Quelques astuces pour valider la pertinence d’une nouvelle idée de produit ou de service

Le monde de l’innovation semble parfois se diviser en trois groupes d’individus :

• Ceux qui sont à court d’idées, qui désespèrent de se voir proposer de nouvelles pistes créatives pour passer à l’étape suivante
• Ceux  qui pensent qu’ils sont ensevelis sous les idées les plus diverses et qui estiment que le défi principal, pour eux, est de mettre de l’ordre dans cette inflation
• Ceux qui ploient sous les suggestions les plus diverses, mais qui se plaignent de ne  recevoir que des propositions convenues ou prévisibles et pas d’idées véritablement originales
  

  source Flickr rmnbrd

Quel que soit le groupe auquel on appartienne, il est à un moment nécessaire de choisir les idées auxquelles on donne un futur, de trier celles qu’il convient de laisser attente et d’éliminer celles qui ne sont pas praticables ou qui n’ont pas d’avenir.

Si les idées sont bon marché, l’exécution est toujours, de loin, la partie la plus onéreuse.

Jesse Heaslip, le co-fondateur de la startup canadiennen TouchKeyword, offre quelques suggestions sur la façon de valider les idées de nouveau produit ou service, par exemple, qui nous arrivent chaque jour.

Voici quelques unes de ces propositions :

Validez l’existence du marché en parlant autant que possibles avec les potentiels utilisateurs

Une des erreurs traditionnelles consiste, selon Heaslip, à raisonner en chambre.

Les plus belles idées théoriques sont nées dans le cerveau des responsables les plus brillants et les plus diplômés. Néanmoins, faute de se confronter à la réalité du terrain, la plupart du temps, elles se sont révélées sans valeur.

Jess Heaslip imagine l’exemple d’une société de services qui souhaiterait révolutionner le monde du recrutement. Tant que ses responsables n’ont pas passé des heures à discuter avec des recruteurs professionnels ou des gestionnaires de ressources humaines afin de comprendre où se situe leur « point douloureux« , l’heure idée demeurera une belle chose sur papier. Rien de plus.

Trouvez donc 10 clients potentiels et élaborez un questionnaire précis pour mener ces interviews auprès d’eux.

N’attendez pas : partager votre idées avec ce public. Ils valideront l’idée ou pas pour vous.

Collectez les données précises venant du terrain

Cinq questions maximum. Très précies. Pas plus d’une minute pour le remplir.

Envoyez le questionnaire à une base données que vous pouvez qualifier vous-même, selon la nature et le contexte de l’idée (interne, externe, etc.). 50, 100, 150 personnes… De toute façon, peu de chance que tout le monde réponde.

Ce devrait toutefois être suffisant pour faire remonter pas mal d’informations objectives, qualitatives et chiffrées.

Quel est votre avantage concurrentiel unique ?

Question fondamentale : qu’est-ce qui empêche quelqu’un d’autre de faire exactement ce que vous proposez avec cette idée ?

Pour apprécier de la force d’une idée, pour évaluer si le fait de la mettre en exécution se justifie, il vaudra mieux que la réponse à la question ne soit pas : « rien ».

Souvent, note Jesse Heaslip, l’entreprise tire avantage de deux choses :

• Soit elle dispose d’un relation privilégiée avec un réseau de distribution bien implante
• Soit elle jouit d’une expertise ou d’une technologie avant-gardiste que les tiers mettront beaucoup de temps à pouvoir copier

L’idéal sera bien sûr d’avoir les deux…

Faites des tests en utilisant les Adwords…

Vous pouvez faire un test pour voir comment le public réagit à votre idée en la publiant sur le moteur de recherche Google via les Adwords.Un crédit de 75 € suffit.

On liera l’annonce Adwords à un site de présentation générale de l’idée sous revue.

Il suffit ensuite de comptabiliser le taux de réaction (nombre de clics) et les commentaires déposés sur le site par rapport au projet présenté.

Les impressions négatives ne doivent pas dissuader les porteurs d’idées, car le marché peut parfois prendre du temps pour accepter une nouvelle approche.

Par contre, il convient de s’en servir pour apprendre et ajuster, si nécessaire, le tir…

Comment mesurer son potentiel d’innovation dans un environnement mouvant

En 2000, à peine 10% des efforts en matière d’innovation et de recherche & développement (R&D) du groupe Procter & Gamble étaient confiés à des tiers. En 2010, 60% de l’innovation produite par P&G est initiée de l’extérieur.

