Certaines initiatives européennes valent le déplacement.

Le StreetScooter appartient à cette catégorie. Malgré son nom, il s’agit bien d’une voiture. D’origine allemande, elle est le fruit d’une collaboration, co-création, entre 50 entreprises différentes sur base d’un modèle qualifiable d’open source, chapeauté par l’Université de Aix la Chapelle.

Open innovation, co-création et crowdsourcing dans l’automobile

Le StreetScooter est un assemblage de modules développés par des équipes d’ingénieurs séparés et spécialisés dans un domaine.

Chaque désaccord entre certaines équipes est transféré et arbitré par un groupe de supervision ad hoc. 

Le prototype du StreetScooter fut mis au point en 12 mois à peine.

« Un constructeur traditionnel aurait put-être mis 12 ans , sur base des méthodes traditionnelles de développement », affirme Achim Kampker, directeur du consortium StreretScooter

L’innovation classique, dans beaucoup d’entreprises, consiste à remplir des tuyaux avec des projets d’innovation. Le risque pris est faible. Le retour sur investissement également, car l’innovation reste incrémentale. Et l’avenir des futurs débouchés de marché, pour remplacer les produits/services en déclin, n’est pas assuré…

Aujourd’hui, l’innovation doit sortir du « pipe », explique cette présentation de Philippe Méda (Merkapt).

Intrapreneurs Are Buccaneers

Alcatel-Lucent, Google, Exki, Rabobank et quelques uns des meilleurs experts d’Europe échangeront durant une journée sur cette thématique d’avenir, à la fois stimulante pour le processus d’innovation des entreprises et source de nouvelle motivation pour les employés (notamment les plus talentueux).

La firme de conseil Ernst & Young partage ce point de vue sur l’avenir de l’innovation et des politiques de ressources humaines par l’intrapreneuriat.

L’entreprise a récemment publié une enquête mettant en évidence six tactiques permettant d’insuffler une plus grande culture de l’intrapreneuriat au sein de son organisation.

Les voici listées ci-dessous :

1. Mettez en place une structure formelle permettant d’encadre les initiatives « intrapreneuriale ». Offrez aux salariés la possibilité de consacrer du temps en marge de leur tâches opérationnelles quotidiennes afin de leur permettre de travailler sur des projets créatifs. Pour autant, encadrez cela de méthodes et de procédures claires et utiles, notamment pour le développement de nouveaux produits.
2. Encouragez à vos employés à soumettre des idées nouvelles. Avec un accompagnement et une écoute suffisante, pouvons-nous rajouter par rapport à ce qu’évoque E&Y. Les employés ont en permanence le doigt sur le pouls du marché. Favorisez la possibilité qu’ils puissent contribuer au dialogue relatif à l’innovation.
3. Mettez en commun et libérez les forces en encourageant la diversité des effectifs. La diversité dans les groupes humains, c’est bien connus, stimule la créativité et permet de générer des idées plus innovantes.
4. Créer des parcours de carrière dans lesquels les intrapreneurs peuvent se retrouver. Les intrapreneurs sont souvent considérés comme des électrons libres qui ont de toute façon l’intention de quitter l’entreprise en emportant leurs meilleures idées avec eux. Ce n’est pas toujours le cas. Parfois, ils manquent simplement de perspectives particulières en interne et n’y trouvent pas leur place à long terme.
5. Tenez en compte des possibilités offertent par les soutiens publics à la R&D par exemple. En Europe, la plupart des gouvernement proposent des réductions fiscales et des incentives pour soutenir l’innovation. Ce sont des opportunités de financement de nouveaux projets.
6. Soyez préparés aux échecs des intrapreneurs. Toutes les idées d’intrapreneurs ne sont pas bonnes. Certains projets échoueront. C’est une loi de la nature entrepreneuriale normale. L’échec fait partie du processus d’innovation et de création, in fine, de valeur.

(photo via http://www.bluenove.com/publications/blog/profession-intrapreneur/ )

2 décembre 2011 à Bruxelles. 

L’événement (http://www.intrapreneurshipconference.com/) est initié et co-organisé par Entreprise Globale.

La conférence sera l’occasion de prendre la mesure de ce phénomène voyant les entreprises miser sur l’esprit d’entreprise de leurs employés pour stimuler leurs dynamiques d’innovation internes. Google, Rabobank, Alcatel-Lucent, Exki, entre autres, viendront partager leurs expériences en matière d’intrapreneurship lors de la conférence. 

L’intrapreneurship progresse dans les organisations

L’intrapreneurship gagne du terrain dans les entreprises.

