Pourquoi votre entreprise ressemblera-t-elle bientôt à un espace de Coworking

StreetScooter : une voiture électrique développée en « crowdsourcing » à Aix la chapelle

Il n’est pas nécessaire de courir en Californie pour admirer les nouveaux modèles révolutionnaires de micro-voitures électriques.

Certaines initiatives européennes valent le déplacement.

Le StreetScooter appartient à cette catégorie. Malgré son nom, il s’agit bien d’une voiture. D’origine allemande, elle est le fruit d’une collaboration, co-création, entre 50 entreprises différentes sur base d’un modèle qualifiable d’open source, chapeauté par l’Université de Aix la Chapelle.

Open innovation, co-création et crowdsourcing dans l’automobile

Le StreetScooter est un assemblage de modules développés par des équipes d’ingénieurs séparés et spécialisés dans un domaine.

Chaque désaccord entre certaines équipes est transféré et arbitré par un groupe de supervision ad hoc. 

Le prototype du StreetScooter fut mis au point en 12 mois à peine.

« Un constructeur traditionnel aurait put-être mis 12 ans , sur base des méthodes traditionnelles de développement », affirme Achim Kampker, directeur du consortium StreretScooter

Pourquoi l’innovation est une affaire de flibuste

Six tactiques à suivre pour encourager l’intrapreneuriat en entreprise (avant-goût conférence de Bruxelles

Le 2 décembre prochain, Entreprise Globale organise le 2 décembre 2011, à Bruxelles, Intrapreneurship 2011, une première conférence européenne spécialement consacrée à l’intrapreneuriat (intrapreneurship), le fait de pouvoir prendre des initiatives comme un entrepreneur tout en restant salarié de son entreprise).

Alcatel-Lucent, Google, Exki, Rabobank et quelques uns des meilleurs experts d’Europe échangeront durant une journée sur cette thématique d’avenir, à la fois stimulante pour le processus d’innovation des entreprises et source de nouvelle motivation pour les employés (notamment les plus talentueux).

La firme de conseil Ernst & Young partage ce point de vue sur l’avenir de l’innovation et des politiques de ressources humaines par l’intrapreneuriat.

L’entreprise a récemment publié une enquête mettant en évidence six tactiques permettant d’insuffler une plus grande culture de l’intrapreneuriat au sein de son organisation.

Les voici listées ci-dessous :

1. Mettez en place une structure formelle permettant d’encadre les initiatives « intrapreneuriale ». Offrez aux salariés la possibilité de consacrer du temps en marge de leur tâches opérationnelles quotidiennes afin de leur permettre de travailler sur des projets créatifs. Pour autant, encadrez cela de méthodes et de procédures claires et utiles, notamment pour le développement de nouveaux produits.
2. Encouragez à vos employés à soumettre des idées nouvelles. Avec un accompagnement et une écoute suffisante, pouvons-nous rajouter par rapport à ce qu’évoque E&Y. Les employés ont en permanence le doigt sur le pouls du marché. Favorisez la possibilité qu’ils puissent contribuer au dialogue relatif à l’innovation.
3. Mettez en commun et libérez les forces en encourageant la diversité des effectifs. La diversité dans les groupes humains, c’est bien connus, stimule la créativité et permet de générer des idées plus innovantes.
4. Créer des parcours de carrière dans lesquels les intrapreneurs peuvent se retrouver. Les intrapreneurs sont souvent considérés comme des électrons libres qui ont de toute façon l’intention de quitter l’entreprise en emportant leurs meilleures idées avec eux. Ce n’est pas toujours le cas. Parfois, ils manquent simplement de perspectives particulières en interne et n’y trouvent pas leur place à long terme.
5. Tenez en compte des possibilités offertent par les soutiens publics à la R&D par exemple. En Europe, la plupart des gouvernement proposent des réductions fiscales et des incentives pour soutenir l’innovation. Ce sont des opportunités de financement de nouveaux projets.
6. Soyez préparés aux échecs des intrapreneurs. Toutes les idées d’intrapreneurs ne sont pas bonnes. Certains projets échoueront. C’est une loi de la nature entrepreneuriale normale. L’échec fait partie du processus d’innovation et de création, in fine, de valeur.

