« L’Europe doit sortir de sa stratégie de l’innovation 1.0″ (Wikinomics)

Voici un peu plus de trois ans, je revenais d’un séjour à New York. Avant de prendre l’avion, je m’étais emparer d’un livre dans une grande chaîne de librairie. Il s’intitulait : Wikinomics – Comment la collaboration de masse change tout.

J’avoue que ce livre m’a profondément marqué, alors. Il ouvrait tous les horizons de l’économie ouverte et collaborative, innovante et connectée, qui se dévoile un peu plus chaque jour sous nos yeux.

Wikinomics toujours à l’ordre du jour, bientôt Macro-Wikinomics

Trois ans ont passé. Les conclusions des deux auteurs de Wikinomics, Don Tapscott et Anthony Williams n’ont rien perdu de leur pertinence. Le prochain opus passera même à la vitesse supérieure. MacroWikinomics est annoncé pour le mois de septembre 2010.

La semaine dernière, Anthony Williams se penchait, avec le think tank bruxellois Lisbon Council, sur les nouvelles politiques d’innovation qu’échafaudent aujourd’hui l’Union européenne. C’était d’abord l’occasion pour lui d’un certain nombre de constats :

« La production d’innovation n’est plus aujourd’hui liée qu’à un seul modèle, souligne Anthony Williams. De nouveaux modèles collaboratifs  d’innovation se déploient. Ils vont de la collaboration structurée, telle que celle mise en place avec succès par Procter & Gamble (Connect & Develop), jusqu’aux plates-formes en ligne sur lesquelles des comunautés s’auto-organisent (voir page ci-dessous) »

Après l’échec de la stratégie de Lisbonne, l’UE retente la relance de sa compétitivité avec Europe 2020…

La stratégie de Lisbonne, qui devait conduire l’Europe au rang d’économie la plus compétitive du monde en 2010, a lamentablement échoué. La Commission européenne tente de se racheter avec la stratégie Europe 2020. Cela dit, malgré quelques ajouts (comme un objectif amibtieux de réduction des émissions de CO2), l’approche, notamment en matière d’innovation, demeure tristement classique et conformiste.

L’UE continue de s’accrocher, par exemple, à l’objectif très linéaire de 3% du PIB consacré de dépenses de recherche.

Ainsi, écrivent Anthony Williams et le Lisbon Council :

« Si l’investissement en recherche compte bien sûr beaucoup, il n’existe pas de relation causale directe entre le niveau des dépenses en R&D et l’innovation. Voyez ainsi le Japon, qui dépense plus que quiconque en R&D, mais dont la croissance économique végète depuis plus de dix ans. Les nouveaux produits et services peuvent être développés par n’importe qui, pas seulement les scientifiques. Enfin, la rigidité du cadre légal de protection de la propriété intellectuelle entaille parfois plus qu’il n’encourage les dynamiques d’innovation »

L’innovation, aujourd’hui, se conçoit autrement.

« Regardez l’astronomie aujourd’hui. Des centaines d’astronomes collaborent ensemble et produisent collectivement leur résultats de recherche (…) L’université, elle même, n’a pas changé dans sa façon d’enseigner depuis des décennies (…) Nous avons aussi besoin de services publics beaucoup plus interactifs, transparents et ouverts pour permettre à chacun de contribuer »

Innovation beaucoup plus bottom-up pour l’Europe

L’auteur de Wikinomics préconise que l’Europe sorte d’une stratégie de l’innovation 1.0 et quelle accepte de se diriger ves une stratégie de l’innovation 2.0, comme (fournir de nouveaux biens digitaux au citoyen, miser sur les standards ouverts, etc.) :

Nous sommes tous des innovateurs, selon la nouvelle commissaire européenne en charge de la recherche, Mair Geoghehan-Quinn

L’Union européenne entendra-t-elle ce message ?

La nouvelle commissaire européenne en charge des sciences et de la recherche, l’Irlandaise Mair Geoghehan-Quinn, était l’invitée du Lisbon Council.

