Comment Novo Nordisk a changé son reflet dans le miroir et réinventé le marché de l’insuline

Connaissez-vous la stratégie de l’Océan Bleu ? Sans doute. Si ce n’est pas le cas, rien de grave.

La théorie de l’Océan Bleu est enseignée aujourd’hui avec gourmandise dans de nombreuses business schools prestigieuses. Née du cerveau de deux professeurs de l’Insead, à Fontainebleau, elle consiste à encourager les entreprises à créer leur propre marché (l’Océan bleu) plutôt que de se battre pour des micro-parts de marché dans des marchés matures et hyper-concurrentiels (l’Océan rouge du sang de la bagarre).

Plus facile à enseigner qu’à faire. Exact. Disons qu’un exemple classique et récent de création d’Océan bleu est l’iPad, de Apple. Avec la tablette électronique, le constructeur californien crée un nouvel usage, une nouvelle expérience, donc un nouveau besoin, un nouveau marché. A la clé, de juteuses marges bénéficiaires.

Les auteurs de « Blue Ocean Strategy » évoquaient, par exemple, le cas  de Novo Nordisk, une société pharmaceutique danoise, spécialisée notamment dans le traitement du diabète. L’exemple, qui remonte à quelques années, reste très instructif aujourd’hui.

Un peu de moutonnerie stratégique dans le secteur pharmaceutique

« Historiquement, l’industrie de l’insuline focalisait son attention sur les professionnels les plus influents du secteur, c’est à dire les médecins, expliquaient les auteurs des Blue Ocean Strategy. En ce sens, elle ne se différenciait pas du reste du secteur pharmaceutique. Or, la pureté de l’insuline, déterminant sa qualité, était l’un des critères pris en compte par les médecins pour déterminer leur prescription. Dans les années 80, les compagnies pharmaceutique sont ainsi entrées dans une logique de surenchère, pour améliorer constamment le degré de pureté de leur insuline ».

La pureté de l’insuline est devenue le seul axe sur lequel les producteurs d’insuline se sont fait concurrence. Par voie de conséquence, les produits n’ont cessé de converger technologiquement. Aucun acteur n’émergeait durablement. Les marges s’écrasaient. L’innovation n’avançait que dans une direction. Les caractéristiques d’un Océan rouge…

Oser changer d’optique et d’angle de vue

« Novo Nordisk s’est extraite de cette impasse en changeant de point de mire, poursuit le blog Blue Ocean Strategy. Plutôt que de passer son temps à tenter, uniquement, d’influencer les médecins, Novo Nordisk s’est intéressée au patients. Etonnamment, une initiative peu fréquente dans le monde de la pharma. En écoutant les patients, la compagnie danoise s’est rendue compte que le conditionnement de l’insuline dans des ampoules gênait fortement les utilisateurs. Les ampoules les obligeaient à utiliser des seringues et à doser eux-même le produit en fonction de leur besoin. Cet inconvénient obligeait certains patients à rester chez eux… »

En 1985, Novo Nordisk eut donc l’idée d’inventer un nouveau système de conditionnement : le Novo Pen. Cet applicateur en forme de stylo contenait une cartouche d’insuline, contenant suffisamment de produit pour une semaine. Un mécanisme interne permettait de parfaitement doser celle-ci.

Creuser son avance … et la conserver

« Une chose était d’engendrer un Océan bleu; une autre était de conserver le lead, sans se faire copier trop rapidement, observe le blog Blue Ocean Strategy. Pour ce faire, Novo Nordsisk n’a cessé d’innover dans son système d’injection, gardant une longueur d’avance sur la concurrence. En 1999, le Pen fut équipé d’un système électronique, muni d’une mémoire et d’un système de contrôle très précis, permettant d’éviter des accidents ou des oublis ».

Plutôt que de continuer à se voir seulement comme un producteur d’insuline, le groupe danois a décidé de devenir une société de traitement du diabète.

Oser se voir autrement

Novo Nordisk n’est pas un cas unique. D’autres entreprises, ont réussi ce basculement identitaire. Comme Cartier, par exemple, qui se dit « non pas dans le business des montres, mais dans le business du luxe ». De même, Apple n’est pas un fabricant d’ordinateur, mais un « enabler » et un producteur d’émotion. Etc.

Ce premier pas, la vision que l’on a de soi-même, permet souvent de réécrire totalement son ADN. Ainsi, de découvrir de nouveaux Océans bleus.

Novo Nordisk a changé le visage de son marché historique. Aujourd’hui, les appareils d’injection d’insuline pré-chargés dominent aujourd’hui le marché au Japon et en Europe. La firme danoise détient 60% de parts de marché en Europe et 80% dans l’Archipel nippon.

