Huit obstacles internes qui empêchent l’innovation de business modèle

23 février 2013

L’Europe s’est longtemps cantonnée à voir l’innovation exclusivement sous l’angle du progrès technologique  et de la création de produits.

Encore aujourd’hui, pour de nombreux décideurs politiques, innovation = « R&D« .

L’avance protège sur une durée de plus en plus courte

A l’heure de l’économie digitale, où l’information est accessible d’un clic partout dans le monde, les chances de voir rapidement copié un produit innovant ou une technologie d’avant-garde sont énormes. 

Malgré les batteries de protections disponibles en matière de droit intellectuel, l’avance crée par une percée technologique et conceptuelle dure de moins en moins longtemps.

La domination de l’iPhone d’Apple, par exemple, qui a révolutionné le marché de la mobilophonie, n’aura finalement duré cinq ans. Si la firme à la pomme tire encore une partie substantielle de ses revenus du téléphone portable, l’entreprise californienne est aujourd’hui rattrapée voire dépassée par Samsung et d’autres producteurs asiatiques.

Innovation de service et de business model

A côté de l’innovation technologique et de l’innovation de produit, ‘innovation de services et de modèle économique est donc aujourd’hui vitale pour toute entreprise. Quel que soit le secteur.

L’innovation de modèle économique protège beaucoup mieux des rivalités et de la concurrence féroce d’opérateurs tiers, venus d’autres continents.

Un modèle d’innovation très difficile à imposer

Les entreprises classiques ne parviennent toutefois pas à embrasser facilement l’innovation de modèle économique. Encore moins à l’accepter. La faute, le plus souvent, à certaines postures managériales ou de rapports de force entre les enjeux de court et de long termes.

Forcément : il est plus simple de remplir les tuyaux de projets de nouveaux produits, molécules ou autres que de repenser constamment sa propre organisation

Les avantages compétitifs de demain découleront pourtant surtout de la capacité des entreprises modernes à remodeler facilement leur tuyauterie interne et de leur habileté à nouer vite des partenariats efficaces.

Les obstacles internes à l’innovation de business model

Saul Kaplan, auteur de livres sur l’innovation, revient dans le Guardian sur les raisons qui expliquent souvent, selon lui, la difficulté qu’ont de nombreux patrons d’entreprises modernes à s’inscrire dans la logique de l’innovation de business model.

Ce dernier a répertorié quelques attitudes ou réactions types qui empêche l’innovation de business model. Les voici énumérées :

1. « Le produit est roi, seul lui est roi »

Certes une entreprise doit avoir perception claire et bien délimitée de ce qu’est son « métier ». Les contextes changent toutefois et aucun produit ou métier n’évoluent isolé de l’environnement dans lequel il se trouve. Comprendre ce dernier est donc vital.

Sony et d’autres leaders dans le marché des baladeurs musicaux, par exemple, n’ont pas voulu voir autre chose que le produit. Ils ont été balayés par l’iPod de Apple. Sony ne s’est pas intéressé véritablement à l’évolution des usages et de l’évolution de moeurs en matière de consommation et d’achat de musique en ligne. Sony fabriquait des Walkmans. Point à la ligne. Quinze ans plus tard, le groupe nippon est « éjecté » du marché.

2. « Nos responsables IT jugent le changement de système inadapté »

La plupart des directions informatiques ont pour objectif premier d’entretenir et d’opérer la maintenance des systèmes historiques. Personne ne s’attend donc à ce qu’un directeur IT saute au cou de son CEO si celui-ci lui annonce la mise en place d’un nouveau mode d’organisation, destiné à servir de nouveaux besoins.

Les chances sont grandes que le département informatique devra repenser une partie de  l’infrastructure système. Les freins de la direction informatique peuvent parfois être suffisant pour décourager toute tentative de mis sur pied d’une nouvelle approche économique….

 3. « Mais nous allons cannibaliser nos autres business lines ?! »

Le géant de la photographie Kodak dépendait, pour une grande partie, des revenus de ses magasins et appareils de développement de films photo. Pour ne pas risquer de cannibaliser, à terme, cette source de revenus, Kodak n’a pas embrayé à temps  sur la photographie numérique…

De nombreuses directions d’entreprise échouent dans leurs tentatives d’introduire de nouveaux modèles économiques car elles s’interdisent toute forme de cannibalisation, à court terme, d’un produit ou d’un service existant. Même si le potentiel de l’innovation proposée est énorme.