(photo via http://www.bluenove.com/publications/blog/profession-intrapreneur/ )

Ne manquez pas notre conférence européenne sur l’Intrapreneurship (Bruxelles, 2 décembre 2011)

Intrapreneurship 2011, la première conférence internationale organisée sur le thème de l’intrapreneurship, se tiendra le 2 décembre 2011 à Bruxelles. 

L’événement (http://www.intrapreneurshipconference.com/) est initié et co-organisé par Entreprise Globale.

La conférence sera l’occasion de prendre la mesure de ce phénomène voyant les entreprises miser sur l’esprit d’entreprise de leurs employés pour stimuler leurs dynamiques d’innovation internes. Google, Rabobank, Alcatel-Lucent, Exki, entre autres, viendront partager leurs expériences en matière d’intrapreneurship lors de la conférence. 

L’intrapreneurship progresse dans les organisations

L’intrapreneurship gagne du terrain dans les entreprises.

Confrontées au défi vital de l’innovation, mais, aussi, à celui de garder le personnel motivé, un nombre croissant d’organisations mettent en place des dispositifs visant à permettre l’expression de l’esprit d’entreprise au sein de leur organisation.

De nombreux produits et services célèbres sont nés des initiatives prises par des intrapreneurs. Citons le célèbre Post-It, du groupe américain 3M; les services Google News et Google Maps; ou la chaîne de restauration rapide de qualité Exki, projet initié, à la base, par des salariés du holding de distribution GIB.

Stimule la dynamique d’innovation des entreprises et motive les talents

Pour les individus, l’intrapreneurship donne l’opportunité de lancer leur projet innovant dans le cadre sécurisé de l’entreprise qui les emploie.

La pratique offre des perspectives nouvelles et motivantes d’évolution dans l’entreprise. Les retombées de l’intrapreneurship peuvent donc être très positives en termes de gestion des ressources humaines (RH).

Parallèlement, les nouveaux projets mis sur pied par les intrapreneurs peuvent déboucher, en cas de succès, sur la création de nouveaux produits et services très rentables pour l’entreprise. Tant l’employé que l’employeur sont donc gagnants.

De grands témoins, Alcatel-Lucent, Google, Rabobank, Exki et d’autres, partageront leurs expériences positives en matière d’intrapreneurship à l’occasion de Intrapreneurship 2011, la première conférence internationale consacrée à la thématique.

Quelques uns des meilleurs experts européens de l’intrapreneurship s’étendront sur les promesses de cette pratique en plein essor. Ils mettront également le doigt sur les difficultés dans la mise en place d’une politique de développement de l’intrapreneurship.

La conférence Intrapreneurship 2011 est organisée par Entreprise Globale et le Hub Brussels. L’événement se tiendra au Hub Brussels, le 2 décembre 2011.

Inscriptions et renseignements : www.intrapreneurshipconference.com

Intrapreneurship 2011 – 2 décembre 2011, The Hub Brussels – Prix d’entrée : 200 € (htva)

 

PS :ci-dessous, un exemple de programme d’intrapreneurship : l’Alcatel-Lucent boostcamp (qui sera présent à la conférence)

Quelques astuces pour valider la pertinence d’une nouvelle idée de produit ou de service

Le monde de l’innovation semble parfois se diviser en trois groupes d’individus :

• Ceux qui sont à court d’idées, qui désespèrent de se voir proposer de nouvelles pistes créatives pour passer à l’étape suivante
• Ceux  qui pensent qu’ils sont ensevelis sous les idées les plus diverses et qui estiment que le défi principal, pour eux, est de mettre de l’ordre dans cette inflation
• Ceux qui ploient sous les suggestions les plus diverses, mais qui se plaignent de ne  recevoir que des propositions convenues ou prévisibles et pas d’idées véritablement originales
  

  source Flickr rmnbrd

Quel que soit le groupe auquel on appartienne, il est à un moment nécessaire de choisir les idées auxquelles on donne un futur, de trier celles qu’il convient de laisser attente et d’éliminer celles qui ne sont pas praticables ou qui n’ont pas d’avenir.

Si les idées sont bon marché, l’exécution est toujours, de loin, la partie la plus onéreuse.

Jesse Heaslip, le co-fondateur de la startup canadiennen TouchKeyword, offre quelques suggestions sur la façon de valider les idées de nouveau produit ou service, par exemple, qui nous arrivent chaque jour.