Si sa position ne dévie pas beaucoup des classiques (non dénués de pertinence mais insuffisants) de la Commission européenne en matière d’innovation (focalisation, notamment, sur le marché unique européen de la recherche, etc.).

« Les objectifs ne servent pas si on ne sait pas comment les atteindre », reconnait-elle, toutefois.

Tout espoir n’est pas perdu, même :

« Nous devons avoir un regard neuf sur la protection intelectuelle cadre. Peut-être devons-nous nous interroger sur comment innover dans le 21ème siècle. Peut-être devons nous promouvoir la tendance vers plus d’ouverture. Même s’il faudra trouver un équilibre »

« Les anciens modèles de planning  industriel sont devenus redondants, je suis d’accord (…) L’innovation n’est plus le domaine d’une élite restreinte. Elle se trouve dans toutes les aires de la vie et les activités. Nous sommes tous des innovateurs aujourd’hui. Le défi sera de donner aux citoyens les compétences pour prendre leur part dans les réseaux globaux d’innovation »

Voila qui fait plaisir. Encore faut-il que ces paroles, expédiées à la fin du discours de Mair Geoghehan-Quinn, s’en suivent des faits au niveau des propositions de l’Europe… et de ses Etats…

40 excuses récurrentes pour ne pas innover

« Nous pourrions faire ceci… »

« Avez-vous penser à ?  »

« Ce serait formidable si…« 

Combien de fois n’avons-nous pas entendu une suggestion, une proposition innovante, émise au sein d’un groupe ou d’une organisaion ?

Comment ces idées, ces pistes neuves, sont étouffées, balayées, enterrées en une demi-seconde.

Les raisons de ne pas bouger sont incalculables. Elles confinent parfois à l’auto-censure.

Mitch Ditkoff en a réalisé un petit inventaire. Voici une partie de sa sélection:

Quarante excuses récurrentes pour éviter d’innover :

Le marketing de l’innovation

Déposer un brevet ? Cela ne sert plus qu’à obtenir des subsides

Compte tenu de l’évolution extrêmement rapide de la technologie, déposer un brevet pour protéger sa propriété intellectuelle a-t-il encore du sens ?

Non seulement, le processus de documentation, de défense et de validation est relativement long. Mais le brevet technologique est de plus en plus rapidement dépassé. Pensons, par exemple, que le cycle de remplacement d’un téléphone portable est désormais inférieur à deux ans, dans les pays développés. Les standards, les fonctionnalités, les performances s’améliorent de mois en mois…

Les limites du brevet…

Wow Company, une PME spécialisée dans l’ingénierie et les… boules à vague pour piscine (utilisées dans les parcs d’attraction ou pour les entraînements de secouristes, par exemple), estime que le modèle de protection intellectuelle qu’incarne le brevet arrive aujourd’hui en fin de vie.

La société, crée en 1983, n’échappe pas aux affres de l’économie moderne. Elle a subi des vols de propriété intellectuelle. Des concurrents installés en Chine ont copié son produit. Sans conséquence dramatique, heureusement, pour la PME européenne.

Breveter seulement pour rassurer nos partenaires et obtenir des subsides

Aujourd’hui, Wow Company dépose encore, occasionnellement des demandes de brevet pour les technologies qu’elle développe. Mais pas dans un souci de protection juridique. Bien pour des raisons stratégiques et commerciales.

« Je veux, quand je discute avec un autre industriel ou un partenaire distributeur pour montrer que j’ai les moyens de me défendre », poursuit Joël Demarteau.

« D’autre part, le brevet permet de montrer aux organismes européens une certaine crédibilité en démontrent que nous avons fait cet effort de propriété intellectuelle ».

En d’autres termes, le dépôt d’un brevet permet de décrocher les subsides.

« L’Europe juge que nous sommes une entreprise innovante en fonction, essentiellement, du nombre de brevets que nous avons déposés. Un peu comme l’on évalue la qualité d’un chercheur en fonction de la quantité des publications qu’il réalise, alors que certains universitaires publient de façon automatique. Simplement, ils ont trouvé le truc et maîtrisent les critères et les réseaux appropriés pour bénéficier d’une publication ».

