La globalisation 3.0

Les différentes facettes de l’innovation dispatchée mondialement

Hubert Schmitz et Simone Strambach sont professeurs en économie politique et en en géographie économique respectivement dans les universités du Sussex, au Royaume-Uni, et de Marburg, en Allemagne. Au mois de mai 2008, ces deux experts ont publié un intéressant article, sous l’égide de l‘Institute of Development Studies, concernant la décomposition internationale des processus d’innovation. Cette analyseà la fois historique et inspirée mérite le détour.

AU XXème siècle, rappellent les auteurs, l’innovation était essentiellement le résultat des investissements consentis par les centres de recherche industriels. Ceux-ci étaient localisés à proximité du siège des grandes multinationales. Cette situation s’est modifiée en profondeur à partir des années 90. La mise en oeuvre des activités innovantes a basculé d’un mode d’organisation interne, auto-suffisant du point de vue des savoir-faire, vers une architecture d’innovation décentralisée. Ouverte ou semi-ouverte.

Dans la foulée, cette décentralisation a entraîné la mise en place de processus plus complexes qu’auparavant. Des communautés de “connaissance” se constituent. Elles permettent notamment de réduire les cycles d’innovation et de pouvoir gérer cette complexité croissante de la connaissance. Ces communautés peuvent être internes (plusieurs départements qui collaborent ensemble, diverses filiales de production impliquées dans la R&D, etc.) ou externes. Dans ce dernier cas, le processus le plus classique est le mandat donné par une entreprise à une agence ou un centre de recherche universitaire.

Mais des entités privées, créatrice de nouveau savoir-faire, peuvent aussi être sollicitées. En Allemagne, par exemple, le secteur automobile commande à des PME la conception et la mise au point de composants intermédiaires.

Selon les auteurs, ce dernier modèle s’intensifie. Les entreprises cherchent de plus en plus à puiser dans le pool de talents spécifique à leur métier qui voit le jour à l’échelon planétaire grâce notamment à de nouveaux outils en ligne (cf ainsi le réseau global d’experts Innocentive). Elles demandent aussi à leurs partenaires d’améliorer d’eux mêmes les processus mais aussi…. les produits qu’elles leur commande. Le volant des services offerts semble sans limite.

A leur tour, ces sous-traitants industriels de la première heure se transforment également en “knowledge company”, au même titre que leurs commanditaires. De la sorte, ils peuvent s’ouvrir à de nouveaux marchés et sortir de la relation exclusive avec leur contractant. Typiquement, certaines entreprises de Taïwan ont suivi cette voie. Au fur et à mesure, elles ont proposé des solutions complètes (R&D comprise) pour la production d’ordinateurs, par exemple. Le commanditaire n’a plus qu’à poser sa marque. De même, un des systèmes informatiques utilisés par les restaurants McDonald’s dans le monde est désormais développé et entrentenu par une société brésilienne basée à Sao Paulo.

La puissance des grandes marques (Dell, HP, …), néanmoins, subsiste. Ces dernières n’ont pas tout externalisé. Au contaire. Elles conservent la main sur le noyau stratégique de leur propre valeur ajoutée. On peut cependant dire que la relation devient plus équilibrées entre les partenaires.

Selon l’article, il n’existe en tout cas aucune automaticité dans la transition qui mène d’une structure basée sur la production à une architecture toute entière focalisée sur l’innovation. Les modèles de distribution mondiale des activités d’innovation ne suivent par ailleurs pas un schéma unique. Au contraire, les différentes formes d’organisation décentralisées des activités d’innovation (ouverte, fermée, locale, mondiale, etc.) se complètent. Elles ne sont pas antinomiques.

La proximité géographique des acteurs impliqués dans un projet innovant demeure un atout considérable, la connaissance tacite permettant, notamment, de gagner du temps dans le processus d’intéraction entre les participants. De même, la concentration des compétences dans un lieu, une ville, une région, constitue également un avantage majeur. Comme indiqué, les grandes entreprises réclament des solutions d’ensemble dans leurs demandes de sous-traitance. Aussi, les auteurs de l”article croient à l’émergence de hubs d’innovation où il sera possible de composer son menu en fonction de ses besoins de connaissance, le réseaux d’experts, … Hong Kong ou Singapour appartiendraient déjà à cette catégorie naissante. Mais d’autres places dans le monde sont pressées de ce positionner à ce niveau. Pas seulement dans les pays occidentaux, loin s’en faut…

Un quartier général ? Pour que faire ?

