« Le management du futur sera ouvert et globale ! »

Ce n’est pas moi qui le dit, mais Stefan Lindegaard, sur son excellent blog 15inno. Ce spécialiste danois de l’innovation ouverte (open innovation), s’inspire lui-même de Gary Hamel, célèbre professeur de management stratégique à l’université de Harvard.

A distance, l’un et l’autre dégagent quelques caractéristiques clés d’un management efficace. Un management qui pourra mieux répondre aux défis et réalités de ce début de 21ème siècle.

Voici 15 facettes principales de ce management d’aujourd’hui, un peu, et surtout de demain :

1. Le management de demain intègrera les idées de communauté et de citoyenneté

Les processus et les pratiques en vigueur demain devront refléter réellement et sincèrement l’interdépendance de toutes les parties prenantes, internes et externes à l’entreprise. Plus question de séparer les questions de responsabilité sociale de l’entreprise (CSR), en les logeant dans une antenne périphérique, du reste de l’organisation.

2. Supprimer les pathologies du formalisme hiérarchique

Retrouver les avantages du leadership naturel. Les postes de décision ne doivent plus être le résultat de tractations opaques, en coulisse, ou d’un héritage historique, mais émerger du groupe.

3. Travailler sur la confiance plutôt que sur la peur

La méfiance et la peur, trop souvent présente dans les organisations, pénalisent l’innovation et l’implication des uns et des autres. Les systèmes de management à venir devront veiller, impérativement, à enrayer celles-ci.

4. Réinventer les instruments de contrôle

Afin d’équilibrer au mieux liberté et discipline, les systèmes de contrôle de performances seront géré au plus près, par les cercles proches. Le moins possible au niveau d’autres strates de l’entreprise.

5. Redéfinir la fonction de leader

L’image d’Epinal du leader, un décideur viril et héroïque, correspond aux formes que prend le pilotage des entreprises en ce début de 21ème siècle. Le leader de demain sera davantage un architecte des systèmes sociaux, capable de favoriser l’éclosion de nouvelles dynamiques d’innovation et de collaboration entre les individus.

6. Déployez-vous et exploiter au maximum la diversité des équipes

Le système managérial de demain encouragera la diversité,  les désaccords et les divergences de vue autant qu’il valorisera le consensus et, in fine, la cohésion.

7. Déconstruire l’organisation en petites unités

Pour devenir plus innovante, pour accroître leur potentiel d’adaptation, les grandes organisations se restructureront en petites cellules, plus flexibles, créatives et malléables.

8. Laisser chacun participer au choix des directions

La responsabilité relative à la fixation des objectifs devra impliquer la possibilité pour chacun de faire entendre sa voix, sans risque, quel que  soit son rang hiérarchique.

9. Mettre en place une démocratie de l’information

Les entreprises ont besoin de systèmes d’information complets et transparents auquel chaque employé doit pouvoir avoir accès, afin d’agir mieux, dans l’intérêt commun.

10. Protéger les rebelles

Les systèmes managériaux doivent donner plus de capacités d’action aux salariés dont les émotions tendent à les tourner dans une perspective de futur plutôt que vers le passé.

11. Elargir le champ d’autonomie des employés

La gestion des équipes doit encourager la prise d’initiatives en provenance de la base ainsi que les expérimentations locales.

12. Créer des marchés internes pour les idées, les talents et autres ressources

L’allocation des ressources via des plates-formes ouvertes pourra s’avérer plus efficace que de laisser la hiérarchie fixer seule la distribution de celles-ci.

13. Dépolitiser les processus de décision

Dans les organisations traditionnelles, les décisions devraient pouvoir être prises indépendamment des stratégies de positionnement personnelles des uns et des autres. Mieux vaut puiser dans la sagesse collective de l’entreprise.

14. Permettre à des communautés de passion d’émerger

Une autre façon de stimuler l’implication et l’énergie des salariés consiste à laisser des communautés passionnées jaillir spontanément au sein de l’organisation.

15. Rééquiper le management pour s’insérer dans un monde ouvert

Les réseaux de création de valeur transcendent souvent les limites de l’entreprise. Ils rendent, de la sorte, obsolètes les outils de management basés sur le pouvoir et l’autorité.

