Jeremy Rifkin: « Nous sommes désormais interconnectés dans notre biosphere comme nous le sommes dans la blogosphère »

Une métaphore de l’économie de l’innovation, par Garry Kasparov

« Nous vivons dans un monde moderne, riche en technologies mais pauvre en innovation »

Voici le constat frappant de l’un des plus grands Maître des échecs que la Terre a porté : Garry Kasparov.

La victoire symbolique de l’ordinateur sur le prince des échecs

Tant mieux ou hélas pour lui, Kasparov fut le premier « champion du monde d’échecs » a subir la loi de l’ordinateur dans sa discipline.

La victoire de Deep(er) Blue en 1997 face au même Kasparov est, d’un point de vue symbolique, l’un des événements les plus marquants de la fin du dernier millénaire. La puissance de calcul de la machine développée par IBM avait eu raison de l’inventivité et de la perspicacité du « bel esprit » russe.

Aujourd’hui, ils deviennent grand-maître à 12 ans…

Depuis, la puissance technologique a bouleversé en profondeur le monde des échecs.

Aujourd’hui, les jeux d’échecs sur PC que l’on vend à 50 dollars dans le commerce peuvent battre la plupart de meilleurs jours d’échecs du globe, affirme Garry Kasparov, dans cette tribune.

« La démocratisation de ces logiciels de jeu permet aujourd’hui à de très jeunes joueurs de s’entraîner virtuellement contre des adversaires de très haut niveau. Plus besoin d’un coach professionnel à partir d’un âge très bas pour espérer devenir un grand-maître. »

Désormais, les jeunes joueurs d’échecs ont accès à une base de données quasi infinie qui accélère considérablement le processus d’apprentissage. Il fallait naguère des années d’entraînement, des milliers de parties pour expérimenter les milliers d’ouvertures, d’attaques ou de tactiques possibles.

L’âge moyens des champions d’échecs s’est considérablement réduit, explique Garry Kasparov.

« Le record de précocité est à ce jour détenu par Sergey Karjakin qui a coiffé la couronne supprême à l’âge presque absurde de douze ans »

Mais les éditeurs de logiciels ont arrêté d’innover…

L’impact de l’informatique dans le monde des échecs a donc été massif.

A première vue, ne s’agit-il pas plutôt d’un progrès ? Oui, observe Garry Kasparov. Mais il y a quand même de quoi montrer quelques regrets, selon lui. Car une fois qu’ils ont eurent battu le meilleur joueur du monde, les éditeurs de logiciels ont cessé d’innover.

« Les éditeurs informatiques se sont contenté d’améliorer des algorithmes mathématiques. Ils n’ont pas persévéré vers la création d’une véritable intelligence artificielle (…) Chaque année, on nous sort un nouveau programme d’échecs, une nouvelle version. En fait, ce sont des programmes anciens des années 60 et 70 qui se contentent de choisir au milieu de millions de possibilités [Ils ne créent rien]« 

Moins inventivité, moins d’intuition… Les échecs n’évoluent donc plus…

La créativité humaine reste la plus forte

L’analyse de Garry Kasparov nous éclaire sur plusieurs choses.

D’abord, nous l’avons dit, nous sommes dans une société riche en technologie mais pauvre en innovation. Aveuglés par les prouesses de la techniques, nous confondons l’une et l’autre…

Ensuite, la technologie et le cerveau humain ne devraient pas être mis en opposition. Mais la technologie n’amène le progrès qu’en soutien à la réflexion et à la créativité humaine.

Un exemple, tiré là aussi du monde des échecs, semble en apporter la démonstration :

« En 2005, relate le champion russe, un site internet a organisé une compétition d’échecs freestyle en ligne : les parties pouvaient se jouer en équipe, avec l’aide d’ordinateurs… Le prix à gagner était attractif. Le tournoi a réuni beaucoup de participants, dont des grands-maîtres des échecs et des groupes utilisant plusieurs ordinateurs. Les équipes de joueurs assistés d’un ordinateur l’ont emporté (…) L’expérience a montré que l’ordinateur le plus puissant conçu spécifiquement pour les échecs, à l’instar de Deep Blue, ne tenait pas la distance face à une équipe humaine assistée d’un simple PC portable… Un duo amateur, avec trois ordinateurs l’a finalement emporté. Pas un grand maître »

Les vainqueurs ont coaché leur ordinateur au fur et à mesure de la partie. Ils ont pu s’adapter aux circonstances. Ils ne se sont pas fiés à des équations touts faites et à des probabilités. La base de données informatique et la force de calcul de la machine leur a simplement permis d’aller beaucoup loin. Et ils ont gagné.