Une mesure dépassée de l’innovation

L’innovation est une denrée délicate à mesurer. Pour les pouvoirs publics, compter le nombre de brevets déposés est une façon facile de quantifier le degré d’innovation d’une économie. Par certains aspects, l’Union européenne s’est perdue sur ce chemin purement quantitatif avec le processus de Lisbonne (2000-2010). Ce dernier prenait en compte des critères linéaires comme les dépenses de recherche en proportion du PIB (3%).

Certes, dans le tableau de bord 2008-2009 de l’innovation en Europe (European Innovation Scoreboard), le nombre de brevets déposés n’est plus qu’un indicateur parmi d’autres. Il reste pourtant un élément à part entière.

Quand la propriété intellectuelle tue  l’innovation…

N’oublions pas que, dans certains cas, le brevet tue aussi l’innovation. A l’instar de certaines maisons de disque qui signent des artistes pour éviter qu’ils ne se lient avec un concurrent et qui les « placardisent » ensuite…

« Il y a un certain nombre d’années, j’avais déposé un brevet pour un réveil qui vous éveillait avec des variations de lumière, se souvient Joël Demarteau, chez Wow Company. Nous avons constaté par la suite qu’un inventeur japonais avait déjà protégé cette invention avant nous. Je ne pouvais plus avancer. Plus tard, nous nous sommes rendus compte que cet inventeur japonais n’avais jamais commercialisé. Il a fallu quinze ans avant que Philips ne mettent un produit similaire sur le marché. Et encore, moins évolué que ce que nous avions conçu bien avant. Pendant quinze ans, la propriété intellectuelle a verrouillé la possibilité d’innover dans ce segment.

Mauvais indicateurs de l’innovation, mauvais instruments de soutien

L’innovation conditionne l’avenir de nos économies développées. Les formes de soutien à l’innovation sont donc déterminantes. Mais si les instruments visent à soutenir l’amélioration de certains indicateurs, mais que ces derniers sont les mauvais indicateurs,… nous avons un problème.

D’autres éléments existent, pourtant, pour proposer des outils plus qualitatifs et pertinents, dans notre économie ouverte. En voici quelques uns.

Qui sait si, dans quelques années, l’un des critères d’évaluation de l’intensité d’innovation, voire de condition à recevoir une aide financière, ne sera pas l’absence de dépôt de brevet ?..

L’interview de Joël Demarteau, de Wow Company

Derniers points

Terminons avec ces deux dernières réflexions :

« Le brevet est un indicateur très utile dans certains secteurs, observe cet article dans Business Week, comme la chimie ou la pharmacie. Le brevet ne donne toutefois pas d’indication sur le niveau d’avant garde d’un nouveau modèle économique ou d’une stratégie qui sort de l’ordinaire. Il s’agit pourtant d’éléments très importants pour accroître la création de valeur, dans un secteur comme le commerce, par exemple »

Un chercheur qui dépose des centaines de brevets recevra les louanges de ses pairs. Mais si ces derniers ne sont pas convertis en produits commercialisés, ils n’auront quand débouché sur aucune création économique », rappelle, pour sa part, Scott Anthony (HBS), dans ce billet consacré aux dangers de l’innovation par les chiffres.

Une métaphore de l’économie de l’innovation, par Garry Kasparov

« Nous vivons dans un monde moderne, riche en technologies mais pauvre en innovation »

Voici le constat frappant de l’un des plus grands Maître des échecs que la Terre a porté : Garry Kasparov.

La victoire symbolique de l’ordinateur sur le prince des échecs

Tant mieux ou hélas pour lui, Kasparov fut le premier « champion du monde d’échecs » a subir la loi de l’ordinateur dans sa discipline.

La victoire de Deep(er) Blue en 1997 face au même Kasparov est, d’un point de vue symbolique, l’un des événements les plus marquants de la fin du dernier millénaire. La puissance de calcul de la machine développée par IBM avait eu raison de l’inventivité et de la perspicacité du « bel esprit » russe.

