Quelques astuces pour valider la pertinence d’une nouvelle idée de produit ou de service

Le monde de l’innovation semble parfois se diviser en trois groupes d’individus :

• Ceux qui sont à court d’idées, qui désespèrent de se voir proposer de nouvelles pistes créatives pour passer à l’étape suivante
• Ceux  qui pensent qu’ils sont ensevelis sous les idées les plus diverses et qui estiment que le défi principal, pour eux, est de mettre de l’ordre dans cette inflation
• Ceux qui ploient sous les suggestions les plus diverses, mais qui se plaignent de ne  recevoir que des propositions convenues ou prévisibles et pas d’idées véritablement originales
  

  source Flickr rmnbrd

Quel que soit le groupe auquel on appartienne, il est à un moment nécessaire de choisir les idées auxquelles on donne un futur, de trier celles qu’il convient de laisser attente et d’éliminer celles qui ne sont pas praticables ou qui n’ont pas d’avenir.

Si les idées sont bon marché, l’exécution est toujours, de loin, la partie la plus onéreuse.

Jesse Heaslip, le co-fondateur de la startup canadiennen TouchKeyword, offre quelques suggestions sur la façon de valider les idées de nouveau produit ou service, par exemple, qui nous arrivent chaque jour.

Voici quelques unes de ces propositions :

Validez l’existence du marché en parlant autant que possibles avec les potentiels utilisateurs

Une des erreurs traditionnelles consiste, selon Heaslip, à raisonner en chambre.

Les plus belles idées théoriques sont nées dans le cerveau des responsables les plus brillants et les plus diplômés. Néanmoins, faute de se confronter à la réalité du terrain, la plupart du temps, elles se sont révélées sans valeur.

Jess Heaslip imagine l’exemple d’une société de services qui souhaiterait révolutionner le monde du recrutement. Tant que ses responsables n’ont pas passé des heures à discuter avec des recruteurs professionnels ou des gestionnaires de ressources humaines afin de comprendre où se situe leur « point douloureux« , l’heure idée demeurera une belle chose sur papier. Rien de plus.

Trouvez donc 10 clients potentiels et élaborez un questionnaire précis pour mener ces interviews auprès d’eux.

N’attendez pas : partager votre idées avec ce public. Ils valideront l’idée ou pas pour vous.

Collectez les données précises venant du terrain

Cinq questions maximum. Très précies. Pas plus d’une minute pour le remplir.

Envoyez le questionnaire à une base données que vous pouvez qualifier vous-même, selon la nature et le contexte de l’idée (interne, externe, etc.). 50, 100, 150 personnes… De toute façon, peu de chance que tout le monde réponde.

Ce devrait toutefois être suffisant pour faire remonter pas mal d’informations objectives, qualitatives et chiffrées.

Quel est votre avantage concurrentiel unique ?

Question fondamentale : qu’est-ce qui empêche quelqu’un d’autre de faire exactement ce que vous proposez avec cette idée ?

Pour apprécier de la force d’une idée, pour évaluer si le fait de la mettre en exécution se justifie, il vaudra mieux que la réponse à la question ne soit pas : « rien ».

Souvent, note Jesse Heaslip, l’entreprise tire avantage de deux choses :

• Soit elle dispose d’un relation privilégiée avec un réseau de distribution bien implante
• Soit elle jouit d’une expertise ou d’une technologie avant-gardiste que les tiers mettront beaucoup de temps à pouvoir copier

L’idéal sera bien sûr d’avoir les deux…

Faites des tests en utilisant les Adwords…

Vous pouvez faire un test pour voir comment le public réagit à votre idée en la publiant sur le moteur de recherche Google via les Adwords.Un crédit de 75 € suffit.

On liera l’annonce Adwords à un site de présentation générale de l’idée sous revue.

Il suffit ensuite de comptabiliser le taux de réaction (nombre de clics) et les commentaires déposés sur le site par rapport au projet présenté.

Les impressions négatives ne doivent pas dissuader les porteurs d’idées, car le marché peut parfois prendre du temps pour accepter une nouvelle approche.

Par contre, il convient de s’en servir pour apprendre et ajuster, si nécessaire, le tir…

Sept exemples classiques d’excuses pour ne pas innover

« J’voudrô bien, mô je pô point… »

Combien d’Annie Cordy règnent-elles, aujourd’hui, à la tête des départements de grandes, moyennes ou petites entreprises, quand on abord la question de l’innovation ?