La cannibalisation, maîtrisée, fait souvent partie de l’innovation. Elle s’avère parfois un mal nécessaire qu’il convient d’accepter pour paver le futur de l’organisation.

4. « Pas de mise en relation avec de nouveaux partenaires au profil inattendu »

Comment un leader peut-il espérer introduire de la nouveauté en termes d’approche de service s’il rencontre toujours les mêmes personnes ? Les mêmes profils ? S’il ne fréquente que ses clients et fournisseurs existants ?

L’innovation de modèle économique nécessite de rencontrer de nouvelles personnes, issues d’autres horizons, et d’être capable de nouer des contacts avec eux dans une perspective de développement à plus moyen terme…

5. « Travaillez sur un service révolutionnaire, mais vous serez évalué par votre boss actuel »

Une entreprise propose à certains de ses employés d’oeuvrer au développement d’un service aussi excitant que révolutionnaire. Un détail, ces derniers demeurent sous la supervision de leur responsable hiérarchique actuel, dont la place dans l’organigramme se limite à s’assurer de la bonne conduite des affaires du présent.

Pas de l’avenir… Démotivant pour la personne intéressée. Handicapant pour l’entreprise…

6. « L’idée magnifique, mais nous ne percevons pas le retour sur investissement »

L’innovation de business model implique, en général, la définition d’indicateurs de succès (KPI) différents de ceux employé pour évaluer la performance des opérations existantes.

De nombreux projets très prometteurs ne passent pas la rampe au conseil de direction parce que le retour sur investissement est calculé seulement sur base de critères habituels, qui ne prennent pas en compte de nouveaux éléments générateurs de valeur ajoutée.

7. « Les rebelles, nous les disciplinons ! »

L’innovation de modèle économique est une innovation de rupture. Elle est souvent portée et défendues par des personnes parfois en marge de l’organisation, rebelles à l’ordre établi.

L’organisation a souvent pour réflexe de se protéger de ce type de profil, à le mettre en garde ou à le brider.

Ce faisant, elle se tire une balle dans le pied. Elle se prive des adjuvants susceptibles de l’emmener sur de nouveaux terrains.

8. « Pas d’expérimentation en situation réelle sans être certain que le prototype est parfait »

N’importe qui peut inventer le meilleur modèle économique du monde en le dessinant  sur un tableau blanc. Néanmoins, aucune hypothèse théorique n’a de réelle valeur tant qu’elle ne s’est pas confrontée à la vérité du marché.

Encore aujourd’hui, nombre d’entreprises estiment ne pouvoir affronter l’épreuve de la vie réelle qu’une fois le premier prototype parfaitement au point… Seul le contact rapide avec le terrain, le fait de collecter les retours d’utilisateurs en situation concrète, permet pourtant de tester rapidement la validité économique d’une approche… Ou de l’invalider…

« Il est temps que les entreprises arrêtent de passer leur temps à admirer les problèmes en chambre et consacrent davantage leur ressources à l’exploration en milieu réel. D’autant que ce dernier change désormais en permanence… » conclut Saul Kaplan, dans le Guardian.

 

Ce que les participants ont retenu de la conférence Intrapreneurship 2012

6 janvier 2013

Les raisons de croire à une re-dynamisation de l’innovation des entreprises en 2013

4 janvier 2013

La crise économique fragilise aujourd’hui nombre d’entreprises bien installées.

La conjoncture n’est toutefois pas la seule cause des difficultés que traversent certaines organisations. 

Beaucoup sont confrontées à des changements plus brusques qu’auparavant dans les modèles économiques et les habitudes des consommateurs dans leurs secteurs d’activité respectifs. Elles ne parviennent pas à y répondre. Leur approche en matière d’innovation est trop lente et prévisible…

Le site Ars Technica mentionnait cette semaine une brève liste d’entreprises dont la situation commerciale et financière risquait de se détériorer encore, cette année, en raison de leurs difficultés à renouer avec une logique d’innovation de rupture. Parmi ces entreprises, l’équipementier finlandais Nokia ou le constructeur d’ordinateurs Dell.