Le Swiffer Dust est un exemple de cette approche ouverte. Initialement développé et vendu au Japon, faute de ressources, le produit avait peu de potentiel d’expansion à l’international. P&G a noué un partenariat gagnant-gagnant avec le fabricant nippon. Le Swiffer Dust est devenu un hit mondial, dont ont bénéficié toutes les parties.  

En dix ans, la dynamique de l’open innovation est donc devenue largement majoritaire chez P&G. Au sein du spécialiste des produits de grande consommation, comme dans d’autres entreprises, l’innovation n’est plus un processus exclusivement interne.

Sortir du pilotage de l’innovation version papa

Cette évolution implique aujourd’hui un modèle de pilotage de l’innovation différent de ce qui existait dans le passé, où seuls le laboratoire interne et le « invented here » comptaient.

Elle induit, par ailleurs, de nouveaux systèmes de mesure.

Or, la plupart des systèmes d’innovation encore utilisé aujourd’hui ont été façonnés dans le cadre de l’économie industrielle du XXème siècle. Ils se basent sur des indicateurs tels que ceux-ci, rappelle Cindy Gordon, spécialiste canadienne en Business Innovation :

• Le pourcentage de dépenses en R&D en comparaison du chiffre d’affaires
• Le nombre de brevets déposés chaque année
• Le nombre d’idées soumises par chaque employé
• Le pourcentage des revenus générés par des produits introduits au cours des 3-5 dernières années
• Etc.

En fait, ce type d’indicateurs ne renseignent en fait que sur les moyens. Il ne s’agit pas d’indicateurs de résultats au sens où, les brevets, par exemple, s’ils protègent une propriété intellectuelle, ne disent rien de la capacité d’une technologie ou d’une invention, à trouver un marché et créer de la valeur.

Ce n’est pas nouveau. Mais, souvent, jusqu’ici, ces facteurs étaient jugés satisfaisants pour estimer, même de loin, l’implication d’une organisation en matière d’innovation alors qu’ils reflètent imparfaitement la réelle capacité de création de valeur à travers l’innovation d’une entreprise. Le danger sous-jacent est que ces indicateurs puissent masquer cette réalité aux yeux des dirigeants. Mais aussi qu’ils distraient leur aptitude à explorer de nouvelles pratiques plus fructueuses en termes de résultat.

Un nouveau contexte appelle de nouveaux indicateurs d’innovation

PLus que jamais, notre environnement économique beaucoup plus mouvant et imprévisible nécessite aujourd’hui de recourir à de nouveaux indicateurs, estime Cindy Gordon.

« Il est nécessaire de sortir des conventions en matière de mesure de l’innovation, dit-elle. Quelle peut être la solution, alors ? Je préconise dès lors trois choses : créer un environnement au sein de l’organisation susceptible de soutenir et d’accompagner les innovations stratégiques; adapter ses capacités d’innovation à un contexte de marché sans cesse changeant; instaurer dynamique autorisant les feedbacks dans un processus d’apprentissage constant. »

Des entreprises comme Philips, Toyota, Whole Food, Google, pour ne prendre que quelques exemples classiques, ont réussi à mettre en place des approches s’inspirant de ces préceptes.

ROI, organisation, leadership

Dans la foulée, Cindy Gordon décrit, elle, la possibilité de formaliser l’adoption de trois nouvelles catégories types d’indicateurs :

1. l’évaluation régulière du retour sur sur investissement de l’innovation (ROI), avec la volonté d’entrer dans une dynamique d’amélioration permanente
2. l’évaluation la capacité de l’organisation à mettre en place des outils et des méthodes permettant de produire de l’innovation de façon récurrente
3. l’évaluation du comportement des dirigeants, notamment leur capacité à soutenir les initiatives nouvelles et encourager la culture de l’innovation

Pour ces trois indicateurs, la consultante invoque la prise en compte à la fois des inputs et des outputs.

Pour le premier indicateur, par exemple, concernant le ROI, l’évaluation des inputs peut porter sur le pourcentage des apports venant de l’extérieur, par rapport à ceux venant de l’interne, dans le processus d’innovation.