Dans la réalité, les contraintes du court terme rattrapent la plupart du temps les managers. Même si ceux-ci affichent, au départ, une volonté d’innover sincère…

« Certes, nous devons être créatifs. Certes, nous avons reçu telle information qui nous laisse entendre que nous devrions aborder ce marché d’une façon différente… Mais je dois d’abord… Mais je risque sinon… »

L’excellent Gijs Van Wulfen revient sur quelques unes des excuses très communes pour retarder le moment d’innover en profondeur. Ces excuses sont en générales très sournoises, car fondées sur une réelle bonne foi et une réalité personnelle implacable. Pour l’organisation, ce n’en est que plus problématique…

Voici quelques unes de ces excuses, scénarisées et ventilées selon différents profils de direction.

Toute ressemblance avec des personnes existantes serait purement délibérée…

1. Le responsable marketing très pragmatique

« Nos objectifs de ventes ne sont pour l’heure pas atteint, ce qui met beaucoup de pression sur le marketing. Dès lors, les campagnes ponctuelles, les actions de promotion, prennent le pas sur les efforts d’innovation de produit sérieux. En outre, comme les ventes sont mauvaises en ce moment, j’ai dû recentrer une partie de mon budget marketing sur les produits existants qui rapportent le plus. Dès lors, je n’aurai même plus les moyens de financer la mise sur le marché d’une nouvelle innovation… »

2.  Le chercheur stoïque

« Je crois aux réelles innovations. J’ai de nombreuses idées à ce sujet. Mais je le garde pour moi… Dans le laboratoire R&D, je dois déjà m’occuper de quatre projets qui concernent de légères modifications de produits existants. Six autres projets en cours portent sur des raccourcissements de processus de fabrication. A cela s’ajoute le travail administratif. De toute façon, beaucoup de responsables marketing sont fermés à mes idées d’innovation de produit. Ils s’accrochent à leur théorie. J’en suis à mon quatrième directeur marketing en huit ans. Ils commencent toujours par lancer des études de marché… Mais les clients n’ont aucune idée de ce qu’ils veulent de nouveaux. Nous devons leur faire des propositions concrètes et créatives… »

3. Le product manager découragé

« Je suis pris sous le feu de signaux contradictoires. D’une part, mes chefs m’encouragent à développer rapidement de nouveaux produits. D’autre part, les couches hiérarchiques veulent toutes avoir leur mot à dire sur chaque détail, prolongeant ainsi infiniment les délais… Certes, j’ai des idées qui me viennent en faisant mon jogging ou quand j’identifie un manque dans le marché. Mais quand voulez-vous que je les mette en oeuvre réellement, au delà d’apporter des adaptations minimales ? « 

4. Le directeur de la recherche procédurier

« De nombreux départements, comme les Achats, la Production, le Marketing reposent sur notre capacité, l’unité de R&D, de leur apporter des solutions. Chacun voudrait toujours nous avoir à 100% pour lui ou elle. Afin de ne pas être ensevelis, nous avons dû mettre en place un processus de filtrage baptisé Stage-Gate. Nous pouvons ainsi déterminer quelles idées peuvent être inscrites dans la liste des projets R&D. Si l’idée n’est pas inscrite dans une étape de projet, nos chercheurs n’ont pas l’autorisation de se pencher dessus. Nous gardons ainsi le contrôle de tout.. »

5. Le directeur commercial terre à terre

« Je compte sur le marketing et la R&D pour sortir régulièrement de nouvelles propositions de produit. Ainsi, nos responsables de comptes peuvent communiquer des pitchs intéressants à leurs clients. Pour l’heure, ma priorité reste d’atteindre mes objectifs pour la période. Cela me tient assez occupé. Quand un spécialiste du marketing vient me voir avec une nouveauté, une nouvelle histoire ou un résultat de recherche, je demande toujours un temps de réflexion. A la maison, je teste l’idée après de mon épouse. Si elle ne la comprend pas immédiatement, j’estime que le client ne la comprendra pas non plus. Ce n’est pas plus compliqué que cela… »

