L’expression est provocante. Elle illustre néanmoins à merveille le nouvelle système managérial mis en place depuis la fin des années 2000 chez HCL Technologies, fameuses société de services informatiques indienne.

Le modèle de gestion démocratique de HCL est aujourd’hui unanimement salué par les penseurs modernes du management, tels que Gary Hamel ou Tom Peters. Ces derniers n’hésitent pas en parler comme l’archétype de la culture d’entreprise du futur.

« Grâce à cette nouvelle culture managérial, affirme Vineet Nayar, CEO de HCL Technologies, la multinationale (3,6 milliards d’euros de chiffre d’affaires, pour 55.000 employés) a connu une croissance plus rapide que nombre de ses pairs, malgré le ralentissement économique des trois dernières années ».

Renverser le lien hiérarchique

Le principe le plus innovant de l’approche HCL réside dans le fait de renverser la vision traditionnelle de la hiérarchie.

« Qui produit la valeur dans une entreprise ? interroge Vineet Nayar, auteur du livre  Les clients d’abord.... Ce sont les employés, répond-il. Plus précisemment les employés qui sont en contact direct avec les clients. Les managers, les directeurs, devraient et doivent être à la disposition de ces employés pour leur permettre de se sentir le mieux possible et être à l’écoute de leurs besoins ».

Pour Vineet Nayar, la conception dominante, qui voudrait que les CEO et les cadres seniors, soient les principaux créateurs de valeur de l’entreprise, est simplement fausse…

« Ce n’est pas parce qu’ils jouent au golf entre eux et qu’ils passent leur temps dans d’interminables réunions qu’ils permettent à l’entreprise de créer différence… »

Transparence et responsabilisation collective

« La pyramide hiérarchique éloigne les directeurs de la base de leurs employés, observe le CEO de HCL Technologies. Ce faisant, elles les éloignent à la fois de la réalité de leur marché mais aussi de la zone de création de valeur. Le modèle de commande et contrôle érode, en fait, la pertinence de décisions ».

Afin d’éliminer ces barrières à la fois psychologiques, administratives, sociales et cognitives, HCL a aplati sa structure. Pour ce faire, la firme a mis en place plusieurs outils :

1. Création d’un portail digital interne sur lequel tout employé peut poser des questions, donner leur avis en général ou critiquer des décisions prises par d’autres responsables de l’entreprises, quelle que soit le lien de subordination ou la division concernée. Les personnes interpellées sont tenues de répondre. Et tout est transparence, pour n’importe quel membre de l’entreprise.
2. Un système d’évaluation à 360° pour tous les employés, et pas uniquement dans la zone de contrôle directe des individus. Tout le monde y est soumis, le CEO y compris.
3. Une plate-forme en ligne permet aux employés et aux clients d’échanger directement entre eux sur des nouvelles options et des innovations possibles qui peuvent être mutuellement bénéfiques.
4. La valeur d’un manager en estimée en fonction de sa sphère d’influence et non plus par rapport à sa position dans l’organigramme hiérarchique.

« Laissez vos employés développer leur passion. La passion apportera plus de choses encore que la satisfaction« .

Comment convaincre les managers sceptiques et traditionels

Dur à avaler, non, pour un manager classique, imbibé de la culture classique de gestion des organisations ?

« Certainement, admet le patron de HCL Technologies. En fait, tout dépendra de leur capacité à se rendre compte du compte que ce changement peut également apporter pour eux-mêmes, en tant qu’individus. [A l'instar de HCL], il sera aussi plus aisé de les convaincre dans une entreprise qui n’est pas numéro 1 dans son secteur ou pour laquelle, hélas, tout ne va pas bien… »

Plus largement, le changement s’imposera de lui-même si les directions reconnaissent un certain nombre de faits :

• L’environnement économique, social, technologique, change de plus en plus vite. Il est de moins en moins prévisibile. Pour certaines organisation, il peut s’agir d’une menace. HCL a choisi d’en faire une opportunité.
• Plus largement, les managers modernes gagneront à témoigner d’une certaine humilité, estime le patron de HCL Technologies. Accepter que des gens plus intelligents existent ailleurs dans le monde. Accepter que les réponses futures ne doivent pas nécessairement venir des directeurs ou du CEO mais bien de l’organisation. 

« Apporter une forme de démocratie, s’ouvrir à la responsabilisation et aux évaluation transparente, libérera un potentiel exceptionnel similaire à celui libéré lorsque l’on instaure la démocratie dans un Etat », juge Vineet Nayar.

Le rôle d’un patron reste donc, pour la firme indienne, principalement celui d’un leader capable de définir une vision de l’avenir susceptible de galvaniser les uns et les autres.

Des changements dictés par l’environnement

Sans surprise, dans son pays, HCL est devenue l’un des recruteurs les plus recherchés des jeunes diplômés.

La Harvard Business School a conçu tout un business case autour de ce modèle innovant.

« Nous vivons des transformations profondes qui appellent des solutions innovations, martèle Vineet Nayar. Dans les pays développés comme dans les pays émergents, la Génération Y amène une digitalisation irrépressible de l’organisation. Dans ce qui contexte, qui, demain, sera détenteur de l’information, des pouvoirs réels, de l’influence? Les limites se dissipent… »

« Trop peu d’entreprises comprennent vraiment ce qu’est le capital humain, ajoute-t-il. Désormais, il faut que l’humain réintègre la vision ne nous avons chacun du business. L’humain est le socle de la confiance. Et la confiance est ce qui permet in fine de générer la valeur ! » 

Gestion à distance

Cette gestion à distance, à quatre mains, fonctionne. Mic, dans la périphérie bruxelloise, s’occupe davantage des aspects techniques. A New Delhi, Yves gère le marketing et de l’administratif… Merci Skype. Merci le scanner. Le télétravail n’a plus de frontières dans l’économie globale. La distance asynchrone aurait même quelques avantages… Pendant que Mic termine sa nuit, Yves bénéficie de quatre heures de concentration sans téléphone, réunion ou interruption inopinée… Ecoutons-les.

