La médecine 2.0 pour rendre le secteur de la santé plus efficace

Dominique Dupagne, est un médecin généraliste qui gère des forums de santé depuis une dizaine d’années. Il est un porte-drapeau de la médecine 2.0, rappelle Levidepoche.fr.

« Avant, un médecin faisait un diagnostic. Les patients se croisaient dans l’hôpital. Mais ils avaient peu l’occasion de se parler. On échangeait peut avec une ou deux personnes, au maximum… Puis, internet est arrivé », observe Dominique Dupagne (video ci-dessous).

Les forums de discussion médicale en ligne, déjà bien rodés

Aujourd’hui, des sites internet ont vu le jour qui permettent à des malades souffrant d’une même pathologie d’échanger entre eux leurs expériences, informations, sentiments… Le site patientlikeme.com, par exemple, est l’un d’entre eux.

Ces forums amènent d’abord un réconfort, explique le Dr Dupagne. On n’est plus seul face à la maladie.

Petit à petit, toutefois, une fois cette première phase passée, on commence à échanger de l’information: on a pris tel médicament, on a ressenti tel effet, positif ou négatif.

Vrai, des associations de patients n’ont pas attendu le web pour s’organiser. Mais leur capacité d’action et de réaction bute sur des problèmes pratiques.

C’est compliqué de se réunir lorsque plusieurs centaines de kilomètres séparent les membres d’une communauté, note Dominique Dupagne.

Naissance d’une expertise médicale collective hors du commun

Là où cela devient plus intéressant, à en croire Dominique Dupagne, c’est que toute cette masse d’information individuelle s’agrège pour devenir une expertise collective. Une expertise qui n’est pas celle des médecins.

Certes, l’information médicale existaient déjà sur le Net. Elle est produite par les médecins eux-mêmes. Néanmoins, compte tenu de sa forme, de son jargon et des prérequis scientifiques qu’elle requiert, cette information n’étaient, jusqu’ici, accessible qu’aux seuls praticiens.

Aujourd’hui, les gens qui ont des problèmes de santé bâtissent une nouvelle forme de connaissance axée sur les patient, souligne le Dr Dupagne. Cela n’existait pas avant et c’est complémentaire au travail des médecins et des chercheurs.

La médecine 2.0 se forme par et avec les patients. Des milliers de personnes prennent des médicaments et parlent des effets. On a certes, parfois, de effets placebo. En même temps, quelle richesse que cette information partagée pour les scientifiques.

Cette gigantesque masse d’information intéresse, non seulement, les autres malades. Mais aussi les médecins et les industriels de la santé.

La médecine 2.0 permettra d’innover mieux, plus vite et dans des directions plus pertinentes que jadis.

Moins de risques de manipulation des données médicales

Cgrâce à cette gigantesque source d’informations subjectives accumulées, le risque de manipulation des informations, à des fins diverses (économiques, scientifiques, politiques…), diminue, estime par ailleurs Dominique Dupagne.

Dans le milieu de la santé, on préfère parfois les groupes d’experts, les commissions,… Ces derniers offrent toutefois plus de prise aux lobbies, quels qu’ils soient. Sur internet, en revanche, ce sont des milliers de personnes qui communiquent spontanément. Leurs avis est donc plus difficile à manipuler que quelques acteurs même puissants.

La médecine 2.0, cela sera cela.

D’ores et déjà, 75% des gens qui recherchent de l’information sur leur santé vont sur internet. Le Larousse médical n’est quasiment plus cité.

Aujourd’hui, les gens ont besoin de structurer leur information par eux-mêmes

Une métaphore de l’économie de l’innovation, par Garry Kasparov

« Nous vivons dans un monde moderne, riche en technologies mais pauvre en innovation »

Voici le constat frappant de l’un des plus grands Maître des échecs que la Terre a porté : Garry Kasparov.