Un quartier général? Pour quoi faire?

C.K. Prahalad est considéré comme l’un des plus grands intellectuels vivants dans le domaine du management. Hrishikesh Bhattacharyya fut vice-président du groupe Unilever, en charge du segment bien être. Tout deux ont étudié les modes d’organisation d’entreprise dans un environnement économique globalisé. Pour eux la notion de quartier général n’a aujourd’hui plus de sens.

Le siège central véhicule la notion d’une culture et d’une approche dominante au sein de l’entreprise internationale. Or, les caractéristiques de l’ensemble des marchés locaux exige, pour s’assurer d’atteindre les objectifs commerciaux fixés, des philosophies de management différentes ainsi qu’une certaine marge de manoeuvre. Pour les deux auteurs, l’organisation sous forme d’étoiles multibranche, centralisée, ne convient plus à l’ère moderne. Ils suggèrent au contraire une forme d’organisation nodale, un regroupement de hubs régionaux intégrés dans une forme de réseau. Prahalad et Bhattacharyya expriment cette vision dans un article du magazine Strategy+Business.

“On recense plus de 4 milliards de futurs consommateurs potentiels dans les pays émergents d’Asie, d’Amérique latine, d’Afrique et d’Europe de l’Est aujourd’hui, expliquent-ils. Ils veulent des téléphones mobiles, de la poudre à lessiver, du dentifrice, mais aussi du ciment, de l’appareillage électrique, etc. Beaucoup d’entreprises abordent ces pays comme s’il s’agissait d’une extension exotique de leur marché existant, comme si les comportements de consommation étaient identiques à ceux de pays industrialisés. Ce n’est pas le cas. Mais de nombreuses entreprises ne sont pas organisées pour croître et évoluer dans un environnement global”.

Pourquoi ? Parce que leur centre de gravité et de décision demeure localisé en Europe ou en Amérique du Nord. Dès lors, les managers à la tête de ces grandes entreprises sont à plus de 88% (pour les multinationales) originaires d’occident. Ils pensent, réagissent sur base des stéréotypes peu appropriés à certines régions du monde.

Prahalad et Bhattacharyya suggèrent que l’entreprise quitte le schéma centralisé traditionnel au profit d’un réseau de hubs régions. Une vingtaine, par exemple, “correspondant à la dizaine de pays industrialisés et aux dix pays émergents les plus vastes, à partir desquels il est possible de déborder sur tous les marchés périphériques”.

Certes, de nombreux groupes ont mis sur pied des régiments de “country managers”, relèvent les deux experts. Ces derniers jouissent d’une autonomie plus ou moins large. Mais ils multiplient souvent les versions locales de produits ou services, produisant ainsi une immense bureaucratie interne (exemple, ce groupe d’alimention alimentaires qui commercialise 50 sortes de soupes aux tomates différentes en Europe).

L’alternative, donc, selon les deux auteurs: le réseau de hubs ouverts comme des portes d’entrées régionales. Ces hubs disposent de compétences très étendues pour les aspects de logistique, de gestion de la marque, de choix de date pour le lancement de produits… Ils rapportent directement au patron du groupe, plutôt qu’à plusieurs couches hiérarchiques intermédiaires…

L’avantage du modèle des hubs régionaux vient notamment de sa souplesse, relève les deux professeurs. Un hub chinois peut prendre la responsabilité de la fabrication d’une partie de la gamme pour l’ensemble de l’Asie, voire le Moyen-Orient,… A terme, tous ces hubs endosseraient des responsabilités en matière de recherche et développement. Mais leur mode de fonctionnement ne doit pas être à tout pris calqué sur celui de la maison mère. Dans le modèle idéal, le comité de direction faîtier est composé notamment des dirigeants de tous les hubs. Les meilleurs talents gagnent ainsi, également, en proximité avec la tête du groupe, quelle que soit la division dans laquelle ils se situent.

Dans ce modèle global, le quartier général ne fixe plus les priorités. Il les coordonne.

Penser localement pour devenir global ? (Eurada)

Le capital-risque européen devient global (Amadeus Capital Partners)

Page suivante »