En 2013, sortir de la vision mécanique de l’innovation

Déconstruire, dynamiser, ouvrir, enrichir, accélérer les processus d‘innovation devient une question vitale pour nombre d’organisations.

La prise de conscience existe, cela dit. Acculées ou anticipant simplement sur l’avenir qui les attend, certaines sortent peu à peu d’une vision trop « mécanique » de l’innovation.

Sans généraliser, les indices d’un changement de mentalité se font jour, observe Haydn Shaughnessy, consultant en innovation et auteur du livre « The Elastic Enterprise« .

Pour lui, 2013 devrait être l’année des innovateurs. En voici quelques uns qui justifient sont optimisme :

1. Les directeurs d’innovation s’ouvrent enfin

Haydn Shaughnessy rencontre souvent les directeurs d’innovation d’un grand nombre d’entreprises.

Jusqu’ici, dans le cadre de ses rencontre, le consultant était souvent déçu par le manque de sincérité des responsables d’innovation par rapport à leur volonté réelle d’aller plus loin dans l’ouverture des processus d’innovation.

Les choses changent :

« Pour la première fois depuis des années, j’ai le sentiment que les entreprises tentent, enfin, de trouver la voie pour se métamorphoser en véritable moteur d’innovation, indique Saughnessy. (…) L’innovation n’est plus aussi isolée qu’auparavant. Lentement, elle devient une méthode de transformation qui concerne ou implique les différentes couches de l’organisation. »

2. Les nouvelles méthodes mûrissent et se diffusent peu à peu

Voici seulement trois ans, la thématique de l’innovation se limitait à émettre des slogans sur le fait de libérer la créativité et de s’ouvrir aux idées inspirantes. Bien souvent, on restait dans le registre de l’incantation.

On en est toujours partiellement là, mais les choses évoluent, juge Haydn Shaughnessy :

« Les méthodes et les processus enseignés et mis en pratique pour accompagner l’innovation étaient, jusque là, très formels et complexes… »

Désormais, l’innovation devient moins institutionnelle, plus réactive. Les architectures se redessinent.

« … De nouvelles méthodes en provenance du milieu des startups ou de la philosophie « lean » sont en train d’émerger afin d’apporter des réponses aux défis de l’agilité (…) Certains dirigeants commencent à accepter et à croire en leur capacité de naviguer dans une forme plus grande de chaos maîtrisable. »

3. De nouveaux modèles de services plus interactifs

La plupart des entreprises jonglent aujourd’hui avec deux modèles d’innovation, note Haydn Shaughnessy.

Le premier est l’approche traditionnelle linéaire :  partir du laboratoire pour arriver au marché dans un processus continu.

Le second est le modèle basé sur le développement de services.

Dans ce dernier segment, le développement des services, les choses bougent également, auujourd’hui, commente-t-il :

« Il ne s’agit plus seulement d’accompagner la vente d’un produit d’un package de services afin de protéger le premier. (…) Les plates-formes digitales permettent désormais de décliner les offres de façon beaucoup plus interactives et évolutive, en compagnie des clients et utilisateurs. Elles permettent de cibler plus finement des niches des marchés hors de portée jusque là. »

4. Les responsables de l’innovation retrouvent une certaine liberté

Les directeurs de l’innovation, quand ils existaient  jadis dans l’organigramme d’une entreprise, étaient souvent cantonnés à une fonction visant à réduire les coûts. Ils se retrouvaient, aussi, souvent prisonniers d’agendas intenables, de délais trop courts, de ressources insuffisantes, de contraintes étouffantes, de systèmes de planification rigides ou d’ambitions irréalistes…

Ces dernières années, les résultats de ces processus d’innovation corsetés n’ont pas été à la hauteur des attentes.

Une petite dose de liberté refait dès lors son apparition dans le domaine de l’innovation d’entreprise, avec une place plus grande laissée notamment à l’esprit d’entreprise et à l’intrapreneuriat. Le temps semble venu de ré-ouvrir le champ de l’innovation à la surprise et à l’inattendu.Lentement mais clairement, observe Haydn Shaughnessy.

Pour toutes ces raisons, donc, estime le consultant, il est des raisons d’être optimiste, pour 2013, sur la capacité de nos systèmes d’entreprise à s’insérer dans des modèles d’innovation capables de relever les défis plus complexes.

