production de prototype à distance, dans des implantations au Ghana ou en Inde.

Mass-customization : l’usine à domicile

La perspective de dématérialiser la production d’objet n’appartient déjà plus tellement à la science fiction. Certains opérateurs chanceux l’utiliseraient déjà depuis plusieurs années.

Mais à l’ère du time to market et des coûts élevés de l’énergie, les opérateurs observent attentivement l’évolution de la technologie en matière de printer 3D.

En 2010, le groupe d’expédition DHL, sentant sans doute le vent se lever à long terme, a organisé en son sein un atelier à cette thématique.

Dans l’avenir, grâce à la production 3D, la mass-customisation apportera la possibilité aux consommateurs d’accéder à un produit à la fois industrialisé, et donc moins coûteux, et personnalisé. Les matériaux utilisés par les « imprimantes 3D » deviennent de plus en plus nombreux : métal, plastique, bois, résine,… Même le prix des équipements baisse. Certaines imprimantes 3D s’achètent aujourd’hui à partir de 10.000 $. Pas encore de quoi la garder dans son salon. Mais l’appareil (de base) est d’ores et déjà accessible pour des entreprises ou des groupements d’acheteurs.

D’autres services, par ailleurs, comme Shapeways, aux Etats-Unis, permettent déjà de produire un objet en téléchargeant les données techniques via un site internet. A l’instar d’un service de développement de photos en ligne…

L’industrie sans usine, l’usine digitale, l’entreprise totalement décentralisée…

On pouvait déjà outsourcer les services et tâches non directement stratégiques de l’entreprise. L’open innovation permet de décentraliser les efforts en matière de R&D et d’innovation en s’insérant dans des réseaux.

Avec le 3D printing, la distribution de l’entreprise franchira une étape supplémentaire.

« Le temps nécessaire entre le design d’un produit et sa livraison directe auprès de l’acheteur va encore s’effondrer », prédit Will Sillar, un consultant britannique, dans le billet suivant.

Imaginez que vous reveniez chez vous le soir. Votre disque dur a enregistré l’émission TV sur votre thème favori que vous n’aviez pas repéré dans le programme de la journée…

Imaginez que votre abonnement à votre club de football arrive à expiration. Votre ordinateur vous signale que de nouvelles places, mieux situées par rapport à l’arrière des buts, sont disponibles en prévente. Votre système sait que vous préférez cette position car, en outre, elle se trouve plus près du parking…

Imaginez que l’un de vos clients en Afrique du sud pose tout à coup beaucoup de questions au sujet d’un élément de sécurité sur la machine que vous lui avez vendue voici sept mois. Votre téléphone portable vous signale pro-activement les meilleures promotions actuelles offertes sur les vols pour Johannesbourg. Vous pouvez ainsi planifier un voyage à la période la moins coûteuse, en réservant suffisamment tôt…

Bienvenue dans l’ère du « Web intelligent« . Cette nouvelle ère, c’est l’âge où les outils technologiques anticipent vos besoins, grâce à l’énorme augmentation du volume d’information disponible et à la multiplication des connexions entre des millions de bases de données.

Le Web proactif, un nouveau tournant

« Jusqu’ici, internet était réactif. Les futurs services vont devenir plus pro-actifs, pose Gregory Renard, CTO de la société franco-belge Wygwam, en charge de l’innovation. Avec le web intelligent, nous sommes à un tournant, un tournant aussi important que celui qui, il y a plus de quinze ans, a vu naître l’internet! »

Wygwam, fondée voici huit ans, est à l’origine une entreprise de services informatiques, spécialisée dans les technologies Microsoft. Depuis plusieurs années, l’activité de services informatiques finance le développement de nouvelles recherches et d’un service d’architecture d’innovation, XBrainLab.

Le web intelligent appartient au champ d’exploration stratégiques de Wygwam et XBrainLab, dans les années à venir.

