L’assureur Chubb cueille les idées de ses employés et s’offre un pipeline d’innovations

Les assureurs charrient une image de monolithe froid, inféodé au calcul actuariel et aux articles de procédure.

L’assureur américain Chubb Group of Insurance correspondait sans aucun doute, récemment, à cette lugubre description. Voici quelques mois, cependant, le groupe s’est lancé dans une nouvelle expérience, raconte le magazine Rick & Insurance, visant à insuffler durablement un esprit d’innovation dans toutes les strates de l’organisation.

La firme s’est humanisée. Elle a mis en place une plate-forme interne d’échange d’idées.

Plus de 600 nouvelles idées collectées

« Nous nous sommes dits que les 10.000 employés de Chubb étaient en meilleure position que les membres du comité de direction, dans leurs bureaux du siège central, pour évaluer quel type de produits, de services ou de mode de traitement convient le mieux aux clients« , explique la compagnie.

« Certaines de ces idées tenaient sur un email de trois paragraphes, rapporte l’article de R&I. D’autres idées étaient bien plus longuement développées. Elles renvoyaient à des documents annotés des commentaires. Nous en sommes sûr: beaucoup de ces idées vivotaient depuis de nombreuses années dans le cerveau de certains employés. Ils voulaient les soumettre mais ils n’avait personne pour les entendre et nul par où les exprimer. Elles étaient perdues… »

« Nous disposons, cependant,  aujourd’hui d’un portefeuille d’idées que nous continuons d’exploiter, tandis que nous étendons le système d’appel à idée dans d’autres espaces de l’entreprise ».

« Je sais que je peux partir d’une graine d’idée et, en trois mois, bâtir tout un business plan. Et je dispose des fonds pour soutenir la mise en oeuvre. De la sorte, je suis armé pour devancer n’importe qui« , précise Jon Bidwell, Chief Innovation Officer de Chubb Group of Insurance, à R&I.

L’introduction des médias sociaux et de l’innovation ouverte chez Deloitte

Le groupe de consultance Deloitte a découvert les vertu des médias sociaux pour stimuler son processus interne de créativité. Dans la présentation ci-dessous, deux membres de Deloitte Pays-Bas décrivent les étapes suivies pour introduire et obtenir l’adhésion, interne et externe, par rapport à l’utilisation de ces nouveaux outils pour innover.

A priori, rien de révolutionnaire. Simplement un mélange d’approches classiques (réunions de brainstorming, des événements cross-organistions…) et d’actions plus spécifiques en ligne. « Les deux s’avèrent complémentaires. L’adoption des plate-formes sociales a amélioré la collaboration entre les départements. Avec l’introdution conjointe des principes de l’innovation ouverte, nous avons stimulé l’esprit d’entreprise interne ».

Priorité pour Deloitte: en amont, permettre la multiplication des idées et leur donner leur chance. Pour y parvenir, le groupe encourage et cherche à faire  remonter les idées venant de l’ensemble du personnel. Deloitte, ainsi, a mis sur pied en interne un concours des meilleures idées. Les lauréats étaient invités à défendre celles-ci lors d’un événement à Dubaï.

Parallèlement, l’entreprise s’ouvre aux idées venant de l’extérieur. Aux Pays-Bas, Deloitte était, par exemple, associé au projet Ideeencentrale, un portail de l’administration destiné à recueillir les idées des fonctionnaires pour améliorer le service au public. En 2008, toujours, la firme a lancé son Deloitte Innovation Café, une plate-forme test d’échange d’idées et de connaissance.

Une fois que Deloitte a rempli sa corbeille d’idées originales, les responsables passent celles-ci au tamis. Coaching, élaboration de business plan, atelier,… la palette des outils est large. Les idées qui auront passé l’épreuve de l’évaluation sont alors mises en production et testées auprès des clients cibles.

Selon Deloitte Netherlands, sur le plan commercial, les résultats de cette politique ne se sont pas faits attendre. « Nous avons accéléré nos processus de mise sur le marché ». Deloitte a également mis sur pied un programme de recrutement via le réseau social LinkedIn.

Mettre en oeuvre dix petites idées rapporte plus que sélectionner une seule

La différence entre une idée et une suggestion

Produit-on une idée lorsque l’on fait une suggestion ? Et inversement ?

La question est moins insignifiante qu’il n’y paraît. L’avenir des entreprises modernes dépend de leur capacité à innover. Or toute innovation commence par une idée. Gérer l’innovation, cela commence donc par gérer les idées.

Les entreprises les plus ouvertes encouragent désormais  l’ensemble de leurs employés à émettre des idées. « Hélas, On voit arriver des idées qui n’en sont pas. Les propositions soumises par les employés ou les cadres ne sont parfois que des suggestions. Pas des idées », observe cependant Prakasan Kappoth, un spécialise en knowlegde management de la société MindTree, basé à Bangalore. « Le problème, c’est qu’il n’est pas facile de délimiter une frontière entre une idée et une suggestion ».

Pour les personnes qui sont chargées de faire le tri, le défi n’est pas mince. Il s’agit de ne pas décourager les personnes. Au mieux, peut-on dire, il est loisible de sensibiliser les presonnes à l’existence de cette distinction entre une idée et une suggestion.

Steven Swann, un consultant en créativité, et quelques autres, ont apporté une partie de réponse à la question de Prakasan Kappoth: « Les suggestions sont des semences. Les idées, ce sont les semences qui ont germées. L’innovation, enfin, c’est la plante en pleine floraison ».