Un nouvel attirail managérial est nécessaire pour bâtir de nouveaux écosystèmes complexes.

Auteur à succès, ce professeur de la prestigieuse Wharton Business School a conseillé de nombreux CEO’s et chefs d’Etat sur les tendances profondes en train de modifier le relief de la société et de l’économie.

Le 11 mai prochain, Jeremy Rifkin donne une conférence à Bruxelles, organisée par Econopolis. Entreprise Globale est partenaire de cet événement, dont vous pouvez consulter le programme en cliquant sur l’image ci-dessous. Le lien permet également de s’inscrire.

Cliquez sur la photo pour vous inscrire à l'événement

« Une civilisation de l’empathie, plus une économie de l’égoïsme »

Pour Jeremy Rifkin, nous entrons dans la troisième phase de la révolution industrielle. Moins, cela dit, pour des raisons technologiques que pour des raisons culturelles.

Tel est le thème de son dernier livre : « The Empathic Civilization« .

Des raisons culturelles ? Et bien oui.

L’essayiste se remémore, à ce titre, une discussion qu’il eut avec le Premier ministre espagnol, Jose Luis Zapatero, lors d’une rencontre entre les deux hommes.

« Zapatero est philosophe de formation, relate Jeremy Rifkin, dans une interview video reprise ci-dessous. La première action qu’il prit arrivé à la tête du gouvernement espagnol ne fut ni un geste politique, ni une mesure de caractère économique. Il a dit: je veux me battre contre le machisme dans la société, car ce mode de pensée hiérarchique et patriarcal qui perdure nous empêche d’arriver au monde empathique que nous appelons de nos voeux ».

Capitalisme distribué

Nous entrons désormais dans une ère de capitalisme beaucoup plus distribué.

A mesure que les défis économiques, technologiques et environnementaux, deviennent globaux, les décideurs se verront de moins en moins comme les chefs de territoires délimités mais comme de plus en plus comme les membres d’une « biosphère », la Terre. Dans ce nouveau contexte, ils privilégieront la collaboration par rapport à la confrontation.

Cela vaut pour des Etats. Mais également pour des entreprises…

Inutile de dire, à ce titre, que les valeurs écologiques joueront un rôle encore plus déterminant dans cette économie du futur que ce que nous voyons au présent.

Un homo sapiens qui devient homo empathicus

« Certains diront que c’est impossible. Que l’homme est guidé d’abord par son propre égoïsme et ses intérêts individuels. Si c’est le cas, comment expliquer que des milliers de personnes ont coopéré et coopèrent encore spontanément, à distance, pour créer des choses comme le système opérationnel Linux, l’encyclopédie en ligne Wikipedia ou d’autres projets complexes… ? « 

La monté en puissance de nouvelles valeurs dans la société, en particulier chez les plus jeunes, démontre, selon Rifkin, ce passage vers un « Homo Empathicus » préoccupé par des actions qui procurent du bien à lui-même, mais aussi à la collectivité.

« Regardez comment les jeunes communiquent déjà aujourd’hui de façon totalement ouverte et transparente sur internet. La nouvelle génération voit de plus en plus le bonheur selon le prisme de la ‘qualité de vie’ (…) Cette évolution va nous amener à repenser la notion même de propriété individuelle, prévient l’essayiste américain.

Les entreprises devront adapter leur mode de fonctionnement à ce nouveau contexte. Rifkin prône ainsi des formes de management qui impliqueront beaucoup de sensibilité, d’écoute et d’empathie vis-à-vis des employés.