Pour le deuxième, relatif aux méthodes, il peut porter sur le nombre d’employés ayant bénéficié d’une formation ou d’un coaching, pour proposer ses propres idées d’innovation ou réaliser une première estimation sommaire du potentiel de marché d’une idée. Sur le plan des outputs, il s’agit simplement d’analyser le nombre de nouveaux produits ou services commercialisables à terme.

En ce qui concerne le troisième indicateur, la consultante canadienne évoque, du côté des intrants, le nombre de projet d’innovation bénéficiant de la caution effective d’un cadre dirigeant ou le temps moyen passé par les cadres et employés sur des projets innovants. Sur le plan des extrants, il sera intéressant d’observer la croissance du nombre des managers nommés à la tête de nouvelles lignes d’affaires…

Pour grandir et se multiplier, les brevets, les produits innovants, les succes stories, ont d’abord besoin d’un bon terreau où prendre leur racine et se développer…

Neuf indices pour révèler la réceptivité réelle de votre entreprise à l’innovation

Votre entreprise veut innover ? Mieux vaut alors tenir les senior managers à l’écart.

Telle est presque la conclusion détonante d’une récente étude du cabinet Nielsen menée auprès de 30 d’entreprises américaines actives dans le secteur de l’emballage.

« Les nouveaux produits qui sortent des entreprises dans lesquelles les cadres seniors s’impliquent le plus dans le processus de création génèrent 80% de revenus en moins que les produits issus d’entreprise où le développement de nouveaux produits est nettement moins encadré… »

Nielsen se demandait pourquoi certains spécialistes de l’emballage volaient de succès en succès, avec des solutions très innovantes, tandis que d’autres végétaient.

« Nous avons trouvé la cause : le degré d’intervention des managers expérimentés dans les processus créatifs… », constate le bureau d’étude.

Ecoute des employés, liberté… croissance, survie…

La préservation de modèles de management trop cadrés, laissant peu de chance aux nouvelles idées d’être au moins testées, engendre des conséquences fâcheuses.

Certains paramètres favorisant l’émergence d’une réelle culture de l’innovation sont pourtant connus…

« Lorsque le management apporte son grain de sel trop vite dans les processus créatifs, il étouffe les échanges débridés et les idées insolites, source en général des meilleures pistes d’innovation », observe Nielsen.

Résultat : les nouveautés n’apparaissent qu’en marge de l’existant. L’innovation est convenue. Conformiste.

A terme, les clients se détournent. Les revenus reculent…

Pour Nielsen :

« Le management intermédiaire conserve son importance. Mais il doit se définir un nouveau rôle, en accompagnant le processus de développement des nouveaux produits, plutôt que d’intervenir trop tôt dans l’étape de la génération des idées. »

Neuf indices qui dévoilent le manque d’ouverture de votre entreprise à l’innovation

Abondant dans le sens des conclusions de Nielsen, Mark Swiecichowski, du blog The Profit Power of Creativity, propose un test en trois parties pour estimer si un environnement d’entreprise est favorable à l’innovation ou pas…

Voici quelques questions qui, selon lui, peuvent aider une organisation à prendre conscience de son hostilité latente à l’égard des dynamique de création et d’innovation:

• Les personnes dans votre entreprise craignent-elles d’émettre des idées qui sortiraient de leur champ officiel d’expertise ?
• Dans le cadre de ses activités, votre entreprise enregistre de réels progrès dans un domaine. En revanche, d’autres domaine d’activité stagnent et souffre d’un non renouvellement persistant
• Une seule personne est-elle à l’origine de 75% de toutes les nouvelles idées ?
  
• Le chiffre d’affaires de votre entreprise continue de dépendre du même produit développé voici plus de dix ans
• Il n’existe aucun dispositif pour permettre aux employés de soumettre leurs idées et d’en connaître le suivi
• L’entreprise ne prévoit pas le moindre espace dans le planning de ses employés pour leur permettre de réfléchir, d’explorer et de développer de nouvelles idée
• Les séances de brainstorming ne débouchent sur jamais rien de concret
• Il n’existe pas de consensus sur l’objectif assigné au développement de nouvelles idées, pas plus que de personne désignée à la tâche
• Des dizaines des pages d’idées différentes dorment dans votre tiroir. Vous n’avez jamais le temps d’en faire quelque chose…

Une entreprise ne doit pas attendre d’observer ces situations pour prendre les devants…

Le crowdsourcing gagne en popularité dans les entreprises

Qu’ont en commun General Electric (GE), l’un des plus grands groupes industriels du monde, et la chanteuse britannique Lily Allen ?

