40 excuses récurrentes pour ne pas innover

« Nous pourrions faire ceci… »

« Avez-vous penser à ?  »

« Ce serait formidable si…« 

Combien de fois n’avons-nous pas entendu une suggestion, une proposition innovante, émise au sein d’un groupe ou d’une organisaion ?

Comment ces idées, ces pistes neuves, sont étouffées, balayées, enterrées en une demi-seconde.

Les raisons de ne pas bouger sont incalculables. Elles confinent parfois à l’auto-censure.

Mitch Ditkoff en a réalisé un petit inventaire. Voici une partie de sa sélection:

Quarante excuses récurrentes pour éviter d’innover :

Le marketing de l’innovation

Déposer un brevet ? Cela ne sert plus qu’à obtenir des subsides

Compte tenu de l’évolution extrêmement rapide de la technologie, déposer un brevet pour protéger sa propriété intellectuelle a-t-il encore du sens ?

Non seulement, le processus de documentation, de défense et de validation est relativement long. Mais le brevet technologique est de plus en plus rapidement dépassé. Pensons, par exemple, que le cycle de remplacement d’un téléphone portable est désormais inférieur à deux ans, dans les pays développés. Les standards, les fonctionnalités, les performances s’améliorent de mois en mois…

Les limites du brevet…

Wow Company, une PME spécialisée dans l’ingénierie et les… boules à vague pour piscine (utilisées dans les parcs d’attraction ou pour les entraînements de secouristes, par exemple), estime que le modèle de protection intellectuelle qu’incarne le brevet arrive aujourd’hui en fin de vie.

La société, crée en 1983, n’échappe pas aux affres de l’économie moderne. Elle a subi des vols de propriété intellectuelle. Des concurrents installés en Chine ont copié son produit. Sans conséquence dramatique, heureusement, pour la PME européenne.

Breveter seulement pour rassurer nos partenaires et obtenir des subsides

Aujourd’hui, Wow Company dépose encore, occasionnellement des demandes de brevet pour les technologies qu’elle développe. Mais pas dans un souci de protection juridique. Bien pour des raisons stratégiques et commerciales.

« Je veux, quand je discute avec un autre industriel ou un partenaire distributeur pour montrer que j’ai les moyens de me défendre », poursuit Joël Demarteau.

« D’autre part, le brevet permet de montrer aux organismes européens une certaine crédibilité en démontrent que nous avons fait cet effort de propriété intellectuelle ».

En d’autres termes, le dépôt d’un brevet permet de décrocher les subsides.

« L’Europe juge que nous sommes une entreprise innovante en fonction, essentiellement, du nombre de brevets que nous avons déposés. Un peu comme l’on évalue la qualité d’un chercheur en fonction de la quantité des publications qu’il réalise, alors que certains universitaires publient de façon automatique. Simplement, ils ont trouvé le truc et maîtrisent les critères et les réseaux appropriés pour bénéficier d’une publication ».

Une mesure dépassée de l’innovation

L’innovation est une denrée délicate à mesurer. Pour les pouvoirs publics, compter le nombre de brevets déposés est une façon facile de quantifier le degré d’innovation d’une économie. Par certains aspects, l’Union européenne s’est perdue sur ce chemin purement quantitatif avec le processus de Lisbonne (2000-2010). Ce dernier prenait en compte des critères linéaires comme les dépenses de recherche en proportion du PIB (3%).

Certes, dans le tableau de bord 2008-2009 de l’innovation en Europe (European Innovation Scoreboard), le nombre de brevets déposés n’est plus qu’un indicateur parmi d’autres. Il reste pourtant un élément à part entière.

Quand la propriété intellectuelle tue  l’innovation…

N’oublions pas que, dans certains cas, le brevet tue aussi l’innovation. A l’instar de certaines maisons de disque qui signent des artistes pour éviter qu’ils ne se lient avec un concurrent et qui les « placardisent » ensuite…

« Il y a un certain nombre d’années, j’avais déposé un brevet pour un réveil qui vous éveillait avec des variations de lumière, se souvient Joël Demarteau, chez Wow Company. Nous avons constaté par la suite qu’un inventeur japonais avait déjà protégé cette invention avant nous. Je ne pouvais plus avancer. Plus tard, nous nous sommes rendus compte que cet inventeur japonais n’avais jamais commercialisé. Il a fallu quinze ans avant que Philips ne mettent un produit similaire sur le marché. Et encore, moins évolué que ce que nous avions conçu bien avant. Pendant quinze ans, la propriété intellectuelle a verrouillé la possibilité d’innover dans ce segment.