Steven Swann accompagne cette distinction d’une parabole, riche toutefois d’enseignements par rapport aux défis de la période de crise actuelle.

« Il existait une ville magnifique, célèbre pour ses jardins dans laquelle poussaient des arbres superbes et des fruits savoureux. Cette ville était enviée de tous. Un jour, vinrent des temps difficiles. L’argent vint à manquer. Des conseillers très nantis du roi lui recommandèrent de se débarrasser des jardiniers. Ils n’étaient pas vitaux, selon eux. Les jardins dépérirent rapidement. Les fruits ne poussèrent plus. La ville déclina. Les conseillers nantis étaient entre-temps partis conseiller d’autres rois et d’autres villes. Les habitants prirent des graines et les jetèrent en vrac sur les terres à nu. Des plantes poussèrent puis fanèrent, faute d »entretien, de composition et de soins. Le roi rappela alors les jardiniers. Ces derniers demandèrent aux habitants de collecter toutes les graines qu’ils pouvaient trouver. Ils enseignèrent aux habitants à entretenir les plantes. A préserver les espaces vitaux. A ne pas ensemencer tout en même temps. Que toutes les espèces nécessitaient de soins différents. Avec l’implication de tous, la ville repris rapidement son éclat. Les jardiniers devinrent les conseillers du roi. Et la ville pu à nouveau manger et prospérer mieux que jadis ».

On l’aura compris: les idées et les suggestions, comme les semences, nécessitent des soins particuliers et un traitement différent selon les cas. Sinon, elles s’étouffent. Elles n’atteignent jamais le stade de l’innovation

En cette période de crise, la tentation est grande pour certaines entreprises de réduire la voilure au niveau de ces efforts de créativité collective, jugé superflu. Erreur.  Cet investissement est sans doute celui qui leur permettra de redémarrer le plus vite, une fois la tempête passée…

(photo Flickr MaryCB)

La moitié des employés taisent leurs idées par peur du discrédit

Innovmore & Brasil start-up est u blog tenu par un spécialiste de l’innovation vivant à cheval sur l’Europe et le Brésil. Dans un billet, inspiré d’un article paru dans l’excellent journal suisse Le Temps, il revient sur une enquête réalisée par le cabinet de conseil en management Human Asset, sur les conditions nécessaires à l’épanouissement d’un esprit créatif et innovant dans l’entreprise. Il en ressort que la direction tient un rôle clé pour atteindre cet objectif. Voici quelques extraits de ce billet:

«Qu’est-ce qui fait qu’un groupe ou un collaborateur se met à sortir des sentiers battus dans sa manière d’aborder les situations professionnelles, qu’il commence à proposer des solutions innovantes ou à tenter des expériences nouvelles? Et quand il le fait, comment l’entreprise le perçoit-elle? Le soutient-elle, le promeut-elle ou au contraire l’ignore-t-elle ? »

Globalement, les collaborateurs sont une force de proposition: 97% des personnes interrogées ont déjà «proposé un changement, une nouvelle façon de faire ou une idée», qui permette d’améliorer la performance de l’entreprise.

« Mais ces initiatives sont-elles bien accueillies? Pas vraiment, à en croire les collaborateurs interrogés par Human Capital, qui expriment d’abord un problème de confiance envers leur employeur: 43% d’entre eux s’attendent à une réaction négative de la hiérarchie lorsqu’une personne propose une idée ou un changement important (elle ne sera ni écoutée ni prise au sérieux, pensent-ils). Cela signifie, selon Human Asset, que ces 43% ne parleront probablement pas. »

Ces résultats n’étonnent guère Lionel Thelen, sociologue et auteur d’un ouvrage sur le «Management humain»**, où il décortique notamment les injonctions paradoxales (comme le «Sois créatif!») et les doubles contraintes managériales. Pour lui, on ne peut tout simplement pas «exiger» d’un collaborateur qu’il soit innovant. «Dans une entreprise où tout est imposé, y compris la nécessité «d’être créatif», il n’y a justement plus de place pour la créativité», écrit-il.

Lionel Thelen ajoute: «La créativité dépend du rapport de confiance que la personne établit avec son environnement et les personnes qui l’entourent. Si l’on ne peut pas se fier à la direction ou à ses collègues, si on vit dans l’insécurité, il n’y a pas de raison d’être créatif. Au contraire, la peur et le stress sont des facteurs de résistance au changement.»

Julien Bonvin va dans le même sens: «Certaines pratiques managériales favorisent l’innovation. Le message doit partir d’en haut, la direction doit permettre de sortir du cadre et reconnaître un droit à l’erreur. La communication doit être claire: les collaborateurs doivent savoir ce qu’ils peuvent attendre de leur investissement et à quelle reconnaissance ils auront droit s’ils font preuve de créativité (sous forme de rémunération, de temps libre, d’évolution de carrière, ou de participation à la mise en œuvre de l’idée, etc.).» Ensuite, le collaborateur doit connaître le dispositif mis en place pour appuyer et soutenir la production d’idées. «Mais pour favoriser la créativité, il ne faut pas trop la cadrer, nuance Julien Bonvin. C’est aussi durant son temps libre, lorsque l’on prend du recul, que l’on se remet en question ou lorsque l’on discute avec des gens d’autres horizons que l’on trouve des idées.»

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Quota d’idées et changement de perspective