Google Guru et Apple-Siri soulignent l’émergence du Web intelligent

Pour Gregory Renard, deux événements montrent qu’une nouvelle étape est en train d’être franchie :

• Le rachat par le constructeur Apple du système de recherche par commande vocale Siri
• Le lancement par Google du service Google Guru

Siri est un assistant personnel que l’on télécharge sur son iPhone. Il tente d’utiliser la langage naturel et permet de trouver des réponses à des questions comme : « Où se trouve le taxi le plus proche ? » Google Guru repose, quant à lui, sur un principe proche de celui de Siri . L’utilisateur pose vocalement une question, via Google Talk, telle que « Quel temps fera-t-il demain à Rome? » Le système se charge d’apporter automatiquement la réponse.

« Nous sommes, bien sûr au début, commente Grégory Renard, mais ces deux opérations, apparemment anodines, sont en réalité des faits marquants. A travers elles, on s’aperçoit que le potentiel en termes de développement de nouveaux services commerciaux est tout simplement gigantesque ! »

Le système qui nous connaît de mieux en mieux grâce aux réseaux sociaux

Très bien. Cela dit, ne parle-t-on pas depuis longtemps de ces services intelligents qui répondent aux questions les plus complexes comme le ferait un être humain ?

« Ce qui fait la différence, c’est l’abondance de données aujourd’hui disponibles, rétorque Grégory Renard. A commencer par les données personnelles que beaucoup d’entre nous partagent à présent directement sur les réseaux sociaux. Nous donnons à voir nos goûts, nos habitudes, nos préférences, celles de nos amis, le type de relations que nous nouons avec eux mais aussi avec des partenaires sur le plan professionnel. Ces données personnelles permettent au système de mieux nous connaître et donc de pouvoir mieux anticiper nos besoins particuliers« .

Les résultats vont donc devenir de plus en plus efficaces.

L’apparition progressive du Web intelligent est une nouvelle charnière dans l’Histoire d’internet, estime-t-on chez XBrainLab.

« Le World Wide Web était apparu au début des années 90, constate Gregory Renard. Puis, vers 1998, Google a commencé à structurer l’information sur le Net. Dix ans plus tard, Facebook nous permet de voir notre graphe social et de bâtir de nouveaux services sur celui-ci. Le Web intelligent est le chapitre suivant. »

Croisement avec des millions de nouvelles bases de données ouvertes

Ce n’est qu’un début. Les possibilités annoncées par le Web intelligent seront demain décuplées par la création, l’ouverture et l’accès à des millions de nouvelles bases de données digitales, souligne-t-on chez XBrainLab. Au niveau des pouvoirs publics, d’abord.

Les gouvernements locaux ou nationaux, à travers l’approche dite « open data » (exemple, ici, à Paris), commencent à mettre à disposition, dans certains pays, d’énormes quantités d’information non personnelle.

Les données de géolocalisation ou les données commerciales en tout genre (nouveaux produits, promotions, stocks, etc.) sont d’autres types de données qui abondent, désormais.

En croisant ces informations avec l’analyse de nos préférences personnelles, des systèmes sophistiqués peuvent aujourd’hui anticiper nos besoins et enrichir considérablement les services qui nous sont prodigués.

D’énormes gains de temps à une époque où le temps manque tant

Cette marche rapide ne risque-t-elle pas, à un moment, de rendre le web trop intrusif ? A la longue, n’aurons-nous pas l’impression de céder notre libre arbitre à ces nouveaux outils ?

« Il convient de rester très vigilant, opine Grégory Renard. Nous devons faire attention à ne pas nous livrer totalement. Cela dit, comme on l’a dit, avec le temps, ces services intelligents vont devenir tellement efficaces, qu’ils deviendront sans doute irrésistibles. Il sera de plus en plus difficile de choisir, de soi même, de les désactiver. »

« Grâce à internet, l’information est devenue une commodité, poursuit Grégory Renard. Ce qui nous manque le plus, c’est du temps. Or, ces nouveaux services pro-actifs vont nous permettre de gagner énormément de temps dans notre vie privée et notre vie professionnelle… Il sera difficile de résister à cela… »

De nouveaux métiers…

L’impact devrait être également économique.

