Le Brésil ou quand les BRIC’s se mettent aussi à l’intelligence stratégique

Voici quatre ans, les géologues brésiliens découvraient, dans les profondeurs de l’Atlantique, le plus grand gisement d’or noir exhumé depuis très longtemps.

Le champ sous-marin de Campos, au large de Rio de Janeiro, fera bientôt du Brésil l’un des plus importants exportateurs de pétrole de la planète. Le pays boxera dans la même catégorie que le Canada ou le Nigeria.

Petrobras, la compagnie nationale brésilienne, qui exploitera la zone, a fait l’objet d’un rally boursier peu commun. Valorisée à 220 milliards de dollars, le groupe figure désormais dans le top dix des plus grandes capitalisations boursières du monde.

Convoitise, curiosité et espionnage

Petrobras est l’un de ces acteurs venus des BRIC (le quatuor formé de la Chine, du Brésil, de l’Inde et de la Russie) qui pourrait battre la mesure de l’économie mondiale au cours de la prochaine décennie.

Tant de puissance émergente suscite bien sûr la convoitise. Les BRIC sont à leur tour la cible des barbouzes de l’espionnage industriel.

Début 2008, une affaire de vol de données stratégiques a défrayé la chronique à Sao Paulo, Rio de Janeiro et Recife.

Les informations stockées dans des ordinateurs portables revenant des champs d’exploration offshore ont été dérobées au port.

Très vite, les autorités brésiliennes ont soupçonné la firme américain Halliburton (une vieille connaissance de l’ancien vice-président Dick cheney) responsable du transport des données. Finalement, les coupables étaient ailleurs. Mais l’épisode a éveillé les consciences au Brésil sur la nécessité de protéger ce capital national.

Les multinationales du Brésil à l’heure de l’intelligence stratégique

Le constat ne vaut pas que pour Petrobras. Les multinationales brésiliennes sont chaque année plus nombreuses dans le palmarès des plus grandes entreprises du globe.

Vale, Embraer, Votorantim ou le belgo-brésilien AB Inbev, dévoreur de Budweiser, la plus célèbre marque de bière aux Etats-Unis, gagnent des parts de marché en Europe, en Asie ou en Amérique du Nord, dans des secteurs divers (aéronautique, agro-alimentaire, industrie,…)

La modernisation de l’économie brésilienne appelle donc logiquement la même phase de professionnalisation des pratiques de gestion qu’en Europe ou en Amérique du Nord. Cette étape passe notamment par l’apprentissage de nouvelles pratiques de réseau et d’intelligence stratégique.

Comme l’indique la présentation reprise ci-dessous, les universités brésiliennes mettent en place de nouveaux cursus d’apprentissage pour les managers locaux.

Au menu de ces dernières : optimiser les investissements en R&D; accroître la valeur ajoutée des produits de base; encore créer des ressources globales d’information pour pousser les entreprises brésiliennes à s’étendre mondialement, etc…

Veille participative

Le Brésil, ajoute Frédéric Donier, l’auteur de la présentation ci-dessous, teste également de nouvelle forme collective de veille participative.

Chaque département de l’entreprise désigne des traqueurs d’information et de signaux faibles. L’information stratégique est drainée vers un pilote qui synthétise celle-ci au niveau de l’entreprise.

Oui, ce genre de pratique s’insinue dans la culture managériale du Brésil.

Ainsi, non seulement, le pays gagne ses galons de membre du gotha des plus grandes puissances économiques mondiales. Mais les entreprises brésiliennes adoptent aussi, peu à peu, l’arsenal des pratiques managériales ouvertes du 21ème siècle. D’aucuns parlent de management 2.0.

Dans ce domaine, les Brésiliens ne semblent pas en retard. Autant le savoir…

Comment GDF-Suez anticipe les glissements dans son modèle économique

Les autorités de la ville de Bâle entendent rendre la ville totalement indépendante des énergies fossiles à l’horizon 2011. L’effort encore à accomplir, il est vrai, n’est plus très conséquent. Entre 80 et 90% de l’approvisionnement énergétique de la cité helvète provient déjà de sources renouvelables (hydroélectricité, solaire, etc.).

Une économie disruptive, quel que soit le secteur

Pour les quidams que nous sommes, cette information est plutôt sympathique. Mais pour un grand groupe producteur d’électricité, la décision de Bâle détonne.