Encore une fois, des indices du changements sont là.

Dans l’intrapreneuriat, le voyage vaut autant que la destination

21 décembre 2012

L’intrapreneuriat, visage des processus d’innovation du futur ?

Incontestablement.

Les participants réunis lors de la conférence Intrapreneurship 2012, organisée par Entreprise Globale, l’ont rappelé récemment. 

Pas seulement pour des spinoffs et des startups

Pour ceux qui le pratiquent, la tentation existe de considérer l’intrapreneuriat (pour rappel, mettre en oeuvre des initiatives personnelles au sein d’un employeur à la façon d’un entrepreneur) uniquement comme l’occasion de créer, à partir de l’organisation qui le supporte, de nouvelles entreprises, spinoffs ou startups.

Il s’agit certes de l’objectif le plus naturel de l’intrapreneuriat. Tel n’en est toutefois pas, de loin, la seule retombée positive potentielle.

L’enrichissement vient parfois plus du voyage que de la destination

La destination importe, bien sûr. En matière d‘intrapreneuriat, le voyage est en général, souvent, la partie la plus enrichissante.

Le travail de prise de contacts, d’expérimentation et de prototypage qui accompagne les initiatives intrapreneuriales dignes de ce nom permet d’explorer de nouveaux territoires; de tester des hypothèses ; d’ouvrir des portes… ou d’en fermer.

De ce voyage, les porteurs de projets, mais aussi l’organisation qui les supporte, ressortent mieux informés, plus experts, mieux interconnectés avec leur environnement qu’ils ne l’étaient au début du parcours intrapreneurial.

Apprendre en faisant

Comme dans le monde entrepreneurial, neuf initiatives intrapreneuriales sur dix ne débouchent, à terme, sur aucune commercialisation d’un nouveau produit ou service. Encore moins à une nouvelle entité juridique.

Certes, si l’un des projets aboutit à la mise sur pied d’une nouvelle business line : champagne ! Cet objectif doit rester en point de mire de chaque intrapreneur.

Néanmoins, succès ou échec, l’expérience en termes d’apprentissage, de veille, de décloisonnement, de développement personnel et relationnel, est rémunératrice pour chacun.

« Apprendre en faisant » est la façon la plus efficace de se former et de s’informer, comme le rappelle aussi Joris Van Heukelom, un spécialiste du soutien à l’intrapreneuriat basé aux Pays-Bas.

L’intrapreneuriat lubrifie les rouages de l’organisation …

Les programmes de support au développement de l’intrapreneuriat se multiplient, aujourd’hui, dans un certain nombre d’organisations pionnières.

En général, les structures qui mettent ces dispositifs en place ne limitent pas (plus), pour l’évaluation du retour sur investissement de ces derniers, à la seule création de nouvelles activités.

La dynamique intrapreneuriale instaure une nouvelle chimie positive au sein de l’organisation. Elle huile les rouages et engendre des comportements nouveaux qui, eux, peuvent conduire au final à la mise sur le marché de nouveaux produits et services innovants à haute valeur ajoutée.

C’est clairement la perspective qui conduit  Alcatel-Lucent, par exemple, à organiser son BootCamp interne depuis plus de six ans.



Le consultant danois Stafen Lindegaard, lui, trace un lien évident entre culture intrapreneuriale et innovation ouverte.



Dans le secteur public, également, l’intrapreneuriat conquiert, petit à petit, certains esprits. Il s’avère un agent de changement.

Le département d’Etat américain a grand besoin de décloisonnement. Le ministère des Affaires étragères US fut un des pionniers dans l’introduction de réseaux sociaux virtuels internes. La mise sur pied de dispositifs de soutien et d’encouragement à l’intrapreneuriat est aujourd’hui une étape naturelle dans cette évolution, selon Richard Boly, responsable de eDiplomacy au US State Dpt.



Au fond, l’intrapreneuriat apporte une dynamique supplémentaire dans la liquéfaction des rapports au sein des organisations modernes, grâce à l’autonomie donnée aux porteurs de projet dans ce cadre. Il apporte donc un ressort plus grand à l’organisation.