Si Google et d’autres outils nous ont offert d’énormes gains de productivité en matière de recherche d’information, les futurs outils intelligents devraient amener d’énorme gains de productivité dans des tâches demandant une certaine « reflexion limitée », en général liée à une connaissance particulière. L’exemple le plus classique qui vient à l’esprit est celui d’une secrétaire. Mais aussi, pourquoi pas, un conseiller en vin, un conseiller pour le choix d’un gîte rural, un support d’installation, etc…

« Les outils intelligents vont démocratiser l’accès à une forme d’assistance qui n’était jusqu’ici réservée qu’à certains professionnels et particuliers plus aisés« , distingue le CTO de Wygwam.

Certains métiers risquent de disparaître. Mais d’autres, aussi, pourront naître, grâce à toutes ces nouvelles opportunités.

« Le web intelligent amènera la création de  dizaines de nouveaux métiers, pointe Grégory Renard. Et il permettra d’améliorer la valeur ajoutée de certains autres métiers existants. »

« Dans les années 60, les entreprises ont appris à gérer leur processus d’innovation selon les principes de l’analyse systémique. On assignait des priorités aux projets su base de l’analyse du coût/bénéfice [...]« 

Henry Chesbrough est l’un des chercheurs les plus influents au monde dans le domaine de l’innovation. Professeur à la Harvard Business School, père du concept d’ « open innovation », Chesbrough décrit ici  les différentes évolutions apparues au cours de cinquante dernières années dans cette matière stratégique.

Focus sur la qualité, supply chain management, open innovation…

« Ensuite, à partir des années 70, les processus d’innovation sont passés à une approche basée sur le gestion de projet, munie d’échéances précises[...] Fin des années 70 et dans les années 80, les principes de la gestion de la qualité, instauré et expérimenté dans un premier temps au Japon, se sont répandus dans les entreprises, poursuit-il. Les industries se sont de plus en plus positionnées sur la qualité de leurs produits. »

« [...] Dans les année 90, la forme des organisations a suivi les préceptes liés à l’optimisation de la gestion de la chaîne d’approvisionnement. Les entreprises ont investi massivement dans des logiciels sophistiqués et autres outils afin d’intégrer davantage leurs clients et fournisseurs. Avec l’émergence réelle d’internet, certains acteurs comme Dell ou Amazon ont réduit au minimum la distance entre la demande d’un client et l’expédition »

Nous venons de quitter la première décennie. du siècle. Nous manquons encore de recul pour définir rétrospectivement quelle fut la  tendance lourde de la philosophie du management dans les années années 2000. Les indices sont toutefois là :

« L’une des caractéristiques majeures des années écoulées consiste en l’introduction progressive de l’open innovation dans les entreprises, s’avance Henry Chesbrough. Ces dernières ont petit à petit ouvert leurs processus de recherche & développement (R&D), impliquant davantage les clients, les fournisseurs, les universités ou même des individus. Les dynamiques d’innovation sont sorties de cadres clos pour s’intégrer de plus dans des démarches communes. »

Management des années 2010 : collaboration, innovation de services et de modèles économiques

Nous sommes désormais en 2011. Une nouvelle décennie s’est ouverte.

De quoi s’inspireront les prochaines évolutions dans la structuration et le management des entreprises ?

Henry Chesbrough ose trois prédictions :

• Un management plus collaboratif

Selon le professeur de Harvard, l’ouverture continue des processus d’innovation ne s’arrêtera pas en se connectant davantage aux idées extérieures ou en partageant plus les idées à l’intérieur même de l’organisation. L’innovation s’insérera en fait dans des processus plus interactifs et transversaux à mesure que des communautés de personnes impliquées collaborent pour créer de nouvelles innovations. Chesbrough évoque ainsi l’exemple de Syndicom, une plate-forme sur laquelle des chirurgiens du dos échangent sur des questions liées aux nouvelles thérapies, à la mise au point de nouveaux protocoles, etc.