La victoire symbolique de l’ordinateur sur le prince des échecs

Tant mieux ou hélas pour lui, Kasparov fut le premier « champion du monde d’échecs » a subir la loi de l’ordinateur dans sa discipline.

La victoire de Deep(er) Blue en 1997 face au même Kasparov est, d’un point de vue symbolique, l’un des événements les plus marquants de la fin du dernier millénaire. La puissance de calcul de la machine développée par IBM avait eu raison de l’inventivité et de la perspicacité du « bel esprit » russe.

Aujourd’hui, ils deviennent grand-maître à 12 ans…

Depuis, la puissance technologique a bouleversé en profondeur le monde des échecs.

Aujourd’hui, les jeux d’échecs sur PC que l’on vend à 50 dollars dans le commerce peuvent battre la plupart de meilleurs jours d’échecs du globe, affirme Garry Kasparov, dans cette tribune.

« La démocratisation de ces logiciels de jeu permet aujourd’hui à de très jeunes joueurs de s’entraîner virtuellement contre des adversaires de très haut niveau. Plus besoin d’un coach professionnel à partir d’un âge très bas pour espérer devenir un grand-maître. »

Désormais, les jeunes joueurs d’échecs ont accès à une base de données quasi infinie qui accélère considérablement le processus d’apprentissage. Il fallait naguère des années d’entraînement, des milliers de parties pour expérimenter les milliers d’ouvertures, d’attaques ou de tactiques possibles.

L’âge moyens des champions d’échecs s’est considérablement réduit, explique Garry Kasparov.

« Le record de précocité est à ce jour détenu par Sergey Karjakin qui a coiffé la couronne supprême à l’âge presque absurde de douze ans »

Mais les éditeurs de logiciels ont arrêté d’innover…

L’impact de l’informatique dans le monde des échecs a donc été massif.

A première vue, ne s’agit-il pas plutôt d’un progrès ? Oui, observe Garry Kasparov. Mais il y a quand même de quoi montrer quelques regrets, selon lui. Car une fois qu’ils ont eurent battu le meilleur joueur du monde, les éditeurs de logiciels ont cessé d’innover.

« Les éditeurs informatiques se sont contenté d’améliorer des algorithmes mathématiques. Ils n’ont pas persévéré vers la création d’une véritable intelligence artificielle (…) Chaque année, on nous sort un nouveau programme d’échecs, une nouvelle version. En fait, ce sont des programmes anciens des années 60 et 70 qui se contentent de choisir au milieu de millions de possibilités [Ils ne créent rien]« 

Moins inventivité, moins d’intuition… Les échecs n’évoluent donc plus…

La créativité humaine reste la plus forte

L’analyse de Garry Kasparov nous éclaire sur plusieurs choses.

D’abord, nous l’avons dit, nous sommes dans une société riche en technologie mais pauvre en innovation. Aveuglés par les prouesses de la techniques, nous confondons l’une et l’autre…

Ensuite, la technologie et le cerveau humain ne devraient pas être mis en opposition. Mais la technologie n’amène le progrès qu’en soutien à la réflexion et à la créativité humaine.

Un exemple, tiré là aussi du monde des échecs, semble en apporter la démonstration :

« En 2005, relate le champion russe, un site internet a organisé une compétition d’échecs freestyle en ligne : les parties pouvaient se jouer en équipe, avec l’aide d’ordinateurs… Le prix à gagner était attractif. Le tournoi a réuni beaucoup de participants, dont des grands-maîtres des échecs et des groupes utilisant plusieurs ordinateurs. Les équipes de joueurs assistés d’un ordinateur l’ont emporté (…) L’expérience a montré que l’ordinateur le plus puissant conçu spécifiquement pour les échecs, à l’instar de Deep Blue, ne tenait pas la distance face à une équipe humaine assistée d’un simple PC portable… Un duo amateur, avec trois ordinateurs l’a finalement emporté. Pas un grand maître »

Les vainqueurs ont coaché leur ordinateur au fur et à mesure de la partie. Ils ont pu s’adapter aux circonstances. Ils ne se sont pas fiés à des équations touts faites et à des probabilités. La base de données informatique et la force de calcul de la machine leur a simplement permis d’aller beaucoup loin. Et ils ont gagné.

