Les différentes facettes de l’innovation dispatchée mondialement

Hubert Schmitz et Simone Strambach sont professeurs en économie politique et en en géographie économique respectivement dans les universités du Sussex, au Royaume-Uni, et de Marburg, en Allemagne. Au mois de mai 2008, ces deux experts ont publié un intéressant article, sous l’égide de l‘Institute of Development Studies, concernant la décomposition internationale des processus d’innovation. Cette analyseà la fois historique et inspirée mérite le détour.

AU XXème siècle, rappellent les auteurs, l’innovation était essentiellement le résultat des investissements consentis par les centres de recherche industriels. Ceux-ci étaient localisés à proximité du siège des grandes multinationales. Cette situation s’est modifiée en profondeur à partir des années 90. La mise en oeuvre des activités innovantes a basculé d’un mode d’organisation interne, auto-suffisant du point de vue des savoir-faire, vers une architecture d’innovation décentralisée. Ouverte ou semi-ouverte.

Dans la foulée, cette décentralisation a entraîné la mise en place de processus plus complexes qu’auparavant. Des communautés de “connaissance” se constituent. Elles permettent notamment de réduire les cycles d’innovation et de pouvoir gérer cette complexité croissante de la connaissance. Ces communautés peuvent être internes (plusieurs départements qui collaborent ensemble, diverses filiales de production impliquées dans la R&D, etc.) ou externes. Dans ce dernier cas, le processus le plus classique est le mandat donné par une entreprise à une agence ou un centre de recherche universitaire.

Mais des entités privées, créatrice de nouveau savoir-faire, peuvent aussi être sollicitées. En Allemagne, par exemple, le secteur automobile commande à des PME la conception et la mise au point de composants intermédiaires.

Selon les auteurs, ce dernier modèle s’intensifie. Les entreprises cherchent de plus en plus à puiser dans le pool de talents spécifique à leur métier qui voit le jour à l’échelon planétaire grâce notamment à de nouveaux outils en ligne (cf ainsi le réseau global d’experts Innocentive). Elles demandent aussi à leurs partenaires d’améliorer d’eux mêmes les processus mais aussi…. les produits qu’elles leur commande. Le volant des services offerts semble sans limite.

A leur tour, ces sous-traitants industriels de la première heure se transforment également en “knowledge company”, au même titre que leurs commanditaires. De la sorte, ils peuvent s’ouvrir à de nouveaux marchés et sortir de la relation exclusive avec leur contractant. Typiquement, certaines entreprises de Taïwan ont suivi cette voie. Au fur et à mesure, elles ont proposé des solutions complètes (R&D comprise) pour la production d’ordinateurs, par exemple. Le commanditaire n’a plus qu’à poser sa marque. De même, un des systèmes informatiques utilisés par les restaurants McDonald’s dans le monde est désormais développé et entrentenu par une société brésilienne basée à Sao Paulo.

La puissance des grandes marques (Dell, HP, …), néanmoins, subsiste. Ces dernières n’ont pas tout externalisé. Au contaire. Elles conservent la main sur le noyau stratégique de leur propre valeur ajoutée. On peut cependant dire que la relation devient plus équilibrées entre les partenaires.

Selon l’article, il n’existe en tout cas aucune automaticité dans la transition qui mène d’une structure basée sur la production à une architecture toute entière focalisée sur l’innovation. Les modèles de distribution mondiale des activités d’innovation ne suivent par ailleurs pas un schéma unique. Au contraire, les différentes formes d’organisation décentralisées des activités d’innovation (ouverte, fermée, locale, mondiale, etc.) se complètent. Elles ne sont pas antinomiques.

La proximité géographique des acteurs impliqués dans un projet innovant demeure un atout considérable, la connaissance tacite permettant, notamment, de gagner du temps dans le processus d’intéraction entre les participants. De même, la concentration des compétences dans un lieu, une ville, une région, constitue également un avantage majeur. Comme indiqué, les grandes entreprises réclament des solutions d’ensemble dans leurs demandes de sous-traitance. Aussi, les auteurs de l”article croient à l’émergence de hubs d’innovation où il sera possible de composer son menu en fonction de ses besoins de connaissance, le réseaux d’experts, … Hong Kong ou Singapour appartiendraient déjà à cette catégorie naissante. Mais d’autres places dans le monde sont pressées de ce positionner à ce niveau. Pas seulement dans les pays occidentaux, loin s’en faut…

Jef Staes et le théorème du singe rouge (2)

Créativité: Jef Staes et le théorème du “singe rouge”

Comment débloquer son potentiel de créativité

Diplômé a l’origine en sciences de l’informatique, Sanjay Dalal est un expert reconnu du développement de l’innovation de la créativité dans le monde des affaires. Dans eFaculty Ebook on Creativity and innovation, un livre électronique récemment publié en ligne, ce dernier passe en revue quelques uns des expériences les plus intéressantes menées ces dernières années par une volée de grandes entreprises: IBM, BMW, Johnson & Johnson,… L’auteur développe plusieurs dizaines d’exemples.

Dans un des chapitres du livre, Sanjay Dalal évoque l’équilibre nécessaire entre la liberté laissée au potentiel créatif et l’indispensable excellence opérationnelle, qui permet seule de mettre les idées en pratique efficacement et rapidement. Les indices ne trompent cependant pour distinguer les entreprises susceptibles de parvenir à cet équilibre de celles qui en sont encore éloignées. L’auteur suggère aussi neuf processus. Extrait:

“Quelles histoires entendez-vous à la cafétaria ? S’agit-il de la dernière grande innovation sur laquelle un collègue s’active, une campagne marketing détonnante qui pourrait s’avérer très percutante, ou un produit révolutionnaire lancé l’année précédente ? La culture d’une organisation se bâtit sur des histoires et des légendes. Combien de ces récits internes sont-ils vantés et narrés à l’extérieur ? Une organisation dans laquelle la créativité n’est pas historiquement célébrée génère rarement un environnement créatif… En revanche, là où la créativité est mise en valeur et commentée, ces histoires inspirent les autres, et développent un penchant naturel pour la création de nouvelles idées…”

“Bien sûr, nous parlons ici d’idées ayant un sens d’un point de vue économique. Elles impliquent des questions telles que: avons-nous les moyens de transformer cette idée en innovation réelle, quels sont les coûts connexes, combien de clients pourraient être intéressé, quel volume d’affaires neuf peut en découler…? Voici neuf processus à suivre pour débloque le potentiel d’innovation et de création dans votre entreprise:

- ouvrez les communications dans et entre les départements, indépendamment des couches managériales

- engagez des personnes dont le profil, la formation et les expériences sont différentes. Evitez le clonage.

- encouragez vos employés à trouver de nouvelles façon d’exercer leur fonction quotidienne, donnez leur les moyens de prendre des décisions

- mettez en place une organisation qui met en relation vos clients, fournisseurs, partenaires ainsi que votre environnement en général
- stimulez les activités de recherche en réservant du temps pour permettre aux employés d’expérimenter diverses initiatives

- autorisez vos employez à prendre des risques mesurés (dont le coût est faible) et à saisir rapidement les opportunités qui se présentent

- installez des processus d’évaluation des idées au mérite, indépendamment de leur origine

- identifiez et séparez les fonctions créatives et opérationnelles dans l’organisation

- utilisez des techniques de création de groupe régulièrement, afin de stimuler l’esprit d’équipe, l’interaction et l’émergence de nouvelles idées”.

Le livre électronique peut être acheté et téléchargé ici.

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