• L’innovation dans les modèles économiques

Une des grandes faiblesses des discours des quinze dernières années sur l’innovation est que ceux-ci l’ont longtemps limitée à sa dimension technologique. Les trois quarts du personnel d’une entreprise se retrouvent ainsi à l’écart des processus. « L’innovation non-technologique, et notamment sur les renversement de modèles économiques, deviendra pourtant aussi critiques que l’innovation technologique dans la conception qu’en ont des managers », prédit Henry Chesbrough. L’émergence des multinationales venues des pays émergents, et leurs approches commerciales totalement neuves pour les pays occidentaux, renforcera cette tendances, estime-t-il.

• L’innovation dans les services

Les économies développées reposent aujourd’hui à plus de 70% sur les services. Or, l’essentiel des connaissances produites en matière de gestion de l’innovation reposent sur le développement des produits et de la technologie. Les services sont très peu pris en compte. Pour conserver notre niveau de salaire et notre prospérité, dans un contexte de montée en puissance des pays émergents, nous devrons apprendre comment gérer et stimuler l’innovation dans les services, observe Henry Chesbrough.

Le rattrapage des pays émergents pourrait aussi inverser le sens la chaîne d’approvisionnement (supply chain)

Tant qu’à évoquer les tendances lourdes du management pour les années à venir, arrêtons-nous également sur le futur de la chaîne logistique ou chaîne d’approvisionnement ou logistique (supply chain).

L’essor continu des pays émergents, avec notamment le rattrapage économique mené par les BRIC‘s (Brésil, Chine, Inde, Chine), devrait également changer en profondeur l’organisation même des chaînes d’approvisionnement.

Telle est l’un des conclusions d’une récente étude publiée dans le McKinsey Quarterly.

Selon l’enquête du bureau international de consultance, la « supply chain » de nombreuses multinationales n’est pas adaptée aux schémas économiques dans lesquels nous rentrons.

« La plupart de ces chaînes d’approvisionnement ont été conçues pour absorber et expédier de larges volumes de production, sur une base prévisible, écrit McKinsey. Elles tablaient sur les abritrages possibles entre les différents coûts du travail dans les différents pays. Aujourd’hui, avec la montée des conditions salariales dans certains pays émergents (Chine, Bangladesh, Vietnam…) modifie la donne. Dans l’avenir, elle rendra plus dangereuse les approches basées principalement sur la quête géographique du moindre coût. »

La hausse du pouvoir d’achat en Asie, en Amérique du Sud et, dans l’avenir, en Afrique, inversera, partiellement, les flux de biens et de capitaux.

Une diversité et une complexification continue des produits

L’autre défi majeur auquel sont confrontées les entreprises multinationales réside dans la complexification sans cesse grandissante de la demande et des produits.

« En 2009, les fabricants de combinés portables ont introduit sur le marché 900 versions de plus qu’elle ne l’avait fait en l’An 2000, détaille le McKinsey Quarterly. Entre 2004 et 2006, le nombre de variétés dans les produits alimentaires, les boissons, les céréales ou les articles de confection ont augmenté de plus de 25% par an »

La volatilité également croît. Ainsi, grâce au web, les possibilités de création « sur mesure » (couleur, taille, forme, etc.) rendent les productions plus complexe. Les informations circulent plus rapidement et les modes changent plus vite.

« Certaines multinationales industrielles tendent ainsi à scinder leur chaîne d’approvisionnement en différentes parties. Certaines continuent de s’appuyer sur des schémas classiques d’acheminements de gros volumes. D’autres, plus courtes, peuvent répondre aux besoins immédiats et sont plus réactives »

Ces évolutions rendent néanmoins les possibilités d’innovation plus nombreuses. Ou plus urgentes….