Voici quelques unes de ces propositions :

Validez l’existence du marché en parlant autant que possibles avec les potentiels utilisateurs

Une des erreurs traditionnelles consiste, selon Heaslip, à raisonner en chambre.

Les plus belles idées théoriques sont nées dans le cerveau des responsables les plus brillants et les plus diplômés. Néanmoins, faute de se confronter à la réalité du terrain, la plupart du temps, elles se sont révélées sans valeur.

Jess Heaslip imagine l’exemple d’une société de services qui souhaiterait révolutionner le monde du recrutement. Tant que ses responsables n’ont pas passé des heures à discuter avec des recruteurs professionnels ou des gestionnaires de ressources humaines afin de comprendre où se situe leur « point douloureux« , l’heure idée demeurera une belle chose sur papier. Rien de plus.

Trouvez donc 10 clients potentiels et élaborez un questionnaire précis pour mener ces interviews auprès d’eux.

N’attendez pas : partager votre idées avec ce public. Ils valideront l’idée ou pas pour vous.

Collectez les données précises venant du terrain

Cinq questions maximum. Très précies. Pas plus d’une minute pour le remplir.

Envoyez le questionnaire à une base données que vous pouvez qualifier vous-même, selon la nature et le contexte de l’idée (interne, externe, etc.). 50, 100, 150 personnes… De toute façon, peu de chance que tout le monde réponde.

Ce devrait toutefois être suffisant pour faire remonter pas mal d’informations objectives, qualitatives et chiffrées.

Quel est votre avantage concurrentiel unique ?

Question fondamentale : qu’est-ce qui empêche quelqu’un d’autre de faire exactement ce que vous proposez avec cette idée ?

Pour apprécier de la force d’une idée, pour évaluer si le fait de la mettre en exécution se justifie, il vaudra mieux que la réponse à la question ne soit pas : « rien ».

Souvent, note Jesse Heaslip, l’entreprise tire avantage de deux choses :

• Soit elle dispose d’un relation privilégiée avec un réseau de distribution bien implante
• Soit elle jouit d’une expertise ou d’une technologie avant-gardiste que les tiers mettront beaucoup de temps à pouvoir copier

L’idéal sera bien sûr d’avoir les deux…

Faites des tests en utilisant les Adwords…

Vous pouvez faire un test pour voir comment le public réagit à votre idée en la publiant sur le moteur de recherche Google via les Adwords.Un crédit de 75 € suffit.

On liera l’annonce Adwords à un site de présentation générale de l’idée sous revue.

Il suffit ensuite de comptabiliser le taux de réaction (nombre de clics) et les commentaires déposés sur le site par rapport au projet présenté.

Les impressions négatives ne doivent pas dissuader les porteurs d’idées, car le marché peut parfois prendre du temps pour accepter une nouvelle approche.

Par contre, il convient de s’en servir pour apprendre et ajuster, si nécessaire, le tir…

Sept exemples classiques d’excuses pour ne pas innover

« J’voudrô bien, mô je pô point… »

Combien d’Annie Cordy règnent-elles, aujourd’hui, à la tête des départements de grandes, moyennes ou petites entreprises, quand on abord la question de l’innovation ?

Dans la réalité, les contraintes du court terme rattrapent la plupart du temps les managers. Même si ceux-ci affichent, au départ, une volonté d’innover sincère…

« Certes, nous devons être créatifs. Certes, nous avons reçu telle information qui nous laisse entendre que nous devrions aborder ce marché d’une façon différente… Mais je dois d’abord… Mais je risque sinon… »

L’excellent Gijs Van Wulfen revient sur quelques unes des excuses très communes pour retarder le moment d’innover en profondeur. Ces excuses sont en générales très sournoises, car fondées sur une réelle bonne foi et une réalité personnelle implacable. Pour l’organisation, ce n’en est que plus problématique…

Voici quelques unes de ces excuses, scénarisées et ventilées selon différents profils de direction.