La firme occupe désormais près de 30.000 personnes dans le monde. En 2008, elle a réalisé un chiffre d’affaires de 45 milliards de couronnes danoises. L’essentiel de ses ventes proviennent toutefois de ses services fournis autour du traitement du diabète. Plus de la vente d’insuline pure.

Désormais, l’objectif de Novo Nodirsk n’est rien moins que  « Faire disparaître le diabète ! »

« L’hybridation des technologies rend l’innovation en réseau totalement incontournable »

Jacques Germay est directeur général du pôle de compétitivité Mecatech, une grappe associant entreprises et universités, qui développe plus d’un vingtaine de projets, notamment dans la création de nouveaux matériaux.

Selon Jacques Germay, aujourd’hui, les innovations de rupture passent inévitablement par la capacité de faire travailler ensemble des disciplines scientifiques différentes (chimie synthétique, biologie, entomologie, optique,…). C’est ce qu’on appelle l’hybridation des technologies.

Le biomimétisme est l’une de ces hybridations, sur lesquelles Mecatech est actif. On s’inspire des animaux pour mettre au point des substances plus performantes. Exemple: la soie des toiles d’araignée que copient des fabricants de câble. De même, des chercheurs chinois se sont inspirés des propriétés des toiles d’araignée qui retiennent très bien l’eau de la rosée, pour développer des applications visant à capturer une partie de l’humidité de l’atmosphère.

Autre exemple de biomimétisme : les termitières, dont le système de ventilation très performant inspire les architectes (photo).

Cette nouvelle complexité rend l’innovation en réseau encore plus incontournable qu’hier, selon Mecatech…

Il faudra dans l’avenir être capable de faire travailler ensemble des disciplines de plus en plus nombreuses, voire de plus en plus insolites.

Neuf indices pour révèler la réceptivité réelle de votre entreprise à l’innovation

Votre entreprise veut innover ? Mieux vaut alors tenir les senior managers à l’écart.

Telle est presque la conclusion détonante d’une récente étude du cabinet Nielsen menée auprès de 30 d’entreprises américaines actives dans le secteur de l’emballage.

« Les nouveaux produits qui sortent des entreprises dans lesquelles les cadres seniors s’impliquent le plus dans le processus de création génèrent 80% de revenus en moins que les produits issus d’entreprise où le développement de nouveaux produits est nettement moins encadré… »

Nielsen se demandait pourquoi certains spécialistes de l’emballage volaient de succès en succès, avec des solutions très innovantes, tandis que d’autres végétaient.

« Nous avons trouvé la cause : le degré d’intervention des managers expérimentés dans les processus créatifs… », constate le bureau d’étude.

Ecoute des employés, liberté… croissance, survie…

La préservation de modèles de management trop cadrés, laissant peu de chance aux nouvelles idées d’être au moins testées, engendre des conséquences fâcheuses.

Certains paramètres favorisant l’émergence d’une réelle culture de l’innovation sont pourtant connus…

« Lorsque le management apporte son grain de sel trop vite dans les processus créatifs, il étouffe les échanges débridés et les idées insolites, source en général des meilleures pistes d’innovation », observe Nielsen.

Résultat : les nouveautés n’apparaissent qu’en marge de l’existant. L’innovation est convenue. Conformiste.

A terme, les clients se détournent. Les revenus reculent…

Pour Nielsen :

« Le management intermédiaire conserve son importance. Mais il doit se définir un nouveau rôle, en accompagnant le processus de développement des nouveaux produits, plutôt que d’intervenir trop tôt dans l’étape de la génération des idées. »

Neuf indices qui dévoilent le manque d’ouverture de votre entreprise à l’innovation

Abondant dans le sens des conclusions de Nielsen, Mark Swiecichowski, du blog The Profit Power of Creativity, propose un test en trois parties pour estimer si un environnement d’entreprise est favorable à l’innovation ou pas…

Voici quelques questions qui, selon lui, peuvent aider une organisation à prendre conscience de son hostilité latente à l’égard des dynamique de création et d’innovation:

• Les personnes dans votre entreprise craignent-elles d’émettre des idées qui sortiraient de leur champ officiel d’expertise ?
• Dans le cadre de ses activités, votre entreprise enregistre de réels progrès dans un domaine. En revanche, d’autres domaine d’activité stagnent et souffre d’un non renouvellement persistant
• Une seule personne est-elle à l’origine de 75% de toutes les nouvelles idées ?
  