Mauvais indicateurs de l’innovation, mauvais instruments de soutien

L’innovation conditionne l’avenir de nos économies développées. Les formes de soutien à l’innovation sont donc déterminantes. Mais si les instruments visent à soutenir l’amélioration de certains indicateurs, mais que ces derniers sont les mauvais indicateurs,… nous avons un problème.

D’autres éléments existent, pourtant, pour proposer des outils plus qualitatifs et pertinents, dans notre économie ouverte. En voici quelques uns.

Qui sait si, dans quelques années, l’un des critères d’évaluation de l’intensité d’innovation, voire de condition à recevoir une aide financière, ne sera pas l’absence de dépôt de brevet ?..

L’interview de Joël Demarteau, de Wow Company

Derniers points

Terminons avec ces deux dernières réflexions :

« Le brevet est un indicateur très utile dans certains secteurs, observe cet article dans Business Week, comme la chimie ou la pharmacie. Le brevet ne donne toutefois pas d’indication sur le niveau d’avant garde d’un nouveau modèle économique ou d’une stratégie qui sort de l’ordinaire. Il s’agit pourtant d’éléments très importants pour accroître la création de valeur, dans un secteur comme le commerce, par exemple »

Un chercheur qui dépose des centaines de brevets recevra les louanges de ses pairs. Mais si ces derniers ne sont pas convertis en produits commercialisés, ils n’auront quand débouché sur aucune création économique », rappelle, pour sa part, Scott Anthony (HBS), dans ce billet consacré aux dangers de l’innovation par les chiffres.

Une métaphore de l’économie de l’innovation, par Garry Kasparov

« Nous vivons dans un monde moderne, riche en technologies mais pauvre en innovation »

Voici le constat frappant de l’un des plus grands Maître des échecs que la Terre a porté : Garry Kasparov.

La victoire symbolique de l’ordinateur sur le prince des échecs

Tant mieux ou hélas pour lui, Kasparov fut le premier « champion du monde d’échecs » a subir la loi de l’ordinateur dans sa discipline.

La victoire de Deep(er) Blue en 1997 face au même Kasparov est, d’un point de vue symbolique, l’un des événements les plus marquants de la fin du dernier millénaire. La puissance de calcul de la machine développée par IBM avait eu raison de l’inventivité et de la perspicacité du « bel esprit » russe.

Aujourd’hui, ils deviennent grand-maître à 12 ans…

Depuis, la puissance technologique a bouleversé en profondeur le monde des échecs.

Aujourd’hui, les jeux d’échecs sur PC que l’on vend à 50 dollars dans le commerce peuvent battre la plupart de meilleurs jours d’échecs du globe, affirme Garry Kasparov, dans cette tribune.

« La démocratisation de ces logiciels de jeu permet aujourd’hui à de très jeunes joueurs de s’entraîner virtuellement contre des adversaires de très haut niveau. Plus besoin d’un coach professionnel à partir d’un âge très bas pour espérer devenir un grand-maître. »

Désormais, les jeunes joueurs d’échecs ont accès à une base de données quasi infinie qui accélère considérablement le processus d’apprentissage. Il fallait naguère des années d’entraînement, des milliers de parties pour expérimenter les milliers d’ouvertures, d’attaques ou de tactiques possibles.

L’âge moyens des champions d’échecs s’est considérablement réduit, explique Garry Kasparov.

« Le record de précocité est à ce jour détenu par Sergey Karjakin qui a coiffé la couronne supprême à l’âge presque absurde de douze ans »

Mais les éditeurs de logiciels ont arrêté d’innover…

L’impact de l’informatique dans le monde des échecs a donc été massif.

A première vue, ne s’agit-il pas plutôt d’un progrès ? Oui, observe Garry Kasparov. Mais il y a quand même de quoi montrer quelques regrets, selon lui. Car une fois qu’ils ont eurent battu le meilleur joueur du monde, les éditeurs de logiciels ont cessé d’innover.

« Les éditeurs informatiques se sont contenté d’améliorer des algorithmes mathématiques. Ils n’ont pas persévéré vers la création d’une véritable intelligence artificielle (…) Chaque année, on nous sort un nouveau programme d’échecs, une nouvelle version. En fait, ce sont des programmes anciens des années 60 et 70 qui se contentent de choisir au milieu de millions de possibilités [Ils ne créent rien]« 

Moins inventivité, moins d’intuition… Les échecs n’évoluent donc plus…

La créativité humaine reste la plus forte

L’analyse de Garry Kasparov nous éclaire sur plusieurs choses.