Confrontées au défi vital de l’innovation, mais, aussi, à celui de garder le personnel motivé, un nombre croissant d’organisations mettent en place des dispositifs visant à permettre l’expression de l’esprit d’entreprise au sein de leur organisation.

De nombreux produits et services célèbres sont nés des initiatives prises par des intrapreneurs. Citons le célèbre Post-It, du groupe américain 3M; les services Google News et Google Maps; ou la chaîne de restauration rapide de qualité Exki, projet initié, à la base, par des salariés du holding de distribution GIB.

Stimule la dynamique d’innovation des entreprises et motive les talents

Pour les individus, l’intrapreneurship donne l’opportunité de lancer leur projet innovant dans le cadre sécurisé de l’entreprise qui les emploie.

La pratique offre des perspectives nouvelles et motivantes d’évolution dans l’entreprise. Les retombées de l’intrapreneurship peuvent donc être très positives en termes de gestion des ressources humaines (RH).

Parallèlement, les nouveaux projets mis sur pied par les intrapreneurs peuvent déboucher, en cas de succès, sur la création de nouveaux produits et services très rentables pour l’entreprise. Tant l’employé que l’employeur sont donc gagnants.

De grands témoins, Alcatel-Lucent, Google, Rabobank, Exki et d’autres, partageront leurs expériences positives en matière d’intrapreneurship à l’occasion de Intrapreneurship 2011, la première conférence internationale consacrée à la thématique.

Quelques uns des meilleurs experts européens de l’intrapreneurship s’étendront sur les promesses de cette pratique en plein essor. Ils mettront également le doigt sur les difficultés dans la mise en place d’une politique de développement de l’intrapreneurship.

La conférence Intrapreneurship 2011 est organisée par Entreprise Globale et le Hub Brussels. L’événement se tiendra au Hub Brussels, le 2 décembre 2011.

Inscriptions et renseignements : www.intrapreneurshipconference.com

Intrapreneurship 2011 – 2 décembre 2011, The Hub Brussels – Prix d’entrée : 200 € (htva)

PS :ci-dessous, un exemple de programme d’intrapreneurship : l’Alcatel-Lucent boostcamp (qui sera présent à la conférence)

• Ceux qui sont à court d’idées, qui désespèrent de se voir proposer de nouvelles pistes créatives pour passer à l’étape suivante
• Ceux  qui pensent qu’ils sont ensevelis sous les idées les plus diverses et qui estiment que le défi principal, pour eux, est de mettre de l’ordre dans cette inflation
• Ceux qui ploient sous les suggestions les plus diverses, mais qui se plaignent de ne  recevoir que des propositions convenues ou prévisibles et pas d’idées véritablement originales
  

  source Flickr rmnbrd

Quel que soit le groupe auquel on appartienne, il est à un moment nécessaire de choisir les idées auxquelles on donne un futur, de trier celles qu’il convient de laisser attente et d’éliminer celles qui ne sont pas praticables ou qui n’ont pas d’avenir.

Si les idées sont bon marché, l’exécution est toujours, de loin, la partie la plus onéreuse.

Jesse Heaslip, le co-fondateur de la startup canadiennen TouchKeyword, offre quelques suggestions sur la façon de valider les idées de nouveau produit ou service, par exemple, qui nous arrivent chaque jour.

Voici quelques unes de ces propositions :

Validez l’existence du marché en parlant autant que possibles avec les potentiels utilisateurs

Une des erreurs traditionnelles consiste, selon Heaslip, à raisonner en chambre.

Les plus belles idées théoriques sont nées dans le cerveau des responsables les plus brillants et les plus diplômés. Néanmoins, faute de se confronter à la réalité du terrain, la plupart du temps, elles se sont révélées sans valeur.

Jess Heaslip imagine l’exemple d’une société de services qui souhaiterait révolutionner le monde du recrutement. Tant que ses responsables n’ont pas passé des heures à discuter avec des recruteurs professionnels ou des gestionnaires de ressources humaines afin de comprendre où se situe leur « point douloureux« , l’heure idée demeurera une belle chose sur papier. Rien de plus.

Trouvez donc 10 clients potentiels et élaborez un questionnaire précis pour mener ces interviews auprès d’eux.

N’attendez pas : partager votre idées avec ce public. Ils valideront l’idée ou pas pour vous.

Collectez les données précises venant du terrain

Cinq questions maximum. Très précies. Pas plus d’une minute pour le remplir.

Envoyez le questionnaire à une base données que vous pouvez qualifier vous-même, selon la nature et le contexte de l’idée (interne, externe, etc.). 50, 100, 150 personnes… De toute façon, peu de chance que tout le monde réponde.