• Le chiffre d’affaires de votre entreprise continue de dépendre du même produit développé voici plus de dix ans
• Il n’existe aucun dispositif pour permettre aux employés de soumettre leurs idées et d’en connaître le suivi
• L’entreprise ne prévoit pas le moindre espace dans le planning de ses employés pour leur permettre de réfléchir, d’explorer et de développer de nouvelles idée
• Les séances de brainstorming ne débouchent sur jamais rien de concret
• Il n’existe pas de consensus sur l’objectif assigné au développement de nouvelles idées, pas plus que de personne désignée à la tâche
• Des dizaines des pages d’idées différentes dorment dans votre tiroir. Vous n’avez jamais le temps d’en faire quelque chose…

Une entreprise ne doit pas attendre d’observer ces situations pour prendre les devants…

Le crowdsourcing gagne en popularité dans les entreprises

Qu’ont en commun General Electric (GE), l’un des plus grands groupes industriels du monde, et la chanteuse britannique Lily Allen ?

L’un comme l’autre recourent aujourd’hui au crowdsourcing.

En d’autres termes, ils s’ouvrent et font appels aux contributions extérieures, d’où qu’elles viennent, afin de leur permettre d’amener de nouvelles idées, de stimuler leur créativité et de diversifier leur offre.

L’un comme l’autre recourent aujourd’hui au crowdsourcing.

En d’autres termes, ils s’ouvrent et font appels aux contributions extérieures, d’où qu’elles viennent, afin de leur permettre d’amener de nouvelles idées, de stimuler leur créativité et de diversifier leur offre.

GE organise un concours d’innovation dans les CleanTech

GE vient de lancer un concours majeur, la « GE open-innovation competition », dotée de 200 millions de dollars.

Objectif : accélérer son développement dans le domaine des technologies vertes. Le public pourra voter pour les meilleures pistes et idées. Les suggestions les plus percutentes pourront recevoir 100.000 dollars et plus… De mêmes, les startups les plus prometteuses pourront bénéficierions d’investissements généreux.

« Nous voulons puiser dans le potentiel de la cloud industry,a expliqué Jeffrey Immelt, le CEO de GE, faisant référence au cloud computing, l’informatique distribuée qui révolutionne aujourd’hui le secteur IT. Nous avons besoin de votre capacité  innovation. Vous avez besoin de notre taille, pour atteindre les marchés« .

Small et Big ne sont aujourd’hui beautiful qu’ensemble, dirait-on…

Lily Allen : un clip à 2.000 voix

Pour le clip de « The Fear », de son côté, Lily Allen a fait appel à quelque 2.000 contributeurs qui se sont filmés en vidéo.

Résultat: une séquence composée de centaines de micro-clips.

Lily Allen « The Fear. » mk II from phil tidy on Vimeo.

La chanteuse n’est pas la première à utiliser ce procédé. Des spots publicitaires ont déjà été réalisés en compilant des centaines d’images d’amateurs.

Mais dans les métiers culturels, l’usage du crowdsourcing grandit également… Le réalisateur Ridley Scott s’y met aussi.

Le crowdsourcing gagne en visibilité : Monsieur Toutlemonde devient le département R&D…

Les exemples de mise en place de structures d’innovation participatives sont chaque mois plus nombreux.

Le groupe Fiat, par exemple, a récemment inauguré un programme de crowdsourcing pour le développement d’un nouveau modèle: la MIO.

Cette voiture compacte est destinée au marché brésilien. Les internautes lusophones pourront soumettre leurs idées en matière esthétique, techniques, etc. Ils seront aussi appelés à voter pour les meilleures propositions.

« Il s’agit d’une approche open-source appliquée à l’automobile », laisse-t-on presque entendre chez Fiat.

Le fabricant de produits de grande consommation Procter & Gamble s’est aventuré, voici plus longtemps, sur le terrain du crowdsourcing, avec son concept d’innovation Connect & Develop. Avec succès, semble-t-il.

La société américaine de location de films en ligne Netflix, quant à elle, récompense depuis plusieurs années les meilleures suggestions faites pas des équipes de développeur pour améliorer son système de recommandation automatique (Cinematch). Grâce à cela, la firme à pu sensiblement perfectionner sa plate-forme.

Le crowdsourcing, bientôt la norme en matière d’innovation ? Pas si vite…

A ce rythme, le crowdsourcing s’imposera-t-il un jour comme une façon naturelle d’organiser l’innovation d’une entreprise, peut-on penser ?

Prudence, prudence…

« Le crowdsourcing est un moyen pour les entreprises – en particulier pour les PME – d’avoir accès à un potentiel global, en utilisant notamment Internet », commentait récemment Klaus-Peter Speidel, fondateur d’Hypios, une plate-forme d’innovation collaborative, sur le site de l’Atelier numérique.