D’abord, nous l’avons dit, nous sommes dans une société riche en technologie mais pauvre en innovation. Aveuglés par les prouesses de la techniques, nous confondons l’une et l’autre…

Ensuite, la technologie et le cerveau humain ne devraient pas être mis en opposition. Mais la technologie n’amène le progrès qu’en soutien à la réflexion et à la créativité humaine.

Un exemple, tiré là aussi du monde des échecs, semble en apporter la démonstration :

« En 2005, relate le champion russe, un site internet a organisé une compétition d’échecs freestyle en ligne : les parties pouvaient se jouer en équipe, avec l’aide d’ordinateurs… Le prix à gagner était attractif. Le tournoi a réuni beaucoup de participants, dont des grands-maîtres des échecs et des groupes utilisant plusieurs ordinateurs. Les équipes de joueurs assistés d’un ordinateur l’ont emporté (…) L’expérience a montré que l’ordinateur le plus puissant conçu spécifiquement pour les échecs, à l’instar de Deep Blue, ne tenait pas la distance face à une équipe humaine assistée d’un simple PC portable… Un duo amateur, avec trois ordinateurs l’a finalement emporté. Pas un grand maître »

Les vainqueurs ont coaché leur ordinateur au fur et à mesure de la partie. Ils ont pu s’adapter aux circonstances. Ils ne se sont pas fiés à des équations touts faites et à des probabilités. La base de données informatique et la force de calcul de la machine leur a simplement permis d’aller beaucoup loin. Et ils ont gagné.

« Tout est question de process et d’articulation, souligne Kasparov. Des joueurs moyens avec un support informatique et une excellente méthode est supérieur un grand maître muni d’un ordinateur mais dont la méthode est moins bien intégrée »

Métaphore de l’économie de l’innovation

Le domaine des échecs est une métaphore de l’économie de l’innovation moderne.

Grâce à internet, l’information est disponible pour tous, où que l’on soit, qui que l’on soit. Des jeunes de douze ans peuvent ainsi, sans coach, devenir des grands maîtres des échecs. Il n’y a plus de seuil d’entrée dans un marché…

La concurrence est et sera donc de plus en plus forte.

Dans ce contexte, les stratégies linéaires, mathématiques, même très sophistiquées, sont moins performantes que les stratégies reposant sur plus d’intuition, de réactivité et d’imagination.

Allez, pour terminer, et pour le plaisir, ci-dessous, une petite partie multiple de Kasparov.

Exki, une belle histoire d’innovation et d’intrapreneuriat

L’intrapreneuriat, qu’est ce que c’est ?

C’est cette notion qui veut qu’un porteur d’idée peut mener à bien son projet avec la bénédiction et le support de son propre employeur.

Il reste salarié. Mais il se voit confier  une relative autonomie pour créer voire développer un nouveau service, un nouveau produit, un nouveau processus et, pourquoi pas, une oeuvre…

Intrapreneuriat : innovation, opportunités, croissance

Le groupe américain 3M, par exemple, inventeur du Post-It, encourage de longue date l’intrapreneuriat en son sein. Les meilleurs porteurs de projets sont détachés à temps partiel ou à temps plein pour développer une technologie, réaliser une étude de marché appropriée, etc.

L’employeur continue de payer le salaire. Si le projet aboutit, l’entreprise tirera profit d’une nouvelle innovation.

Précision, comme l’indique le professeur Véronique Bouchard, avant d’être un innovateur, l’intrapreneur est d’abord quelqu’un qui saisit les opportunités.

Pour l’employeur, ces initiatives deviendront, quoi qu’il en soit, de nouvelles sources de croissance.

Exki, fruit de la volonté d’intrapreneurs

Les fondateurs de Exki ont ainsi eu la chance de bénéficier de la bienveillance de leur employeur, voici une dizaine d’années.

Anciens cadres commerciaux dans une holding de la grande distribution, GIB, en Belgique, ils leur trottaient dans la tête l’idée de créée une chaîne de restauration rapide spécialisée dans les produits bios et santé. Fin des années 90, ils ont soumis le projet à la direction de GIB. Cette dernière leur a donné le feu vert.

La logistique et la chaîne d’approvisionnement pour les produits frais bio ne reposait pas sur de grands volumes. Elle était peu ou pas structurées.

Les fondateurs ont dû tout créer par eux-mêmes.

Après un long travail préliminaire, ils ont ouvert leurs premiers points de vente au début des années 2000.

Des intrapreneurs poussés à devenir entrepreneurs

La joie d’un intrapreneur provient en grande partie du confort que lui procure son employeur : entreprendre en demeurant salarié.