Aujourd’hui, ils deviennent grand-maître à 12 ans…

Depuis, la puissance technologique a bouleversé en profondeur le monde des échecs.

Aujourd’hui, les jeux d’échecs sur PC que l’on vend à 50 dollars dans le commerce peuvent battre la plupart de meilleurs jours d’échecs du globe, affirme Garry Kasparov, dans cette tribune.

« La démocratisation de ces logiciels de jeu permet aujourd’hui à de très jeunes joueurs de s’entraîner virtuellement contre des adversaires de très haut niveau. Plus besoin d’un coach professionnel à partir d’un âge très bas pour espérer devenir un grand-maître. »

Désormais, les jeunes joueurs d’échecs ont accès à une base de données quasi infinie qui accélère considérablement le processus d’apprentissage. Il fallait naguère des années d’entraînement, des milliers de parties pour expérimenter les milliers d’ouvertures, d’attaques ou de tactiques possibles.

L’âge moyens des champions d’échecs s’est considérablement réduit, explique Garry Kasparov.

« Le record de précocité est à ce jour détenu par Sergey Karjakin qui a coiffé la couronne supprême à l’âge presque absurde de douze ans »

Mais les éditeurs de logiciels ont arrêté d’innover…

L’impact de l’informatique dans le monde des échecs a donc été massif.

A première vue, ne s’agit-il pas plutôt d’un progrès ? Oui, observe Garry Kasparov. Mais il y a quand même de quoi montrer quelques regrets, selon lui. Car une fois qu’ils ont eurent battu le meilleur joueur du monde, les éditeurs de logiciels ont cessé d’innover.

« Les éditeurs informatiques se sont contenté d’améliorer des algorithmes mathématiques. Ils n’ont pas persévéré vers la création d’une véritable intelligence artificielle (…) Chaque année, on nous sort un nouveau programme d’échecs, une nouvelle version. En fait, ce sont des programmes anciens des années 60 et 70 qui se contentent de choisir au milieu de millions de possibilités [Ils ne créent rien]« 

Moins inventivité, moins d’intuition… Les échecs n’évoluent donc plus…

La créativité humaine reste la plus forte

L’analyse de Garry Kasparov nous éclaire sur plusieurs choses.

D’abord, nous l’avons dit, nous sommes dans une société riche en technologie mais pauvre en innovation. Aveuglés par les prouesses de la techniques, nous confondons l’une et l’autre…

Ensuite, la technologie et le cerveau humain ne devraient pas être mis en opposition. Mais la technologie n’amène le progrès qu’en soutien à la réflexion et à la créativité humaine.

Un exemple, tiré là aussi du monde des échecs, semble en apporter la démonstration :

« En 2005, relate le champion russe, un site internet a organisé une compétition d’échecs freestyle en ligne : les parties pouvaient se jouer en équipe, avec l’aide d’ordinateurs… Le prix à gagner était attractif. Le tournoi a réuni beaucoup de participants, dont des grands-maîtres des échecs et des groupes utilisant plusieurs ordinateurs. Les équipes de joueurs assistés d’un ordinateur l’ont emporté (…) L’expérience a montré que l’ordinateur le plus puissant conçu spécifiquement pour les échecs, à l’instar de Deep Blue, ne tenait pas la distance face à une équipe humaine assistée d’un simple PC portable… Un duo amateur, avec trois ordinateurs l’a finalement emporté. Pas un grand maître »

Les vainqueurs ont coaché leur ordinateur au fur et à mesure de la partie. Ils ont pu s’adapter aux circonstances. Ils ne se sont pas fiés à des équations touts faites et à des probabilités. La base de données informatique et la force de calcul de la machine leur a simplement permis d’aller beaucoup loin. Et ils ont gagné.

« Tout est question de process et d’articulation, souligne Kasparov. Des joueurs moyens avec un support informatique et une excellente méthode est supérieur un grand maître muni d’un ordinateur mais dont la méthode est moins bien intégrée »

Métaphore de l’économie de l’innovation

Le domaine des échecs est une métaphore de l’économie de l’innovation moderne.