« Tout est question de process et d’articulation, souligne Kasparov. Des joueurs moyens avec un support informatique et une excellente méthode est supérieur un grand maître muni d’un ordinateur mais dont la méthode est moins bien intégrée »

Métaphore de l’économie de l’innovation

Le domaine des échecs est une métaphore de l’économie de l’innovation moderne.

Grâce à internet, l’information est disponible pour tous, où que l’on soit, qui que l’on soit. Des jeunes de douze ans peuvent ainsi, sans coach, devenir des grands maîtres des échecs. Il n’y a plus de seuil d’entrée dans un marché…

La concurrence est et sera donc de plus en plus forte.

Dans ce contexte, les stratégies linéaires, mathématiques, même très sophistiquées, sont moins performantes que les stratégies reposant sur plus d’intuition, de réactivité et d’imagination.

Allez, pour terminer, et pour le plaisir, ci-dessous, une petite partie multiple de Kasparov.

Comment Google utilise nos données : explications par Alma Whitten

Beaucoup de monde se demande ce que le moteur de recherche Google fait avec les données qu’il collecte sur nous. Alma Whitten, l’une des responsables Privacy de Google apporte une partie d’explication dans la vidéo ci-jointe.

« Vous savez, nous ne savons pas tant de chose que cela sur les utilisateurs », affirme pour sa part Peter Barron, responsable de la communication de Google en Europe

Le nouveau métabolisme de l’entreprise organique

Une entreprise, dans la définition classique, était un organisme réalisant des fonctions de production.

Des inputs, d’un côté, des outputs de l’autre, et, entre les deux, une série de processus relativement encadrés, rigoureux et pilotés.

Les fonctions de production, donc, étaient donc les organes vitaux de l’entreprise, appelons-la fonctionnelle.

Les choses changent.

Aujourd’hui, nous voyons émerger un autre métabolisme d’entreprise, celui de l’entreprise organique.

A 90% formée de capteurs sens et de connexion nerveuses

Comme un corps humain constitué à 90% d’eau, une entreprise organique est constitué à 90% d’influx d’information, à travers un système nerveux, de capteurs sensoriels et de support de communication, conformément à la représentation donnée dans le schéma ci-dessous.

Les processus de production proprement dits, les domaines automatisés forment certes, encore, le squelette de l’organisation. Mais ils n’accomplissent plus qu’une petite partie des fonctions accomplies par l’organisation.

Cerveau, réseau nerveux, sens, système sanguin…

Voici quelques quartiers de ce corps d’organisation organique :

• Réseau nerveux

Le réseau nerveux représente les abonnements aux flux RSS, la veille d’information permanente, la capacité de se mettre en alerte…

• Cerveau

Le cerveau est le siège privilégié de la collaboration. Avant, les lieux de collaboration étaient les salles de réunion. Désormais, les documents partagés en ligne (Wiki), le tagging, décuplent les possibilités de collaboration.

• Système sanguin

Le système sanguin représente les interactions et l’échange de connaissances. Les réseaux sociaux facilitent ces échanges.

• Sens

Ce sont les lieux de discussion et d’information sur internet, dirigés vers l’extérieur.

Entreprise organique, circuit d’information

Ce schéma de l’entreprise organique n’est bien sûr qu’une représentation sans doute très simplifiée.

Elle permet néanmoins de prendre conscience que les flux d’informations sont ce qui permet à une entreprise de tourner et de produire la richesse.

Les performances dépendent de la capacité de capter ces signaux de l’extérieur et de faire circuler l’information en interne, à travers tous les canaux disponibles.