Ce devrait toutefois être suffisant pour faire remonter pas mal d’informations objectives, qualitatives et chiffrées.

Quel est votre avantage concurrentiel unique ?

Question fondamentale : qu’est-ce qui empêche quelqu’un d’autre de faire exactement ce que vous proposez avec cette idée ?

Pour apprécier de la force d’une idée, pour évaluer si le fait de la mettre en exécution se justifie, il vaudra mieux que la réponse à la question ne soit pas : « rien ».

Souvent, note Jesse Heaslip, l’entreprise tire avantage de deux choses :

• Soit elle dispose d’un relation privilégiée avec un réseau de distribution bien implante
• Soit elle jouit d’une expertise ou d’une technologie avant-gardiste que les tiers mettront beaucoup de temps à pouvoir copier

L’idéal sera bien sûr d’avoir les deux…

Faites des tests en utilisant les Adwords…

Vous pouvez faire un test pour voir comment le public réagit à votre idée en la publiant sur le moteur de recherche Google via les Adwords.Un crédit de 75 € suffit.

On liera l’annonce Adwords à un site de présentation générale de l’idée sous revue.

Il suffit ensuite de comptabiliser le taux de réaction (nombre de clics) et les commentaires déposés sur le site par rapport au projet présenté.

Les impressions négatives ne doivent pas dissuader les porteurs d’idées, car le marché peut parfois prendre du temps pour accepter une nouvelle approche.

Par contre, il convient de s’en servir pour apprendre et ajuster, si nécessaire, le tir…

« J’voudrô bien, mô je pô point… »

Combien d’Annie Cordy règnent-elles, aujourd’hui, à la tête des départements de grandes, moyennes ou petites entreprises, quand on abord la question de l’innovation ?

Dans la réalité, les contraintes du court terme rattrapent la plupart du temps les managers. Même si ceux-ci affichent, au départ, une volonté d’innover sincère…

« Certes, nous devons être créatifs. Certes, nous avons reçu telle information qui nous laisse entendre que nous devrions aborder ce marché d’une façon différente… Mais je dois d’abord… Mais je risque sinon… »

L’excellent Gijs Van Wulfen revient sur quelques unes des excuses très communes pour retarder le moment d’innover en profondeur. Ces excuses sont en générales très sournoises, car fondées sur une réelle bonne foi et une réalité personnelle implacable. Pour l’organisation, ce n’en est que plus problématique…

Voici quelques unes de ces excuses, scénarisées et ventilées selon différents profils de direction.

Toute ressemblance avec des personnes existantes serait purement délibérée…

1. Le responsable marketing très pragmatique

« Nos objectifs de ventes ne sont pour l’heure pas atteint, ce qui met beaucoup de pression sur le marketing. Dès lors, les campagnes ponctuelles, les actions de promotion, prennent le pas sur les efforts d’innovation de produit sérieux. En outre, comme les ventes sont mauvaises en ce moment, j’ai dû recentrer une partie de mon budget marketing sur les produits existants qui rapportent le plus. Dès lors, je n’aurai même plus les moyens de financer la mise sur le marché d’une nouvelle innovation… »

2.  Le chercheur stoïque

« Je crois aux réelles innovations. J’ai de nombreuses idées à ce sujet. Mais je le garde pour moi… Dans le laboratoire R&D, je dois déjà m’occuper de quatre projets qui concernent de légères modifications de produits existants. Six autres projets en cours portent sur des raccourcissements de processus de fabrication. A cela s’ajoute le travail administratif. De toute façon, beaucoup de responsables marketing sont fermés à mes idées d’innovation de produit. Ils s’accrochent à leur théorie. J’en suis à mon quatrième directeur marketing en huit ans. Ils commencent toujours par lancer des études de marché… Mais les clients n’ont aucune idée de ce qu’ils veulent de nouveaux. Nous devons leur faire des propositions concrètes et créatives… »

3. Le product manager découragé

« Je suis pris sous le feu de signaux contradictoires. D’une part, mes chefs m’encouragent à développer rapidement de nouveaux produits. D’autre part, les couches hiérarchiques veulent toutes avoir leur mot à dire sur chaque détail, prolongeant ainsi infiniment les délais… Certes, j’ai des idées qui me viennent en faisant mon jogging ou quand j’identifie un manque dans le marché. Mais quand voulez-vous que je les mette en oeuvre réellement, au delà d’apporter des adaptations minimales ? « 