Car, en définitive, la troisième révolution que décrit Jeremy Rifkin est celle dans laquelle le pouvoir est confié à l’individu

« Grâce aux possibilité offertes par les technologies vertes, les individus généreront demain leur propre énergie comme ils génèrent, aujourd’hui déjà, leur propre information [les réseaux sociaux et internet]. Le changement est majeur »

Opera, basé en Norvège, est devenue une petite multinationale qui occupe 700 personnes dans le monde, pour 55 nationalités représentées. L’entreprise a vu ses frontière géographique disparaître. Mais elle promeut également une forme d’univers agnostique pour ses produits.  Opera se veut un navigateur opérationnel sur n’importe quel type d’apparail aujourd’hui, ou demain, connecté au réseau. A savoir : des ordinateurs, des téléphones portables, les liseuses électroniques, les décodeurs digitaux, les téléviseurs, les appareils photos, caméra, ou encore… des frigos, des GPS ou des chaudières…

Le cloud ou les bouleversements de l’informatique distribuée

« Le cloud computing est un mouvement naturel, relève Jon von Tetzchner. Les systèmes opérationnels, tels que Windows, auront dans l’avenir de moins en moins d’important. Les applications et les contenus ne seront plus hébergés dans un ordinateur ou sur un serveur en particulier, mais sur des milliers de serveurs connectés à travers le monde, selon des algorithmes intelligents »

Le patron de Opera voit toutefois plus loin. Selon lui, le concept de cloud computing ne va pas assez loin, car l’évolution ira jusqu’à intégrer n’importe quel objet.

« Prenez un appareil photo numérique, poursuit-il. La plupart de vos photos restent en général logées dans la carte mémoire de l’appareil. Cela prend du temps de prendre un câble, de le raccorder à un ordinateur, de transférer les données puis de partager l’ensemble avec ses amis. Il en serait tout autrement si vous pouviez demain donner accès à vos amis directement à la mémoire de votre appareil photo. Ce dernier serait directement relié au Net, grâce à une adresse IP propre et un clé autorisant l’accès aux personnes que vous souhaiter.

Le développeur norvégien y voit l’avenir et, bien sûr, son avenir.

Tout est permis par l’open data

Ce nouvel univers ne serait pas possible sans le soutien grandissant de l’open data : mes données sont librement exploitables et pas fermées dans un environnement défini.

De ce point de vue, Opera rappelle ses racines européennes.

« L’Europe a toujours joué un grand rôle pour évoluer vers ce principe de la standardisation, note Jon von Tetzchner. Souvenez vous de la norme GSM, poussée par l’industrie européenne. Les pays émergents joueront un plus grand rôle dans l’avenir, en termes d’innovation de services et de business modèles. Seule 17% de la population en Asie est aujourd’hui en ligne. Le potentiel de croissance est encore énorme pour les années à venir. Le futur viendra aussi de là… »

Sachant que toute entreprise, demain, peut devenir un média à part entière sur la Toile, il est possible, comme le souligne le blog « Les orientations du « 2.0″ en vrac…« ,que ces savoir-faire deviennent stratégiques pour toute organisation qui se respecte,

Mieux, dans les années à venir, les profils décrits ci-dessous pourraient bien remplir les pages d’annonces des bill boards de recrutement et autres journaux spécifiques.

Gestion de communautés, plates-formes, storytelling, recueil de données…

Voici la liste de ces compétences telle que citée et commentée par les « Les orientations du 2.0 en vrac » :

Les modes de navigation sont toutefois évolutifs.

Second Life a été l’un des premiers à proposer l’immersion digitale 3D. La plate-forme a essuyé les plâtres. Mais l’évolution est là. Taatu, un environnement 3D digital, qui travaille pour Endemol, TF1 et d’autres, confirme la direction prise vers une navigation en ligne où nos interactions seront représentées dans l’écran.

Dans la vidéo ci-dessous, Philippe Moitroux, le fondateur de Taatu, explique sa vision de cette migration qui n’est qu’à ses prémices. Internet devient un monde immersif

« Wallonie 2.0″ est aussi, d’une certaine façon, le tome 2 de mon précédent ouvrage: « Le second déclin de la Wallonie » (paru en 2007 aux éditions Racine).

Ce dernier disséquait les maux et travers qui ont mené la Wallonie, depuis le début des années 80, à accumuler erreurs et gaspillages au niveau de sa politique économique. Ce premier ouvrage m’a valu un succès d’estime certain. Les responsables d’entreprise, des individus d’ici ou là, mais aussi beaucoup de politiques, de tous les partis, ont opiné quant à l’analyse.

« Le second déclin de la Wallonie » se penchait sur le passé récent et se terminait sur une note d’espoir. Après le diagnostic, toutefois, quid de la prescription et du traitement ?