L’un comme l’autre recourent aujourd’hui au crowdsourcing.

En d’autres termes, ils s’ouvrent et font appels aux contributions extérieures, d’où qu’elles viennent, afin de leur permettre d’amener de nouvelles idées, de stimuler leur créativité et de diversifier leur offre.

L’un comme l’autre recourent aujourd’hui au crowdsourcing.

En d’autres termes, ils s’ouvrent et font appels aux contributions extérieures, d’où qu’elles viennent, afin de leur permettre d’amener de nouvelles idées, de stimuler leur créativité et de diversifier leur offre.

GE organise un concours d’innovation dans les CleanTech

GE vient de lancer un concours majeur, la « GE open-innovation competition », dotée de 200 millions de dollars.

Objectif : accélérer son développement dans le domaine des technologies vertes. Le public pourra voter pour les meilleures pistes et idées. Les suggestions les plus percutentes pourront recevoir 100.000 dollars et plus… De mêmes, les startups les plus prometteuses pourront bénéficierions d’investissements généreux.

« Nous voulons puiser dans le potentiel de la cloud industry,a expliqué Jeffrey Immelt, le CEO de GE, faisant référence au cloud computing, l’informatique distribuée qui révolutionne aujourd’hui le secteur IT. Nous avons besoin de votre capacité  innovation. Vous avez besoin de notre taille, pour atteindre les marchés« .

Small et Big ne sont aujourd’hui beautiful qu’ensemble, dirait-on…

Lily Allen : un clip à 2.000 voix

Pour le clip de « The Fear », de son côté, Lily Allen a fait appel à quelque 2.000 contributeurs qui se sont filmés en vidéo.

Résultat: une séquence composée de centaines de micro-clips.

Lily Allen « The Fear. » mk II from phil tidy on Vimeo.

La chanteuse n’est pas la première à utiliser ce procédé. Des spots publicitaires ont déjà été réalisés en compilant des centaines d’images d’amateurs.

Mais dans les métiers culturels, l’usage du crowdsourcing grandit également… Le réalisateur Ridley Scott s’y met aussi.

Le crowdsourcing gagne en visibilité : Monsieur Toutlemonde devient le département R&D…

Les exemples de mise en place de structures d’innovation participatives sont chaque mois plus nombreux.

Le groupe Fiat, par exemple, a récemment inauguré un programme de crowdsourcing pour le développement d’un nouveau modèle: la MIO.

Cette voiture compacte est destinée au marché brésilien. Les internautes lusophones pourront soumettre leurs idées en matière esthétique, techniques, etc. Ils seront aussi appelés à voter pour les meilleures propositions.

« Il s’agit d’une approche open-source appliquée à l’automobile », laisse-t-on presque entendre chez Fiat.

Le fabricant de produits de grande consommation Procter & Gamble s’est aventuré, voici plus longtemps, sur le terrain du crowdsourcing, avec son concept d’innovation Connect & Develop. Avec succès, semble-t-il.

La société américaine de location de films en ligne Netflix, quant à elle, récompense depuis plusieurs années les meilleures suggestions faites pas des équipes de développeur pour améliorer son système de recommandation automatique (Cinematch). Grâce à cela, la firme à pu sensiblement perfectionner sa plate-forme.

Le crowdsourcing, bientôt la norme en matière d’innovation ? Pas si vite…

A ce rythme, le crowdsourcing s’imposera-t-il un jour comme une façon naturelle d’organiser l’innovation d’une entreprise, peut-on penser ?

Prudence, prudence…

« Le crowdsourcing est un moyen pour les entreprises – en particulier pour les PME – d’avoir accès à un potentiel global, en utilisant notamment Internet », commentait récemment Klaus-Peter Speidel, fondateur d’Hypios, une plate-forme d’innovation collaborative, sur le site de l’Atelier numérique.

Un bémol, toutefois :

« La difficulté, c’est que ces petites et moyennes entreprises doivent avoir les ressources internes suffisantes pour évaluer la qualité des solutions qu’elles trouvent sur la Toile ».