L’intrapreneuriat se développe également dans le secteur public

1 décembre 2012

Susciter et encourager les comportements d’entrepreneurs au sein de grandes entreprises privées, voila déjà un défi…

Mais une administration publique peut-elle avoir un intérêt, elle aussi, à engendrer en son sein le développement de vocation d’intrapreneurs ?

D’après Richard Boly, patron de eDiplomacy au Département d’Etat américain, la réponse est sans conteste positive.

Une des missions de ce haut fonctionnaire de Washington, spécialiste de l’entrepreneuriat, consiste aujourd’hui à inciter les employés de l’administration américaine des affaires étrangères à proposer et entreprendre des initiatives innovantes dans un environnement de travail obsédé par la stabilité et, par définition, rétif à toute prise de risque.

Administration 2.0 et Intrapreneuriat

Richard Boly sera orateur lors de notre conférence Intrapreneurship 2012, le 13 décembre prochain, à Paris.

Au lendemain des attaques sur le World Trade Center, l’administration fédérale américaine s’était rendu compte des problèmes créés par ses lourdeurs, rigidités et cloisonnements internes. L’affaire WikiLeaks, quelques années plus tard, fut un traumatisme supplémentaire pour  le ministère américain des Affaires étrangères.

Au cours de la dernière décennie, le Département d’Etat a donc remis en question certains de ses modes de fonctionnement.
Richard Boly et d’autres ont proposé la mise en place d’une structure interne plus ouverte et agile, indispensable pour répondre aux enjeux posés par un monde devenu plus complexe.

Une des premières étapes a ainsi été l’installation d’outils collaboratifs au sein du ministère US : réseaux sociaux internes, blogs, wikis, etc. Ces derniers ont fait migré l’ancien modèle d’organisatin du Département d’Etat américain vers un modèle davantage  2.0.

Libérer les énergies individuelles dans un cadre de confiance

Il ne suffit toutefois pas de mettre en place de nouveaux canaux de communication ouverts et point à point pour métamorphoser une structure telle qu’une administration, a fortiori de la taille du U.S. State Department.

Pour que l’ensemble fonctionne, les individus doivent, d’une part, pouvoir obtenir un degré d’autonomie plus grand.

D’autre part, ils doivent bénéficier d’un climat et d’un cadre qui leur inspire confiance pour adopter les comportements plus entrepreneuriaux. Ils doivent notamment être rassurés sur le fait que le gain engendré par leur prise d’initiative, quel que soit sa forme (reconnaissance, mérite, pourquoi pas financier…), ne leur sera pas entièrement confisqué.

Enfin, les employés, pour pouvoir se transformer en intrapreneurs, doivent obtenir, quand c’est pertinent, le support nécessaire, managérial et/ou logistique, pour mettre en oeuvre les initiatives jugées intéressantes pour l’organisation.

Un fond de soutien aux initiatives intrapreneuriales

Comment, dès lors, stimuler ces nouveaux types de comportements et favoriser l’innovation à travers les intrapreneurs ?

De multiples expériences ont été tentées et une série de projets sont désormais mis en oeuvre par l’administration US des Affaires étrangères.

Le plus marquant de ces projet est sans doute, depuis quelques temps, la mise sur pied de ce fond d’investissement intrapreneurial par le Département d’Etat américain, en collaboration avec d’autres investisseurs à risque. Ce dernier a pour vocation de financer la mise en oeuvre de certaines idées et projets imaginés par les employés des ambassades américaines dans le monde.

Richard Boly parlera de ce fond d’investissement, et d’autres choses, lors de la conférence Intrapreneurship 2012, organisée par Entreprise Globale, en partenariat avec Novancia Business School, le 13 décembre prochain à Paris.

Pour plus d’information sur le programme et les dernières possibilités d’inscriptions, consultez le site web : www.intrapreneurshipconference.com

Ce qu’il faut attendre de notre conférence Intrapreneurship 2012 – Paris, 13-décembre

20 novembre 2012

Le 13 décembre prochain se tient à Paris notre conférence internationale sur l’Intrapreneuriat.

Intrapreneurship 2012 est organisée, cette année, en partenariat avec Novancia Business School. 

Que faut-il attendre de cette nouvelle édition ?