« Wallonie 2.0″ propose un voyage.

Le livre se penche, d’abord, sur le passé glorieux de la Wallonie, du point de vue économique, lorsque la Wallonie était perçue, à l’époque, par les autres pays européens, aussi positivement que le sont aujourd’hui la Finlande ou la Silicon Valley: des territoires dynamiques et pionniers. A la moitié du 19ème siècle, la richesse par habitant était chez nous 25% à 30% supérieure au niveau de vie en France ou en Allemagne.

Comment ? Pourquoi ?

Le livre donne ensuite un coup de projecteur sur les tendances de fond à l’oeuvre dans l’économie mondiale. L’importance de la créativité et des réseaux, les mises en relations, etc. Tant qu’à prendre de nouvelles mesures, autant qu’elles anticipent sur les transformations à venir.

Vient ensuite le temps des recommandations. Pas facile. Mais indispensable. La priorité en Wallonie, si la Région veut un jour espérer un véritable rattrapage économique, autrement dit pas au 22 ème siècle, c’est d’oeuvrer au développement de l’entrepreneuriat. Il n’y a pas d’autre voie.

Cette volonté ne se décrète toutefois pas. Elle nécessite une ambiance, un contexte, une ouverture, un cadre qui maximise les possibilités d’interactions entre individus. Elle nécessite aussi, dans la perspective du renforcement d’une économie de l’innovation et de la créativité, de rendre aux villes une partie de leur rôle économique fondateur, et ne pas laisser aux zonings impersonels le monopole de l’économie.

Prenons quatre présidents de Chambres de commerce régionales (CCI) en France. L’Assemblée générale des CCI françaises a réalisée une petite vidéo (reprise ci-dessous) sur base de leurs interventions. Voici quelques messages forts et interpellants émis par ces derniers sur les réalités de l’économie moderne :

« Miser sur la croissance des volumes, stop ! Aujourd’hui, le plus important, c’est de développer des services autour des produits »

Jadis, dans le secteur de l’emballage, par exemple, le premier objectif était d’accroître la production et les volumes. A tout prix.

« Ce temps là est terminé, affirme Jocelyne Duplain, présidente de la CCI de Haute Loire. Aujourd’hui, il faut développer des services autour de nos produits. C’est la priorité! »

« Les microclusters sont aussi importants que les clusters »

Les clusters sont ces grappes d’entreprises qui favorisent l’échange, le partage de connaissance et la coordination de projets communs menés par les acteurs d’un même secteur. A côté de ces clusters, la CCI de Lyon favorise aujourd’hui l’apparition de micro-clusters, explique Guy Mathiolon, son président. « Ces microclusters ont pour objectif l’échange d’idées et de bonnes pratiques entre des entreprises sur des choses très concrètes et pratiques ». Moins formels, ces regroupements plus petits permettent une circulation de l’information plus fluide entre les membres.

Dans la Silicon Valley, d’aucuns distinguent également la notion de clusters et de microclusters. Les clusters ont parfois déjà une taille certaine qui ne facilite pas un échange fluide. Les microclusters, en revanche, de par leur taille réduite (car centrés sur une sous-région ou un créneau plus spécifique), permettraient de maximiser les interactions. Ainsi, les microclusters auraient joué un rôle déterminant dans le développement de la Silicon Valley.

« Fini de gérer des dossiers individuels. La priorité aujourd’hui, c’est de créer du lien »

« La mondialisation a tout changé, constate Jocelyne Duplain Notre manière de fonctionner et de répondre, en premier lieu. Naguère, nous pouvions suivre les entreprises individuellement, en faisant des dossiers spécifiques. Aujourd’hui, notre priorité pour que les actions soient efficaces, c’est de créer du lien entre les acteurs« .

Les actions isolées de PME ont moins de chances d’aboutir à un résultat satisfaisant.

Peu d’individu, finalement, se posent cette question. Une entreprise est une entreprise, se disent-ils. Point. Elle a ses objectifs, sa gestion des ressources, sa structure financière, son mode de direction, etc. Il n’y a pas de raison, a priori, de croire que la définition d’une entreprise soit amenée à varier dans les années à venir. Et pourtant: une profonde métamorphose s’annonce.
Pourquoi les contours et la mécanique interne des entreprises pourraient/vont-ils changer ?