« Bâle, c’est 180.000 habitants, observe Alain Ballot, responsable de la cellule d’intelligence économique du groupe GDF-Suez. Imaginons demain que, en Europe, toutes les villes de plus de 150.000 habitants fassent le même choix. Qu’est-ce que cela changerait pour nous, GDF-Suez ? ».

Aujourd’hui, même une activité aussi lourde, séculière et intensive en capital que la production et la distribution d’énergie n’est plus immunisée contre les chambardements rapides qu’engendre notre époque.

La décision bâloise est le signal d’un glissement majeur dans le métier. Il convient dès lors, non seulement, d’en capter les premières secousses. Mais il faut aussi être capable d’en donner une interprétation correcte.

Interpeller en interne: une démarche décisive

« Voici seulement six ans, en 2003, les dirigeants considéraient que les énergies renouvelables étaient et resteraient un gadget en comparaison du nucléaire, observe Laurent Hassid, conseiller en intelligence économique du groupe GDF, dans la video ci-dessous (enregistrée par TechtocTV). Nous venons de très loin, en la matière »

Il a fallu convaincre la direction d’explorer cette voie.

Suez (alors encore séparé de GDF) s’est engagée dans la voie du renouvelable. Mais peut-être un peu tard.

En 2007, Suez, via sa filiale Electrabel, a racheté la Compagnie des vents pour 750 millions d’euros. Une somme élevée, critiquée à l’époque. Si le groupe de Gérard Mestrallet avait anticipé plus rapidement, un ou deux ans plus tôt, Electrabel aurait sans doute racheté la Compagnie des vents pour un montant très inférieur.

Les efforts insuffisants en termes d’anticipation ont, dans certains cas, un coût économique très mesurables.

L’information que l’on a détectée révèle l’information que l’on n’a pas encore

Alors, comment procède aujourd’hui GDF-Suez ?

Pour que la captation des signaux faibles se traduisent par des décisions décisives pour l’avenir de l’entreprise, la façon d’interpeller les dirigeants en interne est déterminante.

Dans le cas de GDF, Alain Ballot a montré que BP Solar, filiale du groupe pétrolier BP, réalisait, déjà en 2003, 2 milliards de dollars de chiffre d’affaires dans le domaine de l’énergie solaire. La direction du groupe a alors pris conscience des conséquences de la croissance de cette activité pour le futur de l’entreprise française.

Une information pertinente est souvent le point de départ de l’interpellation réussie. A partir d’elle, tout peut s’enchaîner :

« Première étape: on identifie en quoi l’action de quelqu’un ou quelque chose (à l’instar de la décision des autorités de Bâle) est porteuse de rupture, détaille Laurent Hassid. Ensuite, on examine ce que font les best in class dans ce domaine. L’information que l’on a détectée révèle ainsi l’information que l’on n’a pas encore. Une fois relevé le cas de BP Solar, la question amenée : que font les autres pétroliers ? Cette approche fournit un fil conducteur pour opérer des recherches approfondies. Enfin, une fois les conclusions tirées, reste ensuite à transposer en actions à prendre pour soi. »

« Autre information déterminante, alors: en 2002-2003, nous avions aussi constaté que le ticket moyen des acteurs dans les énergies renouvelables était passé de 300 millions à 500 millions d’euros, ajoute Alain Ballot. Ce n’était plus négligeable. Avant c’était presque rien. La donne changeait ».

Etre prêt à tout et à l’écoute de tout

Aujourd’hui, la cellule d’intelligence économique de GDF-Suez n’exclut aucun signal, d’aucune source.

« Google, voici quelques temps, a montré sa vision de l’énergie à l’horizon 2030. Google n’est pas un acteur de l’énergie classique, tels qu’E.ON, EDF ou nous. Mais nous nous devons d’être attentifs. Qu’est-ce que cela veut dire ? Y a-t-il un contenu stratégique pour nous ? »

GDF-Suez est attentif à d’autres tendances lourdes susceptibles de métamorphoser très profondément le modèle économique du secteur de l’énergie.

De plus en plus de consommateurs, par exemple, deviennent producteurs autonomes d’électricité. Ils n’hésitent plus à se débrancher du réseau de distribution classique (grid). Qu’est-ce qui peut remettre davantage en cause le socle sur lequel repose le métier d’un groupe tel que GDF-Suez ? Aux Etats-Unis, en 2006, déjà, 180.000 familles étaient « déraccordées » du grid. Leur nombre augmente de 33% par an. D’autres foyers connectés, par ailleurs, deviennent de plus en plus souvent des fournisseurs nets d’électricité pour le réseau. Le centre de gravité se déplace donc.