6. Le directeur de la production qui a tout vu

« On nous parle tout le temps d’innovation. Néanmoins, si je regarde en arrière, au cours des dix dernières années, sur 50 nouveaux produits commercialisés, à peine 20% ont été des succès. Si je regarde les volumes de production, ces nouvelles innovations représentent moins de 10% des volumes… Pourtant, chaque lancement à coûté très cher. N’aurions-nous pas pu augmenter nos revenus plus significativement si nous avions alloué les moyens correspondant pour promouvoir davantage la gamme de produits existante ? Pour moi, le marketing et l’innovation sont le terrain de jeu des jeunes diplômés sans expérience qui récitent des principes à la mode… »

7. Le directeur-général partagé

« En ce qui concerne l’innovation, mon sentiment balance. D’un côté, nous avons réussi à nous concentrer clairement sur notre marché. Nos processus d’innovation sont professionnels. Les staff R&D et marketing sont brillants. Pourtant, je ne suis pas entièrement satisfait. Le pipeline contient trop peu d’innovation réellement percutantes. Parfois, nous nous rendons compte que nous manquons de bonnes idées. Et à d’autres moments, je reçois des plans de lancement de produit non-terminés dont personne n’a envie… Ce n’est pas simple »

Le rôle du brevet sans doute amené à évoluer

« Un jour nous n’aurons plus besoin de droit de la propriété intellectuelle. Tout change tellement vite, donc à quoi bon. Nous serons dans un monde open source »

A voir comment le droit de la propriété intellectuelle a bloqué un certain nombre d’évolutions récentes, consacrant les positions acquises et l’inertie plutôt que l’innovation (cfr les monde de l’informatique ou, longtemps, la musique, par exemple), il est tentant de pencher en faveur de ce type de point de vue.

D’ailleurs, l’open source, désormais, est quasiment la norme dans le secteur de l’IT. Dans la musique, un grand nombre d’artistes aiment autant désormais diffuser leur musique gratuitement en ligne pour accroître leur visibilité et se rémunérer ensuite sur les performances et les concerts.

Le brevet, symbole par excellence ce la protection juridique d’une technologie, lui aussi, subit, aujourd’hui, la contestation.

La multiplication des brevets ne garantit en rien la prospérité. Il suffit de voir le Japon pour s’en convaincre. Le titre de champion du monde du dépôt de brevet n’a pas empêché l’Archipel de sombrer dans le marasme économique ces vingt dernières années.

Et si la Chine s’apprête à ravir la couronne du pays le plus prolixe en dépôts de brevets l’année prochaine, de sérieux doutes existent quant à la qualité réelle des innovations auxquelles ils se rapportent, ainsi que le commente cet article dans The Economist.

Un patrimoine intellectuel de grande valeur

Pourtant, les récentes grandes manoeuvres entreprises ces dernières semaines sur le front des rachats de grandes entreprises rappellent que la propriété intellectuelle protégée par les brevet demeure un patrimoine de grande valeur que beaucoup convoitent.

Au mois d’août, Google a défrayé la chronique en déboursant quelque 12,5 milliards de $ pour acquérir le fabricant de téléphones portables Motorola.

Objectif principal : soutenir le développement de la plate-forme mobile Android en mettant notamment la main sur le gigantesque portefeuille de brevets contrôlé par le fabricant américain de téléphones portables.

Un peu plus tôt, au mois de juillet, Apple et Microsoft ont racheté le portefeuille de brevets de l’équipementier canadien en faillite Nortel pour 4,5 milliards de $.

Mon brevet te tient, tu me tiens par ton brevet…

La protection des brevets fait l’objet d’une âpre lutte, de nos jours, dans le secteur de la mobilophonie. Comme ailleurs.

Apple vient d’obtenir la condamnation du groupe coréen Samsung pour violation de sa propriété intellectuelle. Dans le même temps, la firme à la pomme et RIM (fabricant du Blackberry) sont eux-mêmes poursuivis par le développeur  américain OpenWave, qui les accuse de vol de brevets.

La technologie présente dans un téléphone portable est couverte par plus de 300 brevets différents. Les produits combinent tellement de pièces et de modules logiciels développés par des acteurs différents que le fil de la propriété intellectuelle devient une pelote indémêlable…

Dans l’avenir, toute évolution nouvelle complexe impliquera presque davantage d’investissements en frais d’avocats qu’en recherche et développement (R&D). Les procès en propriété intellectuelle sont aussi des instruments protectionnistes.

Démêler l’écheveau

Pour mettre fin à la problématique, à Taïwan, différents opérateurs économiques entendent mettre sur pied une « banque des brevets« , qui protègera les industries locales, dans les green tech ou l’électronique, contre des offensives légales de concurrents étrangers.