(schéma découvert via le réseau Psst)

Le modèle de gestion de la connaissance chez BP

Six aptitudes clés à développer pour gérer l’information sur le Net

A ses débuts, dans le milieu des année 90, internet est apparu comme une immense bibliothèque d’information mise par magie à disposition des utilisateurs connectés. Dans leur comportement de chercheur et de consommateur d’information, les internautes ont fort logiquement adopté un comportement similaire à celui d’un usager de bibliothèque. Dans une bibliothèque, la recherche s’effectue dans des catalogues de fiches ou sur une base de données d’ordinateur branché localement. La réponse renvoie à une source (ouvrages, journaux, magazines, travail d’étude…).

Ce modèle est longtemps resté valable sur le Net. Ces trois ou quatre dernières années, la navigation sur internet a toutefois subi de profondes modifications.

Entre-temps, les usagers de la bibliothèque « internet » sont devenus producteurs d’information. Ils fabriquent des contenus qui à leur tour viennent s’ajouter aux sources traditionnelles. Ils grossissent le stock de la bibliothèque. L’information et les contenus mis en ligne sont devenus dynamiques. Ils s’enrichissent chaque jour des commentaires, modifications, critiques, contenues riches (son, image, vidéo…) qui leur sont ajoutées. La recherche d’informations efficace sur le Net ne peut donc plus s’inscrire aujourd’hui dans une démarche unilatérale.

Les nouveaux supports en ligne appellent l’adoption de nouveaux comportements. Le développement de nouvelles aptitudes. À la fois pour recueillir de l’information. Mais aussi, pouvoir produire, enrichir ou corriger d’autres contenus.

Nous reprenons ci-dessous six de ces nouvelles aptitudes nécessaires pour naviguer dans l’environnement de l’information d’aujourd’hui. Nous nous sommes, entre autres, inspirés de l’article suivant « The New Media Skills ».

Manager en écoutant autour de soi

« L’information, c’est le pouvoir », disait Francis Bacon. Tout qui travaille aujourd’hui dans n’importe quelle entreprise peut constater tous les jours l’actualité de cette maxime. De ce point de vue, depuis des décennies, le pouvoir semble détenu par le management intermédiaire, les collaborateurs directs ou semi-direct du CEO. Dans la mesure où ces derniers filtrent l’information qui parvient au sommet, ils s’avèrent souvent les personnes les plus puissantes de l’organisation. Quitte à tordre la réalité présentée à la hiérarchie pour des raisons de stratégie personnelle ou par auto-censure (peur de déplaire). Le phénomène se produit d’ailleurs souvent en cascade, comme l’explique le consultant suédois Oscar Berg :

« Un patron, un administrateur délégué, dépend de l’information que lui fournissent ses subordonnés. Ces derniers, à leur tour, dépendent de l’information que leur font remonter les personnes en-dessous d’elles. A tous les niveaux de l’organisation hiérarchique, l’information est accumulée, filtrée, retravaillée de sorte qu’elle se présente finalement aux décideurs dans une forme qui sied aux messagers. La question de la pertinence de l’information fournie aux dirigeants d’entreprise peut dès lors se poser, dans un certain nombre d’organisation »

Voila qui explique comment des entreprises a priori très bien informées, disposant d’un service de veille adéquat, de nombreux contacts et relais pour l’avertir d’un changement ou d’un événement susceptible d’influencer le cours de leurs affaires, se retrouvent parfois à adopter des positions contradictoires avec les signaux qui leur étaient initialement parvenus de l’extérieur.

La plupart des directeurs d’entreprise sont conscients de ces travestissements, notre cependant Oscar Berg. D’aucuns compensent ces déformations en pratiquant le management dit « By walking around ». Le directeur se ballade dans l’entreprise et papote avec les  employés pour se faire une idée directe de la situation et de ce qui se dit, parfois, autour de la société. Comme l’indique ce résumé, cette attitude managériale convient bien aux directeurs de PME et aux responsables actifs dans des structures centralisée. Elle est plus difficile à mettre en oeuvre dans des groupes multi-sites. Dans ce dernier cas, différents outils informatiques peuvent s’avérer un paliatif acceptable. Les logiciels de business intelligence ou d’autres types de support informatique ne donnent toutefois pas au destinataire d’indication sur ce que les gens pensent réellement, à quel type de problèmes sont-ils confrontés, etc.