Aura-t-on encore besoin, demain, des gestionnaires de centrales électriques ou de gaz comme GDF-Suez ?

Certes, il reste encore de la marge. Mais une entreprise, pour sécuriser son avenir, se doit d’être en position d’imaginer l’impensable. De repenser les bases de son modèle ancestral.

« La maîtrise de l’énergie va devenir fondamentale, pointe Alain Ballot. Pour GDF-Suez, aider les gens à ne pas consommer de l’énergie deviendra peut-être, demain, aussi important que la leur vendre »

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SD Worx: « Twitter nous donne accès à la veille d’information des meilleurs spécialistes dans le domaine RH »

Dix outils utiles pour faire de l’intelligence compétitive efficace

L’époque bouge plus vite. Les concurrents également. Il est de plus en plus important de pouvoir identifier leurs mouvements et anticiper leurs virages stratégiques.

Lakeshore Branding, une agence marketing basée à Chicago, a répertorié une série d’outils en ligne susceptibles de faciliter la recherche d’information sur les actions et préoccupation de ses concurrents.

Ces derniers permettent de professionnaliser l’approche des entreprises en matière d’intelligence compétitive.

Voici une liste de dix de ces services, parmi les plus utiles pour les entreprises, quelle que soit leur taille :

Intelligence compétitive: dix outils utiles

1. Copernic Tracker:

Commençons la liste par Copernic Tracker. Celui-ci est un logiciel qui vous avertit quand quelque chose change dans les pages internet du site web d’une entreprise concurrente. Vous recevez un email à chaque mise à jour. Le travail sur l’intelligence compétitive est ainsi rendu automatique, pour une part.

2. Statbrain:

Statbrain vous donne une estimation du trafic que reçoit n’importe quel site web. Ce n’est toutefois qu’une estimation.

3. Yahoo! Site Explorer:

Il s’agit d’un service gratuit offert par le portail en ligne Yahoo! Vous tapez l’adresse internet d’un site web concurrent. Vous voyez apparaître tous les autres sites internet qui parlent et font un lien vers lui.

4. Google Trends for Websites:

Google Trends est un service gratuit de Google qui vous permet d’identifier le volume de trafic du site de vos concurrents et, surtout, d’identifier (plus ou moins) l’origine géographique des visiteurs. Le service autorise la comparaison simultanée de cinq sites internet.

5. Google Insights for Search:

Cet outil, également fourni gratuitement par Google, vous permet de faire des analyses sur les types de recherche opérées sur le moteur de recherche Google. Le service permet de faire des tris selon critères précis (géographie, saisons, etc.). Très précieux également pour apprendre à mieux connaître l’évolution des besoins sur le marché.

6. Microsoft Keyword Forecast Tool:

Ce service proposé par Microsoft prédit la distribution des recherches de mots-clés sur internet, sur base de critères démographiques. Utile pour anticiper l’émergence de tendances dans certaines couches de la population.

7. SpyFu:

Ce service vous permet de découvrir les mots clés sur lesquels misent vos concurrents en matière de positionnement sur les moteurs de recherche.  Le service regarde aussi quels sont les Adwords, ces mots-clés sponsorisés que l’on peut acheter sur Google, achetés par vos concurrents. Un véritable livre ouvert sur leur stratégie.

8. WayBack Machine:

Il est parfois utile de comprendre l’évolution du positionnement d’un concurrent en se remémorant sa façon de se présenter il y a deux ans, cinq ans, dix ans. Ce service permet de retracer le parcours et les changements réalisés sur le site internet d’un concurrent. Il peut remonter jusqu’en 1996, pour autant que le site étudié soit archivé.

9. Web Page Readability:

On ne prête par toujours attention à la lisibilité d’un site internet. Si votre concurrent vend davantage que vous, à un moment donné, c’est peut-être dû à une présence plus efficace sur le Net. son site internet est peut-être plus clair et plus lisible… Ce service attribue des points, en fonction de différents critères, qui donnent une idée du degré de lisibilité d’un site web.

10. BoardTracker:

Vos clients parlent peut-être de vous, mais aussi de vos concurrents, dans des forums de discussion en ligne. Ce n’est pas un luxe de connaître le contenu de ces conversations.

Cet outil reste néanmoins très axé sur les forums en anglais. Dans le même domaine, signalons également l’existence de Attentio.

Pour information, Lakeshore Branding fournit une liste plus longue d’outils d’intelligence compétitive sur ce lien-ci.