Voici trois causes exogènes principales de la mutation :

1. L’influence de l’environnement extérieur

On ne vous apprendra rien: nous vivons dans un environnement globalisé. Ses composantes, où qu’elles soient sur la planète, peuvent être connectées les unes aux autres grâce à internet. L’information circule en temps réel. En théorie, chacun peut désormais utiliser celle-ci au même moment.

Dès lors, prime à ceux qui feront l’usage le plus inventif de cette information abondante. Avantage, aussi, à ceux qui seront les plus réactifs.

Un concurrent peut demain surgir de n’importe où: d’un secteur différent, d’un continent imprévu, d’une personne inattendue…
Les organisations dont les processus d’innovation sont trop lents (à cause d’une hiérarchie pyramidale dotée de trop nombreux étages, d’un management frileux, d’une absence d’écoute des salariés et des clients) seront  laissées sur place par des acteurs plus souples et agiles, susceptibles de surmonter le poids de leur propre héritage culturel ou organisationnel.

2. Les glissements démographiques

La génération des babyboomers s’efface progressivement, aspirée par les départs à la retraite. Le génération Y (Gen Y), elle, pénètre petit à petit dans l’entreprise. Les premiers étaient les as du command-and-control et de la communication du haut vers le bas. Beaucoup d’entre eux n’avaient comme objectif d’évolution professionnelle que la prochaine promotion.
Avec les seconds, on passe dans la communication multilatérale, informelle, débridée. La légitimité n’est pas acquise une fois pour toute. Elle se conquiert, s’entretient et se regagne. Beaucoup de Gen Y prennent distance avec le modèle de la carrière linéaire. Ils demandent de l’autonomie. Ils rejettent les tâches répétitives. Ils veulent des explications sur le sens de leur travail. Ils ne sont pas prêts à monter dans la hiérarchie s’il leur en coûte trop sur le plan de la vie privée.

Enfin, ils sont loyaux à des valeurs. Plus à des entreprises.

3. L’émergence de nouvelles valeurs dans la société

Commençons ce troisième point par une énumération:

• équilibre entre vie privée et vie professionnelle
• écologie
• respect de l’individu (cf l’affaire France Télécom)
• quête d’authenticité pour les consommateurs (cf dans le tourisme, par exemple, le succès des gîtes privés préférés aux chaînes d’hôtel)
• hostilité vis à vis d’une certaine forme de capitalisme actionnarial (avec cette autre question: devons-nous encore travailler pour des actionnaires ou pour un projet?),…

… Toutes ces valeurs, embryonnaires voici quelques années, gagnent en puissance dans la société. La crise financière a ouvert la porte à de nouvelles interrogations:

Devons-nous poursuivre sur le mode de production d’aujourd’hui ? Pouvons-nous envisager d’autres modèles ?
Il est probable que le fonctionnement de l’économie actuelle ne sera pas troublé, à court terme, par ces question. Petit à petit, les entreprises devront toutefois apporter des réponses à ces évolutions exogènes.

Bonne nouvelle : une convergence existe entre la nécessité pour les entreprises de devenir plus créatives, innovantes, réactives, d’une part, et le besoin pour les individus de pouvoir exprimer leurs talents créatifs, de jouir de plus d’autonomie pour s’informer et prendre des initiatives (qui profitent à l’ensemble de l’organisation), d’autre part.

Une organisation ne peut espérer devenir plus innovante et inventive sans laisser une plus grande liberté à ses salariés pour interagir, entre eux et avec l’extérieur, dans le cadre d’un projet commun. C’est ce qu’a compris, depuis longtemps, une entreprise à succès comme Google.
L’entreprise a aujourd’hui le choix:

Elle peut se laisser submerger par ces profondes modifications économiques, sociales et anthropologiques, et se noyer dans ces changements.

Mais elle peut aussi en tirer profit pour devenir un meilleur cadre de vie, une organisation plus ouverte, plus innovante… et donc, plus performante.

Rien ne sert d’attendre. La métamorphose peut commencer aujourd’hui.

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