Un bémol, toutefois :

« La difficulté, c’est que ces petites et moyennes entreprises doivent avoir les ressources internes suffisantes pour évaluer la qualité des solutions qu’elles trouvent sur la Toile ».

Dès lors, pour Klaus-Peter Speidel, le crowdsourcing ne correspond en un sens qu’aux entreprises déjà innovantes. Non pas celles ayant déjà toutes les idées à leur portée, mais celles possédant l’ensemble des compétences techniques pour les réaliser une fois qu’elles ont émergé.

Comment Vodafone réinvente le modèle économique de la mobilophonie

Laurent Eschenauer aujourd’hui est une véritable star dans le monde du web européen.

Cet ingénieur de la cellule recherche et développement (R&D) du premier opérateur mobile du globe Vodafone (un total 341 millions d’utilisateurs, répartis sur les cinq continents) est un infatigable explorateur des nouveaux modèles digitaux.

L’année dernière, Laurent Eschenauer et son service StoryTlr, figuraient parmi les quarante invités spéciaux de Google, lors du Google I/O. Cet événement regroupe chaque année quelque 5.000 développeurs à San Francisco.

Cette année, Laurent Eschenauer étaiet interviewé par Robert Scoble, l’un des plus célèbres blogueur de la Silicon Valley, très enthousiasmé par un projet « révolutionnaire » dont le Liégeois est une cheville ouvrière : OneSocialWeb.

La mobilophonie, un marché qui arrive à maturité

Pour l’heure, dans ses bureaux de Maastricht, Laurent Eschenauer explore les nouveaux modèles économiques qui assureront les revenus futurs de la téléphonie mobile.

Quinze ans après sa naissance, le marché de la mobilophonie arrive lentement à maturité.

« Nous voulons être des smart pipes, dévoile Laurent Eschenauer. Des tuyaux intelligents. Nous mettons à disposition des plates-formes sur lesquelles d’autres vont pouvoir développer de nouveaux services »

Au revoir les modèles verticaux, bienvenue aux modèles ouverts

Les opérateurs mobiles sont revenus du modèle vertical.

Rappelez-vous de ces portails mobiles (Vodafone Live!, notamment), voici quelques années. Les opérateurs pensaient pouvoir tout vendre eux-mêmes (bulletins météo, actualités, résultats sportifs, convertisseur de devises, etc.).

Mal adaptés, trop chers, les portails mobiles donnaient à l’utilisateur un sentiment d’enfermement qu’il ne connaissait pas sur le Net… La stratégie des portails clôturé a échoué.

« Aujourd’hui, nous sommes davantage aujourd’hui dans une dynamique ouverte, poursuit Laurent Eschenauer. Notre système d’identification, de paiement, nos call centers, etc… Tous ces supports opérationnels peuvent être également utiles à des tiers, qui peuvent créer des services rentables par dessus »

Le téléphone mobile n’est plus qu’un écran

La technologie des terminaux mobiles, aussi, change. Les opérateurs mobiles doivent en tenir compte.

« Vous placez un iPhone ou un Google Phone l’un à côté de l’autre, les deux objets ne sont plus très différent, observe Laurent Eschenauer. Ce ne sont plus que deux écrans. Aujourd’hui, le logiciel et l’expérience utilisateur sont devenus rois. »

Vodafone imagine, par exemple, créer un magasin virtuel de téléphones, à l’instar de l’AppStore d’Apple.

« Tout est modulable. La semaine, votre téléphone peut être un smartphone professionnel. Le soir et le week-end se configurer totalement vers les réseaux sociaux. Ou devenir un téléphone pour enfant… »

La mettre en relation de bons développeurs sans imagination avec de réels besoins de terrain

BetaVine, une autre plate-forme mise en ligne par Vodafone a valu à la marque de figurer dans le classement des entreprises les plus innovantes du monde, établi par le magazine américain Business Week.

« Nous voyions des développeurs qui mettaient souvent au point les mêmes applications, note-t-on au département R&D de Vodafone. Cela manquait d’imagination. On ne comptait plus les calendriers synchronisés, les solutions de téléchargement, etc. »

« Avec BetaVine, nous permettons à des responsables de terrain, dans des ONG, notamment, d’exprimer des besoins concrets qu’un service spécifique sur le mobile, par exemple, pourrait leur aider à remplir, explique Laurent Eschenauer. Ensuite, des développeurs relèvent le défi. Tout le monde est gagnant ! »

Qu’y gagne Vodafone ?