De même, la raison pour laquelle Google semble avoir jeté son dévolu sur Motorola, ne serait pas tant de valoriser le portefeuille de brevets du constructeur que de protéger la communauté, l’écosystème, des développeurs Android et des équipementiers partenaires contre les avocats d’autres équipementiers soucieux de protéger leur position concurrentielle. Le moteur de recherche pourrait même revendre l’activité industrielle de production de téléphones.

De son côté, le groupe Eastman Kodak, aux prises avec de graves difficultés, a entrepris de mettre 10% de son portefeuille de brevets aux enchères. Le but est de renflouer les caisses.

Mais Kodak sait aussi que ce patrimoine intellectuel dormant sera mieux valorisé par des entreprises plus innovantes et inventive…

Le brevet n’est sans doute pas voué à disparaître.

Mais son statut, son rôle, son mode d’utilisation et même sa forme juridique évolueront vraisemblablement dans les années à venir, afin de coller davantage avec la réalité de l’économie du 21ème siècle, ses besoins d’innovation de collaborations constants…

Business model innovation : des Taxi Brousses du ciel aux Etats-Unis ?

Si vous avez un jour visité et passé quelques jours de vacances en Turquie, peut-être aurez-vous utilisé l’un de ces taxis collectifs baptisés Dolmus, qui ne démarre que lorsque toutes les places sont occupées.

On croise ce type de transporteurs privés, souvent des camionnettes ou de gros breaks, dans un très grand nombre de pays émergents et de pays développés. En Afrique, on parle des Taxi Brousses.

Contrairement aux lignes régulières que nous connaissons traditionnellement dans les transports publics d’Europe, ils n’ont pas d’horaire.

Ce modèle inspirerait-il aujourd’hui le transport aérien ?

Social Flight : regroupez-vous pour voler ensemble sur un avion privé

Si l’affiliation n’est certainement pas directe, le modèle économique sur lequel s’appuie Social Flight n’est pas sans rappeler celui des précédents. Auquel s’ajoute un soupçon de service Taxi-Stop (car-pooling), également, il est vrai.

Social Flight propose à des passagers de se regrouper pour louer ensemble des avions privés.

« Un vol de Newburgh à Phoenix est disponible ? Bienvenue, il reste deux places »

« Qui veut me joindre pour voler de Québec à Denver ? »

Social Flight ne met pas en avant un argument de réduction de coût.

La firme américaine souligne, par contre, le gain en termes de confort que permet cette formule de voyage.

Plus d’obligation d’arriver tôt à l’embarquement, de risque le surbooking, de devoir se déshabiller à moitié au guichet de sécurité, auquel s’ajoute le confort d’un avion privé et la possibilité de rencontrer des gens intéressants…

Innovation de modèle d’affaires

Le modèle économique proposé par Social Flight pourrait-il être adopter par de nouveaux petits opérateurs aériens ?

Nul ne le sait à ce stade. Mais on imagine déjà les dégâts pour les compagnies aériennes traditionnelles, lourdement bousculées voici un peu plus de dix ans, par le développement des compagnies low cost, si la sauce effectivement prenait. Le modèle d’aviation collective pourraient également permettre de combler des trous au niveau de lignes peu fréquentées, impossible de rentabiliser au niveau d’une liaison régulière

On n’en est pas là…

Quoi qu’il en soit, Social Flight introduit une véritable innovation de business model qui pourrait s’avérer fort lucrative si un certain public suit.

L’innovation de modèle d’affaires est sans doute, aujourd’hui, la forme d’innovation la plus radicale, et donc celle susceptible d’apporter le plus de valeur en retour à une entreprise.

On le sait, l’innovation de rupture est la plus risquée, si elle est mal analysée et accompagnée.

Mais elle est aussi la plus intense…

Coworking : l’innovation et l’esprit d’entreprise développé en communauté

Ce que devrait être le mantra de tout manager au 21ème siècle

Alors que la très grande majorité des entreprises européennes, grandes ou petites, continue de tourner sur base de principes managériaux inventés au début du 20 ème siècle, les success stories des années ont compris qu’un environnement économique différent imposait de mettre à jour certains principes de management.

Des entreprises comme Zappos (e-commerce), Groupon (promotions), ou Zynga (jeux en ligne) ont connu des croissances foudroyantes. Toutes, sans exception, promeuvent la créativité individuelle.