Grâce à internet, l’information est disponible pour tous, où que l’on soit, qui que l’on soit. Des jeunes de douze ans peuvent ainsi, sans coach, devenir des grands maîtres des échecs. Il n’y a plus de seuil d’entrée dans un marché…

La concurrence est et sera donc de plus en plus forte.

Dans ce contexte, les stratégies linéaires, mathématiques, même très sophistiquées, sont moins performantes que les stratégies reposant sur plus d’intuition, de réactivité et d’imagination.

Allez, pour terminer, et pour le plaisir, ci-dessous, une petite partie multiple de Kasparov.

Exki, une belle histoire d’innovation et d’intrapreneuriat

L’intrapreneuriat, qu’est ce que c’est ?

C’est cette notion qui veut qu’un porteur d’idée peut mener à bien son projet avec la bénédiction et le support de son propre employeur.

Il reste salarié. Mais il se voit confier  une relative autonomie pour créer voire développer un nouveau service, un nouveau produit, un nouveau processus et, pourquoi pas, une oeuvre…

Intrapreneuriat : innovation, opportunités, croissance

Le groupe américain 3M, par exemple, inventeur du Post-It, encourage de longue date l’intrapreneuriat en son sein. Les meilleurs porteurs de projets sont détachés à temps partiel ou à temps plein pour développer une technologie, réaliser une étude de marché appropriée, etc.

L’employeur continue de payer le salaire. Si le projet aboutit, l’entreprise tirera profit d’une nouvelle innovation.

Précision, comme l’indique le professeur Véronique Bouchard, avant d’être un innovateur, l’intrapreneur est d’abord quelqu’un qui saisit les opportunités.

Pour l’employeur, ces initiatives deviendront, quoi qu’il en soit, de nouvelles sources de croissance.

Exki, fruit de la volonté d’intrapreneurs

Les fondateurs de Exki ont ainsi eu la chance de bénéficier de la bienveillance de leur employeur, voici une dizaine d’années.

Anciens cadres commerciaux dans une holding de la grande distribution, GIB, en Belgique, ils leur trottaient dans la tête l’idée de créée une chaîne de restauration rapide spécialisée dans les produits bios et santé. Fin des années 90, ils ont soumis le projet à la direction de GIB. Cette dernière leur a donné le feu vert.

La logistique et la chaîne d’approvisionnement pour les produits frais bio ne reposait pas sur de grands volumes. Elle était peu ou pas structurées.

Les fondateurs ont dû tout créer par eux-mêmes.

Après un long travail préliminaire, ils ont ouvert leurs premiers points de vente au début des années 2000.

Des intrapreneurs poussés à devenir entrepreneurs

La joie d’un intrapreneur provient en grande partie du confort que lui procure son employeur : entreprendre en demeurant salarié.

Encore faut-il que l’employeur, lui, reste stable dans le soutien qu’il apporte.

Au début des année 2000, GIB fut racheté par un autre holding. La recette Exki n’était pas ce qui convenait au nouvel actionnaire.

Lâchés, les ifondateurs d’Exki ont dû se convertir en… entrepreneurs.

Heureusement, un investisseur privé a pris le relais pour maintenir la tête hors de l’eau jusqu’à ce que la chaîne de restauration rapide bio atteigne les rives de l’auto-financement.

Elus managers de l’année

La firme est aujourd’hui devenu rentable. Exki suit une trajectoire ascensionnelle.  Le groupe occupe désormais plus de 420 personnes dans quatre pays.

Nicolas Steisel et Frédéric Rouvez, les deux intrapreneurs à l’origine du projet Exki, viennent même d’être désignés Managers de l’année 2009 en Belgique.

L’employeur qui a soutenu le projet de ses intrapreneurs, au départ, n’en a pas tiré profit, finalement.

GIB a disparu. Exki, elle, vit et se développe aujourd’hui…

Ce qui ne marche plus dans les grandes entreprises

Scott Berkurn, l’auteur du livre «  »Les mythes de l’innovation« , joue sur un style de provocation bien calibrée. Son récent billet « Why do big companies suck«   (« Pourquoi les grandes entreprises sont-elles foireuses ? ») ne m’a pas étonné. 