4. Le directeur de la recherche procédurier

« De nombreux départements, comme les Achats, la Production, le Marketing reposent sur notre capacité, l’unité de R&D, de leur apporter des solutions. Chacun voudrait toujours nous avoir à 100% pour lui ou elle. Afin de ne pas être ensevelis, nous avons dû mettre en place un processus de filtrage baptisé Stage-Gate. Nous pouvons ainsi déterminer quelles idées peuvent être inscrites dans la liste des projets R&D. Si l’idée n’est pas inscrite dans une étape de projet, nos chercheurs n’ont pas l’autorisation de se pencher dessus. Nous gardons ainsi le contrôle de tout.. »

5. Le directeur commercial terre à terre

« Je compte sur le marketing et la R&D pour sortir régulièrement de nouvelles propositions de produit. Ainsi, nos responsables de comptes peuvent communiquer des pitchs intéressants à leurs clients. Pour l’heure, ma priorité reste d’atteindre mes objectifs pour la période. Cela me tient assez occupé. Quand un spécialiste du marketing vient me voir avec une nouveauté, une nouvelle histoire ou un résultat de recherche, je demande toujours un temps de réflexion. A la maison, je teste l’idée après de mon épouse. Si elle ne la comprend pas immédiatement, j’estime que le client ne la comprendra pas non plus. Ce n’est pas plus compliqué que cela… »

6. Le directeur de la production qui a tout vu

« On nous parle tout le temps d’innovation. Néanmoins, si je regarde en arrière, au cours des dix dernières années, sur 50 nouveaux produits commercialisés, à peine 20% ont été des succès. Si je regarde les volumes de production, ces nouvelles innovations représentent moins de 10% des volumes… Pourtant, chaque lancement à coûté très cher. N’aurions-nous pas pu augmenter nos revenus plus significativement si nous avions alloué les moyens correspondant pour promouvoir davantage la gamme de produits existante ? Pour moi, le marketing et l’innovation sont le terrain de jeu des jeunes diplômés sans expérience qui récitent des principes à la mode… »

7. Le directeur-général partagé

« En ce qui concerne l’innovation, mon sentiment balance. D’un côté, nous avons réussi à nous concentrer clairement sur notre marché. Nos processus d’innovation sont professionnels. Les staff R&D et marketing sont brillants. Pourtant, je ne suis pas entièrement satisfait. Le pipeline contient trop peu d’innovation réellement percutantes. Parfois, nous nous rendons compte que nous manquons de bonnes idées. Et à d’autres moments, je reçois des plans de lancement de produit non-terminés dont personne n’a envie… Ce n’est pas simple »

« Un jour nous n’aurons plus besoin de droit de la propriété intellectuelle. Tout change tellement vite, donc à quoi bon. Nous serons dans un monde open source »

A voir comment le droit de la propriété intellectuelle a bloqué un certain nombre d’évolutions récentes, consacrant les positions acquises et l’inertie plutôt que l’innovation (cfr les monde de l’informatique ou, longtemps, la musique, par exemple), il est tentant de pencher en faveur de ce type de point de vue.

D’ailleurs, l’open source, désormais, est quasiment la norme dans le secteur de l’IT. Dans la musique, un grand nombre d’artistes aiment autant désormais diffuser leur musique gratuitement en ligne pour accroître leur visibilité et se rémunérer ensuite sur les performances et les concerts.

Le brevet, symbole par excellence ce la protection juridique d’une technologie, lui aussi, subit, aujourd’hui, la contestation.

La multiplication des brevets ne garantit en rien la prospérité. Il suffit de voir le Japon pour s’en convaincre. Le titre de champion du monde du dépôt de brevet n’a pas empêché l’Archipel de sombrer dans le marasme économique ces vingt dernières années.

Et si la Chine s’apprête à ravir la couronne du pays le plus prolixe en dépôts de brevets l’année prochaine, de sérieux doutes existent quant à la qualité réelle des innovations auxquelles ils se rapportent, ainsi que le commente cet article dans The Economist.

Un patrimoine intellectuel de grande valeur

Pourtant, les récentes grandes manoeuvres entreprises ces dernières semaines sur le front des rachats de grandes entreprises rappellent que la propriété intellectuelle protégée par les brevet demeure un patrimoine de grande valeur que beaucoup convoitent.

Au mois d’août, Google a défrayé la chronique en déboursant quelque 12,5 milliards de $ pour acquérir le fabricant de téléphones portables Motorola.

Objectif principal : soutenir le développement de la plate-forme mobile Android en mettant notamment la main sur le gigantesque portefeuille de brevets contrôlé par le fabricant américain de téléphones portables.

Un peu plus tôt, au mois de juillet, Apple et Microsoft ont racheté le portefeuille de brevets de l’équipementier canadien en faillite Nortel pour 4,5 milliards de $.