Dès lors, pour Klaus-Peter Speidel, le crowdsourcing ne correspond en un sens qu’aux entreprises déjà innovantes. Non pas celles ayant déjà toutes les idées à leur portée, mais celles possédant l’ensemble des compétences techniques pour les réaliser une fois qu’elles ont émergé.

L’assureur Chubb cueille les idées de ses employés et s’offre un pipeline d’innovations

Les assureurs charrient une image de monolithe froid, inféodé au calcul actuariel et aux articles de procédure.

L’assureur américain Chubb Group of Insurance correspondait sans aucun doute, récemment, à cette lugubre description. Voici quelques mois, cependant, le groupe s’est lancé dans une nouvelle expérience, raconte le magazine Rick & Insurance, visant à insuffler durablement un esprit d’innovation dans toutes les strates de l’organisation.

La firme s’est humanisée. Elle a mis en place une plate-forme interne d’échange d’idées.

Plus de 600 nouvelles idées collectées

« Nous nous sommes dits que les 10.000 employés de Chubb étaient en meilleure position que les membres du comité de direction, dans leurs bureaux du siège central, pour évaluer quel type de produits, de services ou de mode de traitement convient le mieux aux clients« , explique la compagnie.

« Certaines de ces idées tenaient sur un email de trois paragraphes, rapporte l’article de R&I. D’autres idées étaient bien plus longuement développées. Elles renvoyaient à des documents annotés des commentaires. Nous en sommes sûr: beaucoup de ces idées vivotaient depuis de nombreuses années dans le cerveau de certains employés. Ils voulaient les soumettre mais ils n’avait personne pour les entendre et nul par où les exprimer. Elles étaient perdues… »

« Nous disposons, cependant,  aujourd’hui d’un portefeuille d’idées que nous continuons d’exploiter, tandis que nous étendons le système d’appel à idée dans d’autres espaces de l’entreprise ».

« Je sais que je peux partir d’une graine d’idée et, en trois mois, bâtir tout un business plan. Et je dispose des fonds pour soutenir la mise en oeuvre. De la sorte, je suis armé pour devancer n’importe qui« , précise Jon Bidwell, Chief Innovation Officer de Chubb Group of Insurance, à R&I.

L’introduction des médias sociaux et de l’innovation ouverte chez Deloitte

Le groupe de consultance Deloitte a découvert les vertu des médias sociaux pour stimuler son processus interne de créativité. Dans la présentation ci-dessous, deux membres de Deloitte Pays-Bas décrivent les étapes suivies pour introduire et obtenir l’adhésion, interne et externe, par rapport à l’utilisation de ces nouveaux outils pour innover.

A priori, rien de révolutionnaire. Simplement un mélange d’approches classiques (réunions de brainstorming, des événements cross-organistions…) et d’actions plus spécifiques en ligne. « Les deux s’avèrent complémentaires. L’adoption des plate-formes sociales a amélioré la collaboration entre les départements. Avec l’introdution conjointe des principes de l’innovation ouverte, nous avons stimulé l’esprit d’entreprise interne ».

Priorité pour Deloitte: en amont, permettre la multiplication des idées et leur donner leur chance. Pour y parvenir, le groupe encourage et cherche à faire  remonter les idées venant de l’ensemble du personnel. Deloitte, ainsi, a mis sur pied en interne un concours des meilleures idées. Les lauréats étaient invités à défendre celles-ci lors d’un événement à Dubaï.

Parallèlement, l’entreprise s’ouvre aux idées venant de l’extérieur. Aux Pays-Bas, Deloitte était, par exemple, associé au projet Ideeencentrale, un portail de l’administration destiné à recueillir les idées des fonctionnaires pour améliorer le service au public. En 2008, toujours, la firme a lancé son Deloitte Innovation Café, une plate-forme test d’échange d’idées et de connaissance.

Une fois que Deloitte a rempli sa corbeille d’idées originales, les responsables passent celles-ci au tamis. Coaching, élaboration de business plan, atelier,… la palette des outils est large. Les idées qui auront passé l’épreuve de l’évaluation sont alors mises en production et testées auprès des clients cibles.

Selon Deloitte Netherlands, sur le plan commercial, les résultats de cette politique ne se sont pas faits attendre. « Nous avons accéléré nos processus de mise sur le marché ». Deloitte a également mis sur pied un programme de recrutement via le réseau social LinkedIn.

Mettre en oeuvre dix petites idées rapporte plus que sélectionner une seule

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