Mais sont-elles désormais si foireuses que cela les grandes entreprises ?

Les grands entreprises (encore) utiles à l’économie

Les grandes entreprises produisent encore des produits fantastiques.

Qui pour nous transporter si Boeing ou Airbus n’étaient pas là ? Sur quoi regarderions-nous la télévision sans Samsung, Sony ou Philips ? Qui pour nous assurer sans des structures (a priori) solides sur la durée comme Axa ou Allianz ?

Les grandes entreprises génèrent une portion encore substantielle de la croissance économique.

Elles sont les premiers agents, pour le meilleur et pour le pire, de la mondialisation des usages et des standards.

Bref, les grandes entreprises jouent un rôle important. Scott Berkurn le reconnaît, d’ailleurs.

Mais la façon qu’ont les grandes entreprises de s’organiser, de se manager ou de définir leur stratégie pose aujourd’hui problème.

Ce qui ne marche plus dans les grandes entreprises

L’auteur de « The myths of innovation » recense cinq défauts principaux que l’on rencontre dans les grandes entreprises de ce début de millénaire. Les voici :

1. Les grandes entreprises ont perdu leur âme. Une fois que la startup du début a atteint 500, 1.000 ou 20.000 personnes, l’entreprise n’innove plus radicalement. Elle capitalise sur l’héritage et les quelques idées de départ de l’équipe première. L’âme d’origine s’en va, souvent, avec les fondateurs.
2. Les grandes ne sont obsédées que par l’optimisation « Le responsables de grandes organisations obtiennent, en général, plus d’incitants pour minimiser les coûts que pour développer de nouvelles idées et créer de nouveaux business », pointe l’auteur. A force de rogner sur tous les surcoûts, l’entreprise élimine parfois dans la foulée les ingrédients à l’origine de ses succès d’hier.Une culture centrée sur l’optimisation rend les améliorations sur le long terme difficiles à réaliser.
3. Accro à la bureaucratie « Je suis fasciné de voir dans certaines organisations des équipes de 20 personnes pour effectuer le travail que d’autres de leurs concurrents réalisent avec 3 ou 4 personnes, souvent avec des meilleurs résultats à la clé, note Scott Berkurn. Il est étonnant de voir aujourd’hui des cadres senior, intelligents, incapables d’imaginer que l’on peut réaliser des choses sans devoir parler à un comité, sans remplir de formulaire ni réalisation de laborieuses etudes de marché ».
4. Ils finissent par croire aveuglément leur propre discours « Quand il vous est interdit d’utiliser le produit d’un concurrent même si celui-ci est meilleur, observe Scott Berkurn. Ou quand vous ne pouvez critiquer une décision, même si vous savez que cette dernière est irrationnelle et/ou mauvaise, les bonnes idées émergent de plus en plus difficilement, car le bon sens et l’interprétation objective est interdit.
5. Les grandes entreprise affectionnent le statu quo et une mentalité de suiveur Plus une entreprise grandit, plus la sécurité de l’emploi est ce qui attire ses salariés. Pas, ou trop peu souvent, la croissance attendue, les opportunités d’apprendre ou de prendre des risques. Pour toute personne portée sur la mise en oeuvre de nouvelles idées, la prise de risque, le changement ou la quête de croissance, une grande entreprise offre un environnement très frustrant. La psychologie dominante favorise la sécurité absolue et le politiquement correct.

Scotte Berkurn rappelle cette blague qui circulait chez Microsoft jadis :

« Le meilleur moyen de mettre en oeuvre une idée de produit chez Microsoft, c’est qu’un concurrent la mette sur le marché avant vous« 

Beaucoup de grandes entreprises, sans doute, se reconnaîtront dans cette métaphore.

Ci-dessous, la vidéo de Scott Berkurn présentant « The Myths of innovation » chez Google

La créativité est un processus social autant que mental

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