« Nos filiales dans les différents pays repèrent les meilleures applications, ajoute-t-il. Ils les ajoutent dans leurs offres. Cela leur permet de se différencier face à la concurrence… »

Comment les startups refaçonnent le modèle économique de tous les secteurs économiques

La vision de Toyota concernant l’arrivée de la voiture électrique

La Russie veut créer sa Silicon Valley

Saviez-vous que la Russie était toujours, en 2010, l’un des pays où le taux d’alphabétisation et d’éducation générale restait l’un des plus élevés du globe ?

Le chaos des années 90 n’a pas totalement balayé l’un des (rares) acquis de la période soviétique: un système éducatif plutôt égalitaire, ainsi qu’une initiation aux arts et lettres sans doute supérieure à la moyenne des Etats développés.

Sur papier, la Russie devrait être l’un des pays les mieux armés pour tirer son épingle du jeu dans l’économie de l’intelligence et de l’innovation.

Pourtant, dans la pratique, le pays délaisse son potentiel intellectuel. Peut-être plus pour longtemps…

Un géant de la recherche et de la science s’est effondré…

Aujourd’hui, l’économie de la Fédération s’est tournée vers et repose quasi exclusivement sur l’exportation de matières premières. Le gaz et le pétrole représentent 40% des rentrées russes.

Au début des années 90, les Russes dépensaient encore 6% de leur PIB en recherche et développement (R&D). Un seuil largement supérieur à ceux du Japon ou de la Suède, déjà champions en la matière.Vingt ans plus tard, le total cumulé des dépenses en R&D de la Russie atteint péniblement 1,5%.

Le secteur spatial est à peu près le seul secteur d’exportation « à haute teneur technologique » sur lequel peut compter Moscou. Et encore, la singularité russe dans ce domaine repose sur des solutions inventées voici presque 50 ans…

… qui tente de se reconstruire

« Ce modèle économique n’est plus tenable » affirme, à présent Dimitri Medvedev, le président russe.

Moscou entend asseoir l’économie future de la Russie sur des fondations plus solides, un tissu d’activité moderne, compétitif et puisant ses racines dans l’économie de la connaissance, explique un long article du magazine Newsweek.

Vaste gageure.

Pour y parvenir, Medvedev mise comme la plupart des économies développées sur le développement de réseaux dynamiques d’entrepreneurs, dans un substrat imbriquant universités, laboratoires de recherche et sociétés de capital-risque.

En d’autres mots, Moscou entend creuser le sillon de sa propre Silicon Valley

Skolkovo, mélange entre un MIT et un Stanford russe

La Silicon Valley Made in Russia a déjà trouvé son implantation: Skolkovo, dans la banlieue de Moscou.

La zone est déjà le siège de l’une des écoles de gestion le plus réputées du pays.

Le Kremlin, avec l’aide de quelques milliardaires locaux, tente de reconstruire une sorte de mélange entre, d’une part, la technopôle entrepreneuriale qui entoure Harvard et le Massachusetts Institute of Technology (MIT), autour de Boston, et, d’autre part, l’université de Stanford, pivot de la Silicon Valley, en Californie.

Skolkovo sera un campus et un espace d’entreprises moderne, étanche à la corruption (promet-t-on), et multisectoriel.

En point de mire : l’innovation dans les communication, la biomedecine, mais aussi l’espace, le nucléaire, les technologies de l’information ou les nanotechnologies.

Le plus grand fonds d’investissement dédié aux nanotechnologies

Les responsables russes vont mettre sur pied le plus grand fonds d’investissement consacré aux nanotechnologies.

Les forces vives, publiques et privées, prévoient de réunir 10 milliards de dollars. Objectif: investissements en développement de technologies nouvelles.

La stratégie « Smart Russia » doit s’étaler jusqu’en 2020. Skolokovo devrait être opérationnel en 2014.

Tout devrait être en place pour encourager une portion des milliers de grands chercheurs russes partis chercher de meilleures conditions de travail à l’étranger.

Les entrepreneurs sont également bienvenus.

Encore une Silicon Valley…

Vrai, tout le monde, aujourd’hui, rêve de mettre le pied à l’étrier de sa propre Silicon Valley.

Quelles sont les chances que les responsables russes parviennent, un jour, à réaliser un écosystème équivalent au modèle californien ?

Qui sait…

L’intérêt, néanmoins, réside surtout dans le fait que la Russie, un pays émergent, à son tour, croît et valide un modèle de développement économique adapté à son temps. En d’autres termes, encore une fois, basé sur l’entrepreneuriat, les startups, la mise en réseau et les écosystèmes d’innovation.

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