« Le management du futur sera ouvert et globale ! »

Ce n’est pas moi qui le dit, mais Stefan Lindegaard, sur son excellent blog 15inno. Ce spécialiste danois de l’innovation ouverte (open innovation), s’inspire lui-même de Gary Hamel, célèbre professeur de management stratégique à l’université de Harvard.

A distance, l’un et l’autre dégagent quelques caractéristiques clés d’un management efficace. Un management qui pourra mieux répondre aux défis et réalités de ce début de 21ème siècle.

Voici 15 facettes principales de ce management d’aujourd’hui, un peu, et surtout de demain :

1. Le management de demain intègrera les idées de communauté et de citoyenneté

Les processus et les pratiques en vigueur demain devront refléter réellement et sincèrement l’interdépendance de toutes les parties prenantes, internes et externes à l’entreprise. Plus question de séparer les questions de responsabilité sociale de l’entreprise (CSR), en les logeant dans une antenne périphérique, du reste de l’organisation.

2. Supprimer les pathologies du formalisme hiérarchique

Retrouver les avantages du leadership naturel. Les postes de décision ne doivent plus être le résultat de tractations opaques, en coulisse, ou d’un héritage historique, mais émerger du groupe.

3. Travailler sur la confiance plutôt que sur la peur

La méfiance et la peur, trop souvent présente dans les organisations, pénalisent l’innovation et l’implication des uns et des autres. Les systèmes de management à venir devront veiller, impérativement, à enrayer celles-ci.

4. Réinventer les instruments de contrôle

Afin d’équilibrer au mieux liberté et discipline, les systèmes de contrôle de performances seront géré au plus près, par les cercles proches. Le moins possible au niveau d’autres strates de l’entreprise.

5. Redéfinir la fonction de leader

L’image d’Epinal du leader, un décideur viril et héroïque, correspond aux formes que prend le pilotage des entreprises en ce début de 21ème siècle. Le leader de demain sera davantage un architecte des systèmes sociaux, capable de favoriser l’éclosion de nouvelles dynamiques d’innovation et de collaboration entre les individus.

6. Déployez-vous et exploiter au maximum la diversité des équipes

Le système managérial de demain encouragera la diversité,  les désaccords et les divergences de vue autant qu’il valorisera le consensus et, in fine, la cohésion.

7. Déconstruire l’organisation en petites unités

Pour devenir plus innovante, pour accroître leur potentiel d’adaptation, les grandes organisations se restructureront en petites cellules, plus flexibles, créatives et malléables.

8. Laisser chacun participer au choix des directions

La responsabilité relative à la fixation des objectifs devra impliquer la possibilité pour chacun de faire entendre sa voix, sans risque, quel que  soit son rang hiérarchique.

9. Mettre en place une démocratie de l’information

Les entreprises ont besoin de systèmes d’information complets et transparents auquel chaque employé doit pouvoir avoir accès, afin d’agir mieux, dans l’intérêt commun.

10. Protéger les rebelles

Les systèmes managériaux doivent donner plus de capacités d’action aux salariés dont les émotions tendent à les tourner dans une perspective de futur plutôt que vers le passé.

11. Elargir le champ d’autonomie des employés

La gestion des équipes doit encourager la prise d’initiatives en provenance de la base ainsi que les expérimentations locales.

12. Créer des marchés internes pour les idées, les talents et autres ressources

L’allocation des ressources via des plates-formes ouvertes pourra s’avérer plus efficace que de laisser la hiérarchie fixer seule la distribution de celles-ci.

13. Dépolitiser les processus de décision

Dans les organisations traditionnelles, les décisions devraient pouvoir être prises indépendamment des stratégies de positionnement personnelles des uns et des autres. Mieux vaut puiser dans la sagesse collective de l’entreprise.

14. Permettre à des communautés de passion d’émerger

Une autre façon de stimuler l’implication et l’énergie des salariés consiste à laisser des communautés passionnées jaillir spontanément au sein de l’organisation.

15. Rééquiper le management pour s’insérer dans un monde ouvert

Les réseaux de création de valeur transcendent souvent les limites de l’entreprise. Ils rendent, de la sorte, obsolètes les outils de management basés sur le pouvoir et l’autorité.