L’information, c’est le pouvoir. Bien sûr. Mais pour que l’information soit complète et efficace, il est nécessaire de prendre en compte la dimension humaine qui entoure la transmission du message. A défaut, la direction risque de passer à côté de l’essentiel.

Photo Flickr Rachel Rymer

Les PME ne peuvent faire de la veille économique ? Une fausse excuse

Le monde économique change, on le sait. Le débouché d’hier peut se révéler demain un cul de sac. Une norme qui protégeait hier l’activité principale d’une entreprise est balayée par une nouvelle réglementation adoptée au niveau international. Un concurrent est racheté par un société industrielle cinq fois plus puissante que lui et qui lui met désormais à disposition un redoutable réseau commercial. Une technique fraîchement éprouvée diminue par deux le processus d’application d’un revêtement de route et rend obsolète le service presté par un entrepreneur en travaux publics…

Pour anticiper ces aléas, les grandes entreprises mettent en place des structures de veille. Elles ouvrent les yeux et les oreilles. Elles aiguisent leur odorat. Sur internet et ailleurs. Le fait d’ouvrir grand les pavillons n’est toutefois pas une exclusive des grandes structures. La veille est à la portée des PME. Elle serait même plus facile à exercer dans les petites structures, observe Fabienne Vandekerkove, consultante en knowledge management et Chief Knowledge Officer de la société Whatever de Louvain-la-Neuve.

Veille et intelligence économique: avantage aux PME

« Du point de vue de la veille, souligne Fabienne Vandekerkove, les PME présentent des atouts. La veille et l’intelligence économique dans les grandes entreprises est en général très morcelée. Déjà, il faut tenir compte du marketing en France, en Allemagne, au Royaume-Uni… « Du fait de leur petite taille, les PME peuvent opérer plus facilement une veille économique à 360 °, poursuit la CKO de Whatever. L’organisation peut absorber plus rapidement le produit de cette veille, avec des résultats en termes de choix, de décision, de stratégie… car la capacité de réation de la PME est bien entendu beaucoup plus grande. D’où une attention plus soutenue vis à vis des élements extrêmes qui peuvent influencer son environnement ».

Les outils internet (Google Alert, RSS…)  permettent déjà de faire beaucoup sans grand investissement.

Dire que les PME n’ont pas les moyens de faire de la veille et de l’intelligence économique est donc une fausse excuse, selon elle.

Knowledge management: transformer l’information en connaissance

« Capter l’information et les connaissance n’est que le début du travail. Si l’on veut que l’information soit échangée, discutée, débattue, elle doit être traitée pour être transformée en document tangible ».

C’est seulement lorsque l’information est reproduite sur un support standardisé que la circulation l’information devient possible dans l’organisation. Qu’elle aboutira aux personnes pour laquelle elle est la plus utile. « Une fois passé ce cycle, l’information peut se transformer en connaissance, transférable », explique Fabienne Vandekerkove.

Les plate-formes d’échange d’information, de collaboration,… peuvent s’avérer d’excellents supports. Pour l’entreprise, la priorité est toutefois, d’abord, de comprendre ses valeurs. Quelle est la connaissance qui fait sa valeur ajoutées.

« Enfin, n’oubliez pas la connaissance des anciens, note Fabienne Vandekerkove. La SNCF, par exemple, connaîtra prochainement un flot énorme de départs à la retraite, notamment les personnes qui ont mis en oeuvre le TGV. Pour optimiser les transferts de compétence, il existe des techniques. On met par exemple les personnes proches du futur retraité autour d’une table et on leur demande dans quels cas ils recourent au savoir ou à l’appréciation de la personne. On formalise ensuite cette connaissance ». Pas de technologie. Que du process.