La conférence Intrapreneurship 2012 entend traiter des différents aspects de l’intrapreneuriat. En voici quelques uns :

Vision d’un intrapreneur chez 3M

La vision de l’intrapreneur, d’abord. Ketan Makwana, un entrepreneur britannique, a travaillé plusieurs années chez 3M. Célèbre, entre autres, pour l’invention du Post-It, le groupe américain est l’une des firmes les plus célèbres sur le plan de l’intrapreneuriat.

Le groupe fut notamment un des premiers à implémenter chez lui le principe des 20% du temps qu’un employé peut consacrer à une tâche ou une innovation qui l’intéresse personnellement, en lien avec le projet d’entreprise.

Ce principe a inspiré notamment Google, qui l’a mis en place en son sein.

L’intrapreneuriat mis en place au sein du Département d’Etat américain

Une administration publique peut-elle avoir un intérêt, elle aussi, à engendrer en son sein le développement de vocation d’intrapreneurs ? D’après Richard Boly, patron de eDiplomacy au Département d’Etat américain, la réponse est sans conteste positive.

Une des missions de ce haut fonctionnaire de Washington consiste à inciter les employés de l’administration américaine des affaires étrangères à proposer et entreprendre des initiatives innovantes dans un environnement de travail,rétif à toute prise de risque.

Une plate-forme intrapreneuriale est désormais opérationnelle au sein du US State Department. Richard Boly viendra en parler à Paris, lors de la conférence Intrapreneurship 2012.

Accélérateur de startups interne dans le secteur des médias

Joris Van Heukelom travaille dans le secteur des médias, aux Pays-Bas. Après un passage chez Viacom, Joris Van Heukelom est arrivé chez l’éditeur européen de magazines Sanoma.

Il y a mis en place un programme de soutien aux initiatives intrapreneuriales.

Ce dernier est aujourd’hui décrit comme un accélérateur de startups interne.

Joris Van Heukelom viendra en parler à Paris, le 13 décembre.

The Garage initiative chez Microsoft

Dirk Junghanns est un ancien de Google passé aujourd’hui chez Microsoft.

L’éditeur américain de logiciels a récemment mis en place un cadre dédié à ses employés/développeurs qui souhaitent mettre au point leur propre produit ou service.

Autonomes, ils disposent d’un support humain et logistique, sous une certaine forme, assuré par Microsoft. Cette activité est, toutefois, réalisée, en dehors des périodes où ils doivent honorer les tâches opérationnelles incombant à leurs fonctions respectives.

Le programme est utilement baptisé : The Garage. Dirk Junghanns en parlera lors de la conférence Intrapreneurship 2012.

L’Open Innovation fonctionne, entre autres, grâce aux intrapreneurs

Stefan Lindegaard est l’un des experts les plus reconnus dans le domaine de l’innovation ouverte (Open Innovation).

Par définition, l’open innovation implique des points d’ouverture au sein de l’organisation et des contacts spontanés avec des personnes de l’extérieur.

Pour que ces contacts personnels surviennent entre l’interne et l’externe, dans un contexte d’innovation, les individus doivent jouir d’une certain niveau d’autonomie et être personnellement motivés par la perspective d’amener quelque chose de nouveau. Idéalement, ils développeront une attitude d’intrapreneur.

Les dynamiques intrapreneuriales et d’innovation ouverte sont donc intimement liées. Stefan Lindegaard exposera son point de vue à ce sujet le 13 décembre.

L’intrapreneuriat pour mettre en oeuvre des projets à caractère social

L’intrapreneuriat social prend un essor certain. A l’heure où les entreprises et leurs employés se demandent quel sens donner à leur activité, à l’heure où certaines organisations se débattent pour mettre sur pied des opérations CSR (corporate social responsability) réellement consistantes, non limitées à de la pure communication…L’intrapreneuriat social permet de s’appuyer sur cette énergie latente qui couve chez de nombreux employés qui souhaitent que leur vie professionnelle apporte quelque chose supplémentaire à leur communauté de vie.

La dynamique de création entreprise et la logique d’appropriation personnelle qu’engendre l’approche intrapreneuriale permet d’assurer une exécution, et donc un impact, plus efficace de ces programmes CSR soutenus par de grandes organisations.