« Tout est question de process et d’articulation, souligne Kasparov. Des joueurs moyens avec un support informatique et une excellente méthode est supérieur un grand maître muni d’un ordinateur mais dont la méthode est moins bien intégrée »

Métaphore de l’économie de l’innovation

Le domaine des échecs est une métaphore de l’économie de l’innovation moderne.

Grâce à internet, l’information est disponible pour tous, où que l’on soit, qui que l’on soit. Des jeunes de douze ans peuvent ainsi, sans coach, devenir des grands maîtres des échecs. Il n’y a plus de seuil d’entrée dans un marché…

La concurrence est et sera donc de plus en plus forte.

Dans ce contexte, les stratégies linéaires, mathématiques, même très sophistiquées, sont moins performantes que les stratégies reposant sur plus d’intuition, de réactivité et d’imagination.

Allez, pour terminer, et pour le plaisir, ci-dessous, une petite partie multiple de Kasparov.

Une nation de l’innovation doit se voir dans une perspective globale (John Kao)

Une centaine de constructeurs automobiles sont aujourd’hui actifs en Chine. Le paysage de la construction de voiture ressemble dans le pays le plus peuplé du monde à ce qu’il était en Europe avant la deuxième guerre mondiale et la vague de consolidation des marques. « Un foisonnement entrepreneurial créatif agite la Chine », souligne John Kao, expert américain de l’innovation et auteur du livre Innovation Nation, dans la vidéo reprise ci-dessous.

« Mais ailleurs aussi. La Chine n’est pas une exception Dans certains Etats, l’innovation est devenue un principe d’organisation ».

Singapour, par exemple, nourrit l’ambition de devenir la capitale mondiale des sciences du vivant. La ville-Etat veut attirer plus de 10.000 docteurs en sciences sur son territoire, un chiffre gigantesque (plus que le National Institute of Health à Washington) qui devrait faire du projet Biopolis une plaque-tournante mondiale de l’innovation en biotech, biologie, médecine, etc.

La Finlande, elle aussi, est devenue l’un des exemples les plus réussis d’économie basée sur l’innovation.

Un nouveau vocabulaire de l’innovation ?

« L’innovation semble de plus en plus souvent la réponse qui s’impose face aux défis de notre société (environnement, économie, communication…). Nous devons toutefois donner un contenu plus sophistiqué à notre notion de l’innovation, estime John Kao. Nous avons presque besoin d’un nouveau vocabulaire pour parler d’innovation ».

John Kao se pose notamment la question suivante:

« Si l’innovation se révèle de plus en plus souvent la réponse, à quelle question répond-elle ? Régulièrement, les leaders des pays qui se présentent comme des temples de l’innovation répondent qu’ils sont des pays prospères et qu’ils veulent le rester. Pas de problème. Une fois que les besoins sociaux et économiques sont rencontrés, que propose-t-on toutefois au delà ? »

L’innovation qui profite au monde peut être bonne pour mon économie locale

« Pour moi, poursuit John Kao, les pays pourraient aussi justifier l’existence de leur moteur d’innovation pour rencontrer d’autres besoins nobles. Ils peuvent s’inscrire dans une recherche de bien être global. Naguère, aux Etats-Unis, on se disait: ce qui est bon pour l’Amérique est bon pour le monde. On pourrait renverser cette approche en se disant: ce qui est bon pour le monde est bon pour mon pays, mon économie locale ».

« Le concept d’innovation est donc intéressant aussi, aujourd’hui, parce qu’il offre ce double bénéfice potentiel, ajoute John Kao. Une nation de l’innovation n’est pas seulement une nation capable d’innover de façon efficace. C’est une nation qui excelle dans l’innovation visant à atteindre un objectifs de changement positif pour le monde ».

Des outils 2.0 peu efficaces sans un management 2.0

Pourquoi les entreprises ne sont-elles pas plus innovantes ? Pourquoi ne sont-elles pas plus collaboratives ? Les directions d’entreprise s’arrachent les cheveux sur ces questions depuis des décennies. Elles apportent leurs réponses comme elles peuvent. C’est à dire souvent maladroitement ou de façon trop directive.