Toute ressemblance avec des personnes existantes serait purement délibérée…

1. Le responsable marketing très pragmatique

« Nos objectifs de ventes ne sont pour l’heure pas atteint, ce qui met beaucoup de pression sur le marketing. Dès lors, les campagnes ponctuelles, les actions de promotion, prennent le pas sur les efforts d’innovation de produit sérieux. En outre, comme les ventes sont mauvaises en ce moment, j’ai dû recentrer une partie de mon budget marketing sur les produits existants qui rapportent le plus. Dès lors, je n’aurai même plus les moyens de financer la mise sur le marché d’une nouvelle innovation… »

2.  Le chercheur stoïque

« Je crois aux réelles innovations. J’ai de nombreuses idées à ce sujet. Mais je le garde pour moi… Dans le laboratoire R&D, je dois déjà m’occuper de quatre projets qui concernent de légères modifications de produits existants. Six autres projets en cours portent sur des raccourcissements de processus de fabrication. A cela s’ajoute le travail administratif. De toute façon, beaucoup de responsables marketing sont fermés à mes idées d’innovation de produit. Ils s’accrochent à leur théorie. J’en suis à mon quatrième directeur marketing en huit ans. Ils commencent toujours par lancer des études de marché… Mais les clients n’ont aucune idée de ce qu’ils veulent de nouveaux. Nous devons leur faire des propositions concrètes et créatives… »

3. Le product manager découragé

« Je suis pris sous le feu de signaux contradictoires. D’une part, mes chefs m’encouragent à développer rapidement de nouveaux produits. D’autre part, les couches hiérarchiques veulent toutes avoir leur mot à dire sur chaque détail, prolongeant ainsi infiniment les délais… Certes, j’ai des idées qui me viennent en faisant mon jogging ou quand j’identifie un manque dans le marché. Mais quand voulez-vous que je les mette en oeuvre réellement, au delà d’apporter des adaptations minimales ? « 

4. Le directeur de la recherche procédurier

« De nombreux départements, comme les Achats, la Production, le Marketing reposent sur notre capacité, l’unité de R&D, de leur apporter des solutions. Chacun voudrait toujours nous avoir à 100% pour lui ou elle. Afin de ne pas être ensevelis, nous avons dû mettre en place un processus de filtrage baptisé Stage-Gate. Nous pouvons ainsi déterminer quelles idées peuvent être inscrites dans la liste des projets R&D. Si l’idée n’est pas inscrite dans une étape de projet, nos chercheurs n’ont pas l’autorisation de se pencher dessus. Nous gardons ainsi le contrôle de tout.. »

5. Le directeur commercial terre à terre

« Je compte sur le marketing et la R&D pour sortir régulièrement de nouvelles propositions de produit. Ainsi, nos responsables de comptes peuvent communiquer des pitchs intéressants à leurs clients. Pour l’heure, ma priorité reste d’atteindre mes objectifs pour la période. Cela me tient assez occupé. Quand un spécialiste du marketing vient me voir avec une nouveauté, une nouvelle histoire ou un résultat de recherche, je demande toujours un temps de réflexion. A la maison, je teste l’idée après de mon épouse. Si elle ne la comprend pas immédiatement, j’estime que le client ne la comprendra pas non plus. Ce n’est pas plus compliqué que cela… »

6. Le directeur de la production qui a tout vu

« On nous parle tout le temps d’innovation. Néanmoins, si je regarde en arrière, au cours des dix dernières années, sur 50 nouveaux produits commercialisés, à peine 20% ont été des succès. Si je regarde les volumes de production, ces nouvelles innovations représentent moins de 10% des volumes… Pourtant, chaque lancement à coûté très cher. N’aurions-nous pas pu augmenter nos revenus plus significativement si nous avions alloué les moyens correspondant pour promouvoir davantage la gamme de produits existante ? Pour moi, le marketing et l’innovation sont le terrain de jeu des jeunes diplômés sans expérience qui récitent des principes à la mode… »

7. Le directeur-général partagé

« En ce qui concerne l’innovation, mon sentiment balance. D’un côté, nous avons réussi à nous concentrer clairement sur notre marché. Nos processus d’innovation sont professionnels. Les staff R&D et marketing sont brillants. Pourtant, je ne suis pas entièrement satisfait. Le pipeline contient trop peu d’innovation réellement percutantes. Parfois, nous nous rendons compte que nous manquons de bonnes idées. Et à d’autres moments, je reçois des plans de lancement de produit non-terminés dont personne n’a envie… Ce n’est pas simple »

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