Un nouvel attirail managérial est nécessaire pour bâtir de nouveaux écosystèmes complexes.

Auteur à succès, ce professeur de la prestigieuse Wharton Business School a conseillé de nombreux CEO’s et chefs d’Etat sur les tendances profondes en train de modifier le relief de la société et de l’économie.

Le 11 mai prochain, Jeremy Rifkin donne une conférence à Bruxelles, organisée par Econopolis. Entreprise Globale est partenaire de cet événement, dont vous pouvez consulter le programme en cliquant sur l’image ci-dessous. Le lien permet également de s’inscrire.

Cliquez sur la photo pour vous inscrire à l'événement

« Une civilisation de l’empathie, plus une économie de l’égoïsme »

Pour Jeremy Rifkin, nous entrons dans la troisième phase de la révolution industrielle. Moins, cela dit, pour des raisons technologiques que pour des raisons culturelles.

Tel est le thème de son dernier livre : « The Empathic Civilization« .

Des raisons culturelles ? Et bien oui.

L’essayiste se remémore, à ce titre, une discussion qu’il eut avec le Premier ministre espagnol, Jose Luis Zapatero, lors d’une rencontre entre les deux hommes.

« Zapatero est philosophe de formation, relate Jeremy Rifkin, dans une interview video reprise ci-dessous. La première action qu’il prit arrivé à la tête du gouvernement espagnol ne fut ni un geste politique, ni une mesure de caractère économique. Il a dit: je veux me battre contre le machisme dans la société, car ce mode de pensée hiérarchique et patriarcal qui perdure nous empêche d’arriver au monde empathique que nous appelons de nos voeux ».

Capitalisme distribué

Nous entrons désormais dans une ère de capitalisme beaucoup plus distribué.

A mesure que les défis économiques, technologiques et environnementaux, deviennent globaux, les décideurs se verront de moins en moins comme les chefs de territoires délimités mais comme de plus en plus comme les membres d’une « biosphère », la Terre. Dans ce nouveau contexte, ils privilégieront la collaboration par rapport à la confrontation.

Cela vaut pour des Etats. Mais également pour des entreprises…

Inutile de dire, à ce titre, que les valeurs écologiques joueront un rôle encore plus déterminant dans cette économie du futur que ce que nous voyons au présent.

Un homo sapiens qui devient homo empathicus

« Certains diront que c’est impossible. Que l’homme est guidé d’abord par son propre égoïsme et ses intérêts individuels. Si c’est le cas, comment expliquer que des milliers de personnes ont coopéré et coopèrent encore spontanément, à distance, pour créer des choses comme le système opérationnel Linux, l’encyclopédie en ligne Wikipedia ou d’autres projets complexes… ? « 

La monté en puissance de nouvelles valeurs dans la société, en particulier chez les plus jeunes, démontre, selon Rifkin, ce passage vers un « Homo Empathicus » préoccupé par des actions qui procurent du bien à lui-même, mais aussi à la collectivité.

« Regardez comment les jeunes communiquent déjà aujourd’hui de façon totalement ouverte et transparente sur internet. La nouvelle génération voit de plus en plus le bonheur selon le prisme de la ‘qualité de vie’ (…) Cette évolution va nous amener à repenser la notion même de propriété individuelle, prévient l’essayiste américain.

Les entreprises devront adapter leur mode de fonctionnement à ce nouveau contexte. Rifkin prône ainsi des formes de management qui impliqueront beaucoup de sensibilité, d’écoute et d’empathie vis-à-vis des employés.

Car, en définitive, la troisième révolution que décrit Jeremy Rifkin est celle dans laquelle le pouvoir est confié à l’individu

« Grâce aux possibilité offertes par les technologies vertes, les individus généreront demain leur propre énergie comme ils génèrent, aujourd’hui déjà, leur propre information [les réseaux sociaux et internet]. Le changement est majeur »