Puis, récemment, a surgi ce phénomène des plates-formes sociales en ligne. Tout à coup, ce qui empêchait les individus de se retrouver spontanément, de passer outre le compartimentage par département, d’échanger des idées indépendamment de leur niveau hiérarchique semblait disparaître.

Certes, une minorité d’entreprises, à ce jour, certainement en Europe, ont adopté le principe, par exemple, de l’intranet social au sein de leur organisation. Mais la réflexion et le mouvement gagnent du terrain. Au niveau des prestataires et éditeurs logiciels, déjà. Ils adaptent leurs offres. En France, la société informatique Dassault Systemes, qui applique en interne depuis plusieurs années l’esprit de l’entreprise 2.0, vient, voici quelques jours, de franchir un cap supplémentaire en montant, avec d’autres investisseurs, dans le capital de Blue Kiwi. Blue Kiwi développe des outils collaboratifs pour entreprise (voir conversation avec Jean-Marc Bellot).

Les outils 2.0 ne suffisent pas. Un mode de management 2.0 est indispensable

Très bien. Les écueils restent toutefois volumineux. L’entreprise totalement ouverte, collaborative, où l’information circule librement, sans contrainte ni censure, tient encore de la gageure. La culture d’entreprise doit être prête, bien sûr, à la collaboration entre les individus. Mais pas seulement. Ecoutons, à ce tire, Rob Cross, un professeur à l’université de Virginie, interrogé cette semaine par le Financial Times. Ce dernier met en garde contre le risque de brouhaha sur les réseaux sociaux (surtout ?) internes.

« Bien sûr, la mentalité des silos doit s’effacer pour autoriser une communication interne efficace. Mais une discipline managériale est également nécessaire. Etendre des réseaux tentaculaires sur lesquels tout le monde est le bienvenu produira, sans doute, peu d’idées pratiques. Au contraire, il peut en résulter une plus grande confusion. Car, sur ces plates-formes, la qualité des personnes compte plus que leur quantité (…) Certains individus ne participent que pour faire leur auto-promotion. Ces derniers ne génèrent alors que du bruit, peu ou pas contructif« 

Parmi les utilisateurs d’un réseau social interne, Rob Cross distingue les « véritables créateurs de valeur« , des autres. Certains membres de l’entreprise se comporteront sur le réseau comme il le font physiquement. Ils seront simplement loyaux, platement fidèles à la culture d’entreprise. Ils apporteront peu d’esprit neuf. D’autres risquent de se comporter en « tueurs d’idées » (Idea killers).

« Vous les verrez [ces véritables créateurs de valeur sur le réseau] bouger de gauche à droite, sans considération pour l’organigramme hiérarchique, nouant des connexions, piaffant après une information utile et la transformant en quelque chose de valeur ».

Ils seront le vrai stimulant de l’entreprise. Il faut leur permettre de s’exprimer et de bouger, sans risque d’être contrecarrés systématiquement.

Sensibiliser les « gatekeepers »

Les outils ne sont qu’une partie de la solution. On s’en douterait. Il n’est pas inutile de le rappeler. Un accompagnement intelligent pourra garantir de meilleures chances de succès de métamorphoser une organisation statique et peu imaginative en bouillonnement d’idées et d’échange entre personnes motivées.

Il convient toute d’être attentif au rôle et à l’attitude de chacun, notammentcelle de ce que Rob Cross appelle les « gatekeepers », soit des personnes qui détiennent une parcelle de contrôle ou de décision à un endroit ou l’autre de l’entreprise. Ils doivent être sensibilisés à la nécessité de collaborer.