Encore faut-il que l’employeur, lui, reste stable dans le soutien qu’il apporte.

Au début des année 2000, GIB fut racheté par un autre holding. La recette Exki n’était pas ce qui convenait au nouvel actionnaire.

Lâchés, les ifondateurs d’Exki ont dû se convertir en… entrepreneurs.

Heureusement, un investisseur privé a pris le relais pour maintenir la tête hors de l’eau jusqu’à ce que la chaîne de restauration rapide bio atteigne les rives de l’auto-financement.

Elus managers de l’année

La firme est aujourd’hui devenu rentable. Exki suit une trajectoire ascensionnelle.  Le groupe occupe désormais plus de 420 personnes dans quatre pays.

Nicolas Steisel et Frédéric Rouvez, les deux intrapreneurs à l’origine du projet Exki, viennent même d’être désignés Managers de l’année 2009 en Belgique.

L’employeur qui a soutenu le projet de ses intrapreneurs, au départ, n’en a pas tiré profit, finalement.

GIB a disparu. Exki, elle, vit et se développe aujourd’hui…

Ce qui ne marche plus dans les grandes entreprises

Scott Berkurn, l’auteur du livre «  »Les mythes de l’innovation« , joue sur un style de provocation bien calibrée. Son récent billet « Why do big companies suck«   (« Pourquoi les grandes entreprises sont-elles foireuses ? ») ne m’a pas étonné. 

Mais sont-elles désormais si foireuses que cela les grandes entreprises ?

Les grands entreprises (encore) utiles à l’économie

Les grandes entreprises produisent encore des produits fantastiques.

Qui pour nous transporter si Boeing ou Airbus n’étaient pas là ? Sur quoi regarderions-nous la télévision sans Samsung, Sony ou Philips ? Qui pour nous assurer sans des structures (a priori) solides sur la durée comme Axa ou Allianz ?

Les grandes entreprises génèrent une portion encore substantielle de la croissance économique.

Elles sont les premiers agents, pour le meilleur et pour le pire, de la mondialisation des usages et des standards.

Bref, les grandes entreprises jouent un rôle important. Scott Berkurn le reconnaît, d’ailleurs.

Mais la façon qu’ont les grandes entreprises de s’organiser, de se manager ou de définir leur stratégie pose aujourd’hui problème.

Ce qui ne marche plus dans les grandes entreprises

L’auteur de « The myths of innovation » recense cinq défauts principaux que l’on rencontre dans les grandes entreprises de ce début de millénaire. Les voici :

1. Les grandes entreprises ont perdu leur âme. Une fois que la startup du début a atteint 500, 1.000 ou 20.000 personnes, l’entreprise n’innove plus radicalement. Elle capitalise sur l’héritage et les quelques idées de départ de l’équipe première. L’âme d’origine s’en va, souvent, avec les fondateurs.
2. Les grandes ne sont obsédées que par l’optimisation « Le responsables de grandes organisations obtiennent, en général, plus d’incitants pour minimiser les coûts que pour développer de nouvelles idées et créer de nouveaux business », pointe l’auteur. A force de rogner sur tous les surcoûts, l’entreprise élimine parfois dans la foulée les ingrédients à l’origine de ses succès d’hier.Une culture centrée sur l’optimisation rend les améliorations sur le long terme difficiles à réaliser.
3. Accro à la bureaucratie « Je suis fasciné de voir dans certaines organisations des équipes de 20 personnes pour effectuer le travail que d’autres de leurs concurrents réalisent avec 3 ou 4 personnes, souvent avec des meilleurs résultats à la clé, note Scott Berkurn. Il est étonnant de voir aujourd’hui des cadres senior, intelligents, incapables d’imaginer que l’on peut réaliser des choses sans devoir parler à un comité, sans remplir de formulaire ni réalisation de laborieuses etudes de marché ».
4. Ils finissent par croire aveuglément leur propre discours « Quand il vous est interdit d’utiliser le produit d’un concurrent même si celui-ci est meilleur, observe Scott Berkurn. Ou quand vous ne pouvez critiquer une décision, même si vous savez que cette dernière est irrationnelle et/ou mauvaise, les bonnes idées émergent de plus en plus difficilement, car le bon sens et l’interprétation objective est interdit.
5. Les grandes entreprise affectionnent le statu quo et une mentalité de suiveur Plus une entreprise grandit, plus la sécurité de l’emploi est ce qui attire ses salariés. Pas, ou trop peu souvent, la croissance attendue, les opportunités d’apprendre ou de prendre des risques. Pour toute personne portée sur la mise en oeuvre de nouvelles idées, la prise de risque, le changement ou la quête de croissance, une grande entreprise offre un environnement très frustrant. La psychologie dominante favorise la sécurité absolue et le politiquement correct.