Ces entreprises ont dilué pour de bon la dictature de la hiérachie. Elles prônent explicitement, et sincèrement, une culture de l’initiative individuelle, laquelle à fondé leur réussite.

Josh Linkner, un entrepreneur et professeur américain, signe une tribune dans le magazine américain Inc. sur ces nouveaux principes qui devraient devenir le mantra du manager moderne, très loin de l’approche de papa…

Linkner cite les sept suivantes :

1. Inspirez la passion

La passion est le premier moteur de l’être humain. Pfizer, Apple, Pixar,… ont tous été de grands innovateurs portés au départ par des individus de passion. Cette passion peut être également cultivée et encouragée chez les employés.

2. Faites la fêtes aux idées

La plupart des organisations mettent en avant l’innovation comme l’une de leur valeur cardinale. Dans la réalité, l’innovation n’y occupe pourtant en général que peu de place. La prise de risque et la créativité sont davantage sanctionnées, sous différentes formes (de l’indifférences juqu’à la mise à l’écart) plutôt que récompensées.

Une entreprise qui veut que ses employés soient réellement créatifs dans instaurer un environnement qui le permettent et fasse la fête effectivement aux idées.

3. Encouragez l’autonomie

Imaginez un manager qui chapeauterait le travail de Picasso… Inimaginable, souligne Josh Linkner.

Le micro-management une étouffoir pour la créativité. Offrir plus d’autonomie nécessite une effort pour faire davantage confiance. Il est impératif de fixer des objectifs aussi clairs que possibles, ainsi que fournir un maximum d’informations sur le contexte du problème à résoudre.

Le résultat sans doute meilleur, plus inventif et les personnes plus motivées.

4. Valorisez le courage

Les entreprises à succès, telles que Netflix, offrent à leurs employés la possibilité de prendre certains risques, dans un périmètre précis.

Chez Netflix (le plus grand loueur de films des Etats-Unis), par exemple, note Linkner, l’entreprise encourage les employés à exprimer réellement ce qu’ils pensent, sans risque pour eux. Une autre compagnie de Boston offre à chacun de ses employés une carte « Libération », qui leur permet, au moins deux fois par an, de prendre une plus grande part de risque que ce que la norme n’autorise en général. Cela rend l’entreprise beaucoup plus créative, indique Josh Linkner.

5. Echouez rapidement

James Dyson, rappelle Josh Linkner, a testé près de 5.000 prototypes différents avant de mettre au point son aspirateur révolutionnaire.

Les meilleures entreprises donnent leur chance à beaucoup d’idées et oublient très vite les échecs pour refaire rapidement de nouvelles tentatives.

6. Pensez à petite échelle au départ

Le groupe industriel ITW est centenaire et pèse plus de 16 milliards de $ de chiffre d’affaires. Pourtant, dans chacune de ses lignes d’activité, la firme réfléchit à petite échelle.

Pour éviter une trop grande bureaucratisation, afin de demeurer agile, chaque fois qu’une unité opérationnelle dépasse les 100 millions de $ de chiffre d’affaires, elle est scindée en deux plus petites entités ou plus. Et cela marche. Les petites entités sont moins réticentes aux changements et perçoivent plus vite le sens de l’urgence.

7. Augmenter la diversité au maximum

La diversité est l’un des ferments les plus efficaces de la créativité. Les équipes homogènes réfléchissent en général toutes de la même façon et se laissent rarement challenger.

 

Comment mesurer son potentiel d’innovation dans un environnement mouvant

En 2000, à peine 10% des efforts en matière d’innovation et de recherche & développement (R&D) du groupe Procter & Gamble étaient confiés à des tiers. En 2010, 60% de l’innovation produite par P&G est initiée de l’extérieur.

Le Swiffer Dust est un exemple de cette approche ouverte. Initialement développé et vendu au Japon, faute de ressources, le produit avait peu de potentiel d’expansion à l’international. P&G a noué un partenariat gagnant-gagnant avec le fabricant nippon. Le Swiffer Dust est devenu un hit mondial, dont ont bénéficié toutes les parties.  

En dix ans, la dynamique de l’open innovation est donc devenue largement majoritaire chez P&G. Au sein du spécialiste des produits de grande consommation, comme dans d’autres entreprises, l’innovation n’est plus un processus exclusivement interne.