Mon brevet te tient, tu me tiens par ton brevet…

La protection des brevets fait l’objet d’une âpre lutte, de nos jours, dans le secteur de la mobilophonie. Comme ailleurs.

Apple vient d’obtenir la condamnation du groupe coréen Samsung pour violation de sa propriété intellectuelle. Dans le même temps, la firme à la pomme et RIM (fabricant du Blackberry) sont eux-mêmes poursuivis par le développeur  américain OpenWave, qui les accuse de vol de brevets.

La technologie présente dans un téléphone portable est couverte par plus de 300 brevets différents. Les produits combinent tellement de pièces et de modules logiciels développés par des acteurs différents que le fil de la propriété intellectuelle devient une pelote indémêlable…

Dans l’avenir, toute évolution nouvelle complexe impliquera presque davantage d’investissements en frais d’avocats qu’en recherche et développement (R&D). Les procès en propriété intellectuelle sont aussi des instruments protectionnistes.

Démêler l’écheveau

Pour mettre fin à la problématique, à Taïwan, différents opérateurs économiques entendent mettre sur pied une « banque des brevets« , qui protègera les industries locales, dans les green tech ou l’électronique, contre des offensives légales de concurrents étrangers.

De même, la raison pour laquelle Google semble avoir jeté son dévolu sur Motorola, ne serait pas tant de valoriser le portefeuille de brevets du constructeur que de protéger la communauté, l’écosystème, des développeurs Android et des équipementiers partenaires contre les avocats d’autres équipementiers soucieux de protéger leur position concurrentielle. Le moteur de recherche pourrait même revendre l’activité industrielle de production de téléphones.

De son côté, le groupe Eastman Kodak, aux prises avec de graves difficultés, a entrepris de mettre 10% de son portefeuille de brevets aux enchères. Le but est de renflouer les caisses.

Mais Kodak sait aussi que ce patrimoine intellectuel dormant sera mieux valorisé par des entreprises plus innovantes et inventive…

Le brevet n’est sans doute pas voué à disparaître.

Mais son statut, son rôle, son mode d’utilisation et même sa forme juridique évolueront vraisemblablement dans les années à venir, afin de coller davantage avec la réalité de l’économie du 21ème siècle, ses besoins d’innovation de collaborations constants…

On croise ce type de transporteurs privés, souvent des camionnettes ou de gros breaks, dans un très grand nombre de pays émergents et de pays développés. En Afrique, on parle des Taxi Brousses.

Contrairement aux lignes régulières que nous connaissons traditionnellement dans les transports publics d’Europe, ils n’ont pas d’horaire.

Ce modèle inspirerait-il aujourd’hui le transport aérien ?

Social Flight : regroupez-vous pour voler ensemble sur un avion privé

Si l’affiliation n’est certainement pas directe, le modèle économique sur lequel s’appuie Social Flight n’est pas sans rappeler celui des précédents. Auquel s’ajoute un soupçon de service Taxi-Stop (car-pooling), également, il est vrai.

Social Flight propose à des passagers de se regrouper pour louer ensemble des avions privés.

« Un vol de Newburgh à Phoenix est disponible ? Bienvenue, il reste deux places »

« Qui veut me joindre pour voler de Québec à Denver ? »

Social Flight ne met pas en avant un argument de réduction de coût.

La firme américaine souligne, par contre, le gain en termes de confort que permet cette formule de voyage.

Plus d’obligation d’arriver tôt à l’embarquement, de risque le surbooking, de devoir se déshabiller à moitié au guichet de sécurité, auquel s’ajoute le confort d’un avion privé et la possibilité de rencontrer des gens intéressants…

Innovation de modèle d’affaires

Le modèle économique proposé par Social Flight pourrait-il être adopter par de nouveaux petits opérateurs aériens ?

Nul ne le sait à ce stade. Mais on imagine déjà les dégâts pour les compagnies aériennes traditionnelles, lourdement bousculées voici un peu plus de dix ans, par le développement des compagnies low cost, si la sauce effectivement prenait. Le modèle d’aviation collective pourraient également permettre de combler des trous au niveau de lignes peu fréquentées, impossible de rentabiliser au niveau d’une liaison régulière

On n’en est pas là…

Quoi qu’il en soit, Social Flight introduit une véritable innovation de business model qui pourrait s’avérer fort lucrative si un certain public suit.

L’innovation de modèle d’affaires est sans doute, aujourd’hui, la forme d’innovation la plus radicale, et donc celle susceptible d’apporter le plus de valeur en retour à une entreprise.

On le sait, l’innovation de rupture est la plus risquée, si elle est mal analysée et accompagnée.

Mais elle est aussi la plus intense…