Scotte Berkurn rappelle cette blague qui circulait chez Microsoft jadis :

« Le meilleur moyen de mettre en oeuvre une idée de produit chez Microsoft, c’est qu’un concurrent la mette sur le marché avant vous« 

Beaucoup de grandes entreprises, sans doute, se reconnaîtront dans cette métaphore.

Ci-dessous, la vidéo de Scott Berkurn présentant « The Myths of innovation » chez Google

La créativité est un processus social autant que mental

Les entreprises traditionnelles deviennent des nids d’inefficacité en comparaison des startups

En Espagne, Enrique Dans appartient à la catégorie des influenceurs. Ce professeur de système d’information au prestigieux Instituto de Empresa, est un blogueur très suivi au-delà des Pyrénées. La semaine dernière, il faisait partie de la délégation d’ « activistes du web » qui ont défié le gouvernement espagnol, celui-ci voulant restreindre la circulation de certains contenus sur la Toile. Cette fronde a mis l’exécutif sur la sellette. Elle a donné lieu à la rédaction d’un manifeste.

Le management classique est resté quasi inchangé depuis la révolution industrielle

Enrique Dans n’est pas critique seulement à l’égard du gouvernement espagnol.

Le professeur s’attriste aussi beaucoup du conservatisme et de la désuétude des pratiques de management toujours à l’oeuvre dans la plupart des entreprises traditionnelles.

« Cette culture du management est restée presque inchangée depuis la révolution industrielle« , déplore Enrique Dans.

« Qu’achetez-vous quand vous engagez quelqu’un ? Le temps que la personne reste assise devant son bureau?  Ou ce qui vous intéresse est-il l’apport intellectuel que cette personne va vous fournir ? »

Pour trop d’entreprises, organisées et managées de façon classique, c’est la première solution qui prévaut toujours.

L’anachronisme de la culture managériale exprimée par l’absurde dans le débat sur le bannissement de Facebook

Ce décalage produit, par exemple, le bannissement de Facebook au travail (40 à 50% des entreprises sont dans ce cas, dans certains pays). Outre qu’elle est infantilisante vis à vis du personnel, cette approche s’appuie sur une vision réductrice et dépassée de l’entreprise.

Quid des employés mobiles ? Quid des personnes qui travaillent à domicile? Personne n’est derrière ces employés-là pour leur dire sur quels sites ils peuvent naviguer ou pas pendant la journée… Pourtant, ils parviennent à être productifs. Pourquoi doit-il en être différemment lorsqu’ils viennent au bureau?

De toute façon, les technologies offrent des alternatives. Ainsi, les smartphones, par exemple, permettant de surfer sur internet via le réseau mobile se multiplient. Selon le bureau d’analyse Gartner, il se vendra plus de smartphones en 2009 que de PC portables.

« Quel paradoxe: aujourd’hui, les employés disposent d’un équipement privé plus efficace que le matériel fourni par leur employeur. S’ils veulent accéder aux réseaux sociaux, ils le feront quoi qu’il arrive », laisse entendre Enrique Dan.

Les grandes entreprises devenues des nids d’inefficacité en comparaison des startups

Cette attitude frileuse et radicale à l’égard des plates-formes ouvertes de communication témoigne finalement, surtout, d’une difficulté à accepter et intégrer la nouveauté dans les entreprises traditionnelles. La bureaucratie internet et les héritages empêchent tout débat. Cette situation risque d’engendrer des problèmes dans l’avenir…

« L’écart d’efficacité entre les entreprises qui fonctionnent de façon traditionnelle, selon les standards du management d’avant-hier, et les jeunes entreprises agiles, les startups, s’élargit de façon dramatique. Aujourd’hui, vous avec de jeunes entreprises très agiles, avec trois personnes, qui partent de zéro et qui inventent et mènent à bien un projet de manière autonome en quelques semaines, voire en quelques jours « 

« A partir d’une même idée, les entreprises qui utilisent des méthodes classiques vont, elles, s’enliser  de comité en comité, en suivant des procédures extrêment complexes. Elles sont aujourd’hui devenues de véritables nids d’inefficacité…« , ajoute Enrique Dans.

S’inspirer de Leonard de Vinci dans son approche à l’innovation

Sortie de Wallonie 2.0, par Jean-Yves Huwart (Entreprise Globale)

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