Sortir du pilotage de l’innovation version papa

Cette évolution implique aujourd’hui un modèle de pilotage de l’innovation différent de ce qui existait dans le passé, où seuls le laboratoire interne et le « invented here » comptaient.

Elle induit, par ailleurs, de nouveaux systèmes de mesure.

Or, la plupart des systèmes d’innovation encore utilisé aujourd’hui ont été façonnés dans le cadre de l’économie industrielle du XXème siècle. Ils se basent sur des indicateurs tels que ceux-ci, rappelle Cindy Gordon, spécialiste canadienne en Business Innovation :

• Le pourcentage de dépenses en R&D en comparaison du chiffre d’affaires
• Le nombre de brevets déposés chaque année
• Le nombre d’idées soumises par chaque employé
• Le pourcentage des revenus générés par des produits introduits au cours des 3-5 dernières années
• Etc.

En fait, ce type d’indicateurs ne renseignent en fait que sur les moyens. Il ne s’agit pas d’indicateurs de résultats au sens où, les brevets, par exemple, s’ils protègent une propriété intellectuelle, ne disent rien de la capacité d’une technologie ou d’une invention, à trouver un marché et créer de la valeur.

Ce n’est pas nouveau. Mais, souvent, jusqu’ici, ces facteurs étaient jugés satisfaisants pour estimer, même de loin, l’implication d’une organisation en matière d’innovation alors qu’ils reflètent imparfaitement la réelle capacité de création de valeur à travers l’innovation d’une entreprise. Le danger sous-jacent est que ces indicateurs puissent masquer cette réalité aux yeux des dirigeants. Mais aussi qu’ils distraient leur aptitude à explorer de nouvelles pratiques plus fructueuses en termes de résultat.

Un nouveau contexte appelle de nouveaux indicateurs d’innovation

PLus que jamais, notre environnement économique beaucoup plus mouvant et imprévisible nécessite aujourd’hui de recourir à de nouveaux indicateurs, estime Cindy Gordon.

« Il est nécessaire de sortir des conventions en matière de mesure de l’innovation, dit-elle. Quelle peut être la solution, alors ? Je préconise dès lors trois choses : créer un environnement au sein de l’organisation susceptible de soutenir et d’accompagner les innovations stratégiques; adapter ses capacités d’innovation à un contexte de marché sans cesse changeant; instaurer dynamique autorisant les feedbacks dans un processus d’apprentissage constant. »

Des entreprises comme Philips, Toyota, Whole Food, Google, pour ne prendre que quelques exemples classiques, ont réussi à mettre en place des approches s’inspirant de ces préceptes.

ROI, organisation, leadership

Dans la foulée, Cindy Gordon décrit, elle, la possibilité de formaliser l’adoption de trois nouvelles catégories types d’indicateurs :

1. l’évaluation régulière du retour sur sur investissement de l’innovation (ROI), avec la volonté d’entrer dans une dynamique d’amélioration permanente
2. l’évaluation la capacité de l’organisation à mettre en place des outils et des méthodes permettant de produire de l’innovation de façon récurrente
3. l’évaluation du comportement des dirigeants, notamment leur capacité à soutenir les initiatives nouvelles et encourager la culture de l’innovation

Pour ces trois indicateurs, la consultante invoque la prise en compte à la fois des inputs et des outputs.

Pour le premier indicateur, par exemple, concernant le ROI, l’évaluation des inputs peut porter sur le pourcentage des apports venant de l’extérieur, par rapport à ceux venant de l’interne, dans le processus d’innovation.

Pour le deuxième, relatif aux méthodes, il peut porter sur le nombre d’employés ayant bénéficié d’une formation ou d’un coaching, pour proposer ses propres idées d’innovation ou réaliser une première estimation sommaire du potentiel de marché d’une idée. Sur le plan des outputs, il s’agit simplement d’analyser le nombre de nouveaux produits ou services commercialisables à terme.

En ce qui concerne le troisième indicateur, la consultante canadienne évoque, du côté des intrants, le nombre de projet d’innovation bénéficiant de la caution effective d’un cadre dirigeant ou le temps moyen passé par les cadres et employés sur des projets innovants. Sur le plan des extrants, il sera intéressant d’observer la croissance du nombre des managers nommés à la tête de nouvelles lignes d’affaires…

Pour grandir et se multiplier, les brevets, les produits innovants, les succes stories, ont d’abord besoin d’un bon terreau où prendre leur racine et se développer…

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