« Vous pouvez munir tout le monde d’un kit de communication hyper performant à l’instar  nouveau service Google Wave, qui combine toutes les dernières solutions en termes de communication et de réseaux sociaux. Si les personnes les plus contributives, les vrais créateurs de réseaux sont brimés par des contrôleurs ou des managers démotivants, rien ne sortira des tentatives visant à accroître la collaboration interne », conclut-il

« Si vous n’écoutez pas votre marché, votre marché ne vous fera plus confiance »

Voila une question insolite: « Avez-vous déjà remarqué que vous ne parlez pas de la même façon à votre banquier qu’à votre coiffeur?, interroge Stefan Engeseth, de Detective Marketing, lors d’une présentation donnée à l’occasion du congrès The Revenge, à Malines. Il est probable que vous racontiez votre vie en détail à votre coiffeur. C’est plus improbable avec votre banquier ».  Pourquoi? « Sans doute parce que vous faites confiance à votre coiffeur, indique-t-il. Sans doute moins à votre banquier. Mais tout est question de relations. Entre autres choses, votre coiffeur, normalement, vous écoute. Trop de grandes marques n’écoutent leur marché quand les choses se dégradent… »

Stefan Engeseth, un consultant suédois spécialisé dans le marketing social, est l’auteur de « One: a consumer revolution for business« . Pour lui, les entreprises doivent arrêter de suivre à tout prix les clients aujourd’hui. Pour elles, ils est désormais beaucoup plus efficace de les impliquer dans leurs processus, dans le développement de nouveaux produits, leurs changements intimes…

Au cours de son exposé, Stefan Engeseth demande à un responsable de Volkswagen en Belgique combien de clients de VW sont devenus clients grâce à une recommandation d’un ami, une connaissance…  L’intéressé ne peut répondre.

« En Norvège, ce chiffre est de 50% », rétorque Stefan Engeseth. « Il existe souvent un creux entre une entreprise et son client aujourd’hui, ajoute-t-il. Chez certains, c’est devenu le Grand Canyon ». Le management est dans sa tour d’ivoire et ne prête plus d’attention aux évolutions des besoins et du sentiment des clients à son égard.

« Trop de grandes marques n’écoutent leur marché quand les choses se dégradent…, … Cela ne sert à rien de tenter de contrôler à 100% l’image de sa marque. Les histoires gonflées, exagérés, maquillées… Cela ne fonctionne plus aujourd’hui. Une entreprise doit dire la vérité. Sinon, la tribu se rebellera. L’entreprise doit s’insérer au milieu de son marché et de ses utilisateurs présents ou potentiels.

Le consultant suédois évoque un expérience avec Saab. « Un produit très spécifique, qui attire une clientèle très spécifique. Trop peu de produit ont développé une vraie personnalité, à l’instar aussi d’Apple, qui est comme le coiffeur à qui vous faites confiance… » Même si, selon lui, Steve Jobs, le patron d’Apple, tend aujourd’hui à devenir plus comme un banquier qui impose sa vision. « Hélas ».

Encore une chose, les Dell, Apple et autres se connectent aujourd’hui, via des plates-formes sociales en ligne, pour recruter les meilleurs talents dans le monde… Qu’est-ce qui empêche les autres de faire de même? Ecoutez et vous saurez…

Josh Bernoff (Forrester): « Vous pouvez devenir un leader mondial rien qu’en écoutant vos clients sur le Net »

Entreprise Globale était invité vendredi 17 octobre 2008 à l’événement The Revenge, organisé par l’Association Belge du Marketing Direct (ABMD). Parmi les speakers invités, Josh Bernoff, célèbre gourou des médias sociaux (terme générique pour tout ce qui est blogs, wikis, réseaux sociaux styles Facebook, etc.) et de l’usage marketing que l’on peut en faire. Il est l’auteur avec Cherlen Li d’un livre très commenté outre-Atlantique: Groundwell: mining in a world transformed by social technologies.

« Les médias sociaux gagnent l’Europe, dit-il. Il est par ailleurs faux de croire que l’utilisations des médias sociaux est si largement répandue aux Etats-Unis. C’est néanmoins la troisième fois que je viens en Europe en peu de temps pour discuter de ces enjeux. Cela montre que les choses bougent ici aussi. »

Le Royaume-Uni, selon Josh Bernoff, est malgré tout en avance sur le Vieux continent. Les entreprises, selon lui, doivent comprendre qu’elles peuvent dans n’importe quel domaine devenir demain un leader mondial dans leur domaine. Et de prendre l’exemple d’un vignoble sud-africain inconnu, Stormhoek, qui s’est connecté en ligne avec des amateurs de vin partout sur la planète. Il a décuplé sa taille en peu de temp.

Pas d’exemple belge de cet acabit encore, toutefois, à la connaissance de Josh Bernoff. Mais il aimerait bien en connaître..

Innover, c’est ne pas faire comme les autres (Tom Peters)

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