Heather Dietz, de Londres, et Amandine Barthélémy partageront leurs visions respectives et leurs expériences au sujet de l’intrapreneuriat social.

Et bien d’autres angles théoriques et pratiques

Enfin, l’intrapreneuriat devient aussi un outil d’engagement et de motivation personnelle pour les employés.

A ce titre, l’intrapreneuriat commence à apparaître sur les radars des directeurs de ressources humaines (RH).

Comme l’intrapreneuriat inspire aussi, petit à petit, d’autres domaines, comme le venture capital.

Des débouchés directs et indirects

L’intrapreneurship n’est pas la formule magique qui peut résoudre tous les problèmes des entreprises modernes.

L’implémentation de ces programmes n’est pas toujours simple. L’adhésion peut être lente.

Par ailleurs, les débouchés sont souvent plus indirects (développement de la culture de l’innovation, ouverture des réseaux internes et externes, expérimentation, etc.) que directs (commercialisation directe d’un nouveau produit, service, ou mise sur pied d’une startup).

Cela dit, les avancées réalisées par des intrapreneurs peuvent être la première étape dans le développement de futurs produits et services à succès. Sans doute de plus en plus.

En cela, l’intrapreneuriat devrait figurer haut dans la liste des nouvelles pratiques managériales et d’accompagnement de l’innovation du 21ème siècle.

Rendez-vous à Paris le 13 décembre pour Intrapreneurship 2012

Tous ces points seront discutés à Paris le 13 décembre prochain avec quelques uns des meilleurs experts internationaux, lors de la conférence Intrapreneurship 2012.

Informations et inscriptions ICI 

Inscription directe LA

www.intrapreneurshipconference.com  est organisée par Entreprise Globale en collaboration avec Novancia Business School Paris.

 

Conférence Intrapreneurship 2012 – 13 décembre, Paris (organisée par Entreprise Globale)

11 octobre 2012

Le 13 décembre 2012, quelques uns des meilleurs praticiens et experts internationaux de l’intrapreneuriat se réuniront à Paris à l’occasion de la conférence Intrapreneurship 2012, organisée par Entreprise Globale

L’intrapreneuriat – encourager les employés à adopter une attitude et des comportements d’entrepreneurs tout en restant salariés de l’organisation – gagne de plus en plus d’attention à travers le monde.

A l’heure où les entreprises traditionnelles se battent pour innover constamment dans un marché très concurrentiel, l’intrapreneuriat se révèle une approche efficace pour amplifier le potentiel créatif des organisations.

Les initiatives intrapreneuriales permettent d’accroître la diversification des revenus de l’entreprise et d’expérimenter plus rapidement des approches innovantes.

Plusieurs produits et services mondialement connus sont nés d’initiatives d’employés-entrepreneurs. Citons, par exemple : le Post-It du groupe américain 3M, la console de jeu Playstation, du Japonais Sony, ou encore les services Google Maps ou Google News, mis au point au sein de la firme Google.

L’intrapreneuriat stimule également la motivation des employés et leur attachement à l’entreprise.

Au niveau des recruteurs, l’existence de programmes de soutien à l’intrapreneuriat est un argument fort pour attirer les talents, notamment dans les generations plus jeunes, dans un contexte de changement des attentes professionnelles classiques.

La conference internationale Intrapreneurship 2012 réunira 150 personnes de plusieurs pays européens à l’auditorium principal de la Novancia Business School Paris (Porte de Champerret, Paris).

Les représentants d’entreprises ayant mis en place des programmes de soutien à l’intrapreneuriat tells que Microsoft, Alcatel-Lucent ou Mondragon, entre autres, partageront leurs experiences et les leçons principales qu’ils tirent de ces actions. Un ancien employé-intrapreneur du groupe industriel 3M, de son côté, apportera sa vision d’ancien “intrapreneur”. Enfin, des chercheurs et des consultants internationaux contribueront aux débats en amenant un regard plus analytique et  théorique permettant d’objectiver les meilleures pratiques et approaches rn matière d’intrapreneuriat.

Informations  pratiques et inscriptions sur le site : www.intrapreneurshipconference.com

Intrapreneurship Conference 2012 – 13 Décembre 2012, Novancia Business School Paris (Porte de Champerret).

Organisation : Entreprise Globale et Novancia Business School Paris.

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