Cisco: « La surabondance d’information est devenu une source de stress. Les organisations s’adapteront »

Nous étions dans l’ère de la connaissance. Nous sommes entrés dans l’ère du « gavage ». Le volume d’informations disponibles dans le monde double tous les dix-huit mois. Selon le bureau de consultance Deloitte, quelque 35 milliards d’emails circulent chaque jour sur la Toile. A ceux-ci, s’ajoutent les milliards de SMS, de coups de téléphones, de réunions, de « chats ». Cette inflation est la cause d’une avalanche d’information qui en elle-même devient source de stress. L’impression gagne d’être noyé sous les signaux et qu’un processus de veille efficace n’est désormais plus qu’un vain espoir.

Padmasree Warrior, responsable technologies de la multinationale américaine Cisco, rappelle que le défi pour les entreprises n’est plus, aujourd’hui, tant de chercher l’information que de la trier. Paradoxalement, alors que cette surabondance (overload) d’information devrait être bénéfique offrant un confort nouveau aux directions, aux employés (l’information n’est plus qu’à un clic de souris), elle devient en fait un élément d’incertitude ». Une nouvelle forme de crainte apparaît: celle, dans ce torrent de connaissance, de passer à côté de l’information pertinente. Celle qui peut faire la différence face à la concurrence, ou simplement éviter un problème.

« Le défi n’est donc plus de gérer et de distribuer les informations. L’enjeu est d’être capable de fournir l’information aux bonnes personnes, au moment opportun. L’enjeu est de mettre en relation des communautés qui peuvent améliorer la pertinence de ce tri, et d’accélérer ainsi la prise de décisions qui amène un surcroît de valeur économique. Plus important encore, il s’agit de lier ces gisements d’information dans des processus opérationnels qui n’étaient pas possibles auparavant [via les réseaux sociaux, par exemples]« . Les rôles traditionnels vont se modifier. La technologie sera moins visible car omniprésente.

Mais pour que ces circuits d’information pertinente fonctionnent, que les filtres soient efficace (ils ne peuvent l’être qu’avec un regard humain), les entreprises devront repenser leur propre structure interne. L’organisation en silos isolés (finance, marketing, ressources humaines, etc.) ne sont plus adaptés à ces nouveaux besoins, observe la CTO de Cisco. La structure interne à l’entreprise migrera progressivement vers un ensemble fluide de communautés d’experts ad-hoc. « Les sociétés s’appuieront sur des réseaux de collaboration, prédit Padmasree Warrior. Ces derniers mettront ponctuellement en rapport des ‘clusters d’expertise’ afin de mener à leur terme des projets stratégiques »

Cisco, comme dans de nombreux autres grands groupes informatiques californiens, a foi dans le principe suivant:  les idées partagées ont plus de valeur que les idées que l’on garde pour soi. Cela vaut d’ailleurs pour l’information en général. Capter une information critique sans s’assurer qu’elle parvienne aux personnes adéquates n’est pas d’une grande utilité pour l’entreprise. Par contre, dans la logique d’ouverture décrite ci-dessus, la prise de décision gagne en rapidité et en qualité lorsque les personnes échangent spontanément et sans contrainte hiérarchique ou organisationnelle point de vue ou expertise.

Dans ce contexte, l’utilisation des nouveaux outils web s’avère plus que jamais stratégique. Déjà, l’écart se creuse entre les « Millenials », la génération des personnes nées après 1980 et leurs aînés, en matière d’habitude d’utilisation. Les premiers préfère la communication instantanée, via instant messaging, SMS, vidéo. Les autres demeurent familier de modes « asynchrones », avec l’e-mail en tête de liste. « Il convient de faire cohabiter ces habitudes de façon harmonieuse », indique-t-on chez Cisco. L’erreur serait cependant de rejeter la première…

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