Pas (encore) d’outsourcing en Inde

L’Inde est arrivée par hasard dans la vie de Beebole. Ils n’ont pas choisi de sous-traiter une partie de l’écriture des programmes à des informaticiens indiens. Au contraire, Yves Hiernaut et Mic Cvilic ont choisi de garder le contrôle lors de la phase de construction. Ils n’excluent pas la possibilité de faire appel à des tiers pour le développement de certaines applications dans le futur.

« L’innovation est freinée dans les grandes entreprises »

Auparavant, Mic Cvilic et Yves Hiernaux travaillaient dans une entreprise informatique de 3.000 personnes. C’est ce que nous explique Yves Hiernaux dans la vidéo : « On passait plus de temps à expliquer nos choix à nos chefs plutôt qu’à innover ». Ils sont partis pour devenir leur propre patron.

Adapter le services aux langues et cultures est une opportunité en Europe

Beebole est peut-être une entreprise gérée à distance sur deux continents. Son ADN n’en est pas moins européen. La firme estime que la complexité due au morcellement du marché sur le Vieux continent est une opportunité. Les grosses entreprises anglo-saxonnes ne répondent que partiellement à la demande européenne. Elles n’y ont pas pensé en lançant leur service à l’origine. Cela leur coûte plus cher d’adapter ce dernier ensuite pays par pays.

Une entreprise 2.0 : « Nos utilisateurs écrivent notre business plan »

Les utilisateurs ont un rôle capital à jouer, c’est leurs demandes qui vont guider l’évolution de la plateforme. En ce sens, Beebole est une vrai  » entreprise 2.0 « .

Infosys vit donc de la globalisation. La firme entend l’expliquer à ses clients potentiels. Pour cela, le groupe s’appuie sur le fameux best seller du journaliste américain Thomas Friedman « Le Monde est Plat »- ou The World is Flat (à vraiment mettre dans toutes les mains). Dans l’ouvrage, l’auteur explique que, sous l’effet des forces de la globalisation, les opérateurs économiques, où qu’ils soient sur la planète, du nord ou du sud, arrivent sur un pied d’égalité.

La multinationale indienne (4 milliards de dollars de chiffre d’affaires, 91.000 salariés) en a même fait son slogan: Win in the a Flat World. Mieux, Infosys propose de partager son expérience de « flat company » avec les autres entreprises.

Voyez plutôt:

« Le monde n’est peut-être pas encore plat, mais il le devient de plus en plus. Bien que les opinions et les réponses à cette évolution divergent, il existe un large consensus dans les communautés économiques pour constater que :

1. L’essor de la Chine, de l’Inde et d’autres économies émergentes changera (et change déjà) la concurrence au niveau domestique et international

2. Les évolutions démographiques modifient le profile des clients, réduit la main d’oeuvre disponible dans certaines partie du monde et l’accroît dans d’autres.

3. La technologie et l’accès quasi illimité à l’information transfert le pouvoir aux clients et permet aux entreprises de collaborer avec des partenaires en vue de stimuler l’innovation.

4. Le poids de la réglementation et des responsabilités juridiques augmente, suscitant un risque potentiel pour les opérations tant domestiques qu’internationales

5. Le besoin existe d’une plus grande conscience envers, d’un plan pour, l’adaptation aux nombreux changements de cycles économiques

Afin de garder le cap face à des courants, les entreprises doivent agir. Ces courants ne sont pas omniprésents. Tous n’atteignent pas les même secteurs d’activité. Mais il est important d’identifier ceux qui s’exercent effectivement sur soi et de comprendre leur impact opérationnel et financier ».

Quelles doivent dès lors être les réponses à apporter ? Infosys pense que demeurer compétitif dans un monde économique qui s’applatit, les entreprises doivent migrer leurs priorités sur un axe à quatre dimensions.

Les voici ces quatre migrations (passer de … à …)

- la loyauté vis à vis des services => la loyauté à l’égard de l’innovation plus rapide

- la question des coûts vue comme un frein à la croissance => gérer les coûts en tant que carburant de la croissance

- dépenser de l’argent en information => faire de l’argent à partir de l’information

- gagner dans les lignes droites => gagner dans les virages

De là, Infosys propose ses témoignages. On y parle aussi du levier que représent les médias sociaux pour évoluer dans un climat d’innovation constante. Plus, si l’on veut, des réflexions plus individuelles. A suivre. Et commenter

Le développement économique de la ville, qui accueille aujourd’hui les plus grands centres de recherche (IBM, General Electric, Microsoft…) a été si rapide… L’urbanisme n’a pas eu le temps de s’adapter. Les infrastructures non plus. Conséquence: un trafic totalement saturé et d’interminables heures perdues dans les bouchons. Les capacités énergétiques et aéroportuaires, malgré de gros investissements en cours, restent limitées.

Mais c’est surtout dans les mentalités et la vie quotidienne que l’essor (trop) rapide de la région est source de décalage. Parfois de déstabilisation. Les modes de vie s’occidentalisent, chariant avec eux les maux de notre époque. Les médecins rapportent une hausse significative du nombre de maladies liées au stress. Les jeunes se plaignent du manque de place laissé par leur travail à leur vie privée. Les ménages s’endettent grâce à l’accès neuf aux cartes de crédit. Faute d’expérience et de préparation. certains s’emballent. L’aubaine se transforme pour eux en drame financier. Sans compter l’entrée en collision avec les traditions, en particulier celle des mariages arrangés entre familles. A lire dans Time Magazine.