L’information est aujourd’hui de plus en plus facilement disponible. Le problème est plus souvent de se retrouver dans ce labyrinthe.

Cette constellation d’outils et de services, plus ceux qui naissent chaque jour, sont des appuis de grandes valeurs pour permettre aux entreprises de persévérer dans leur travail d’intelligence, de rester conscientes de l’évolution de leur environnement. Elles peuvent, de la sorte continuer d’anticiper, et se ménager une longueur d’avance pour demeurer compétitive.

Dix tendances qui devraient se confirmer en 2010

Exercice de style habituel au mois de décembre : les prédictions pour l’année qui vient. Le magazine américain Forbes est l’un des premiers à s’y risquer, en collaboration avec le consultant Catalyst. N’oublions pas que nous n’entamerons pas seulement, dans trois semaines, une année nouvelle. 2010, c’est aussi une décennie neuve qui s’ouvre.

Les applications migrent vers le cloud (selon l’image d’un nuage d’ordinateurs en réseau)

Christian De Neef: « La durée de vie moyenne d’une entreprise est de trente ans… Certaines sont éternelles car elles se réinventent »

Une entreprise est faite pour répondre à des besoins. Pas pour construire des usines… (Christian Roche, à Paris 2.0)

« Je rencontre des entreprises qui connaissent mieux leurs concurrents que leurs clients. Elles s’enferment dans des comportements moutonniers au lieu d’inventer des choses nouvelles ».

Christian Roche, un ancien designer industriel, fondateur de la société Moving Ideas, regrette la paresse dont font preuve à cet égard certaines directions. Ces organisation courent, selon lui, à leur perte. « Les entreprises sont d’abord là pour répondre à des besoins, existants ou nouveaux, dit-il. Leur but premier n’est pas de construire des usines. Or, comment peuvent-elles être au courant de l’évolution de ces besoins si elles n’écoutent pas ce qui se passe autour d’elles ? ».
Dans un contexte de plus en plus mouvant, l’espérance de vie des entreprises qui ne captent plus les signaux de leur environnement est brève, estime dès lors Christian Roche.

Crowdsourcing: un modèle magique, qu’il faut néanmoins manier avec précaution

Christophe Hendrik est consultant en stratégie et marketing Internet depuis 7 ans. Il a travaillé en agence et pour divers grands comptes. Nous reprenons ci-dessous l’un de ses billets publié sur le blog Marketing on the Beach, l’un de nos contributeurs occasionnels. Christophe Hendrik se penche sur les vertus et les risques d’une tendance en pleine ascension: le crowdsourcing. Soit faire appel à l’intelligence collective du public pour innover et inventer des choses nouvelles. Le modèle du Crowdsourcing semble prodigieusement puissant. Mais il doit être manié avec précaution. Le réseau social LinkedIn en a fait récemment l’expérience, comme l’explique le billet repris ci-dessous.

LinkedIn le réseau social business en pleine expansion internationale a récemment eu l’idée de pratiquer le Crowdsourcing pour la traduction de son site Internet.

Pour rappel, a démarche du Crowdsourcing est de faire appel à des utilisateurs ou internautes pour qu’ils participent à des activités jusqu’alors réalisées par l’entreprise elle-même.
Le Crowdsourcing vise donc à utiliser la créativité, l’intelligence et le savoir-faire d’un grand nombre d’internautes, et ce, au moindre coût. Par exemple :

• Dell ideastorm : Suggestions sur les produits existants par les internautes (Dell)

• Innocentive : Problem solving par les internautes

• Lego factory : Design de nouveaux produits par les internautes (Lego)

La liste complète sur Open Innovators

Dans cet esprit, LinkedIn a fait appel aux internautes pour qu’ils réalisent ensemble la traduction du site

LinkedIn a donc invité ses utilisateurs à participer à cette initiative en leur demandant ce qu’il souhaitait en retour : un abonnement premium, une visibilité spécifique…

Pas de chance pour LinkedIn, la réplique des traducteurs professionnels présents sur le réseau ne s’est pas fait attendre. Pour eux, cette initiative est une dévalorisation de leur métier et « un moyen d’avoir de la main d’œuvre pour gratuite»

Pour marquer leur désaccord, ils créent un groupe de protestation sur LinkedIn et un hashtag Twitter  #LinkedinFail… et les retombées presse suivent vite (NY times)

Qu’on leur donne raison ou pas de protester, quelques leçons sont à tirer:

• Analyser le contexte. Dans ce cas, reproduire ce que Facebook a fait pour la traduction de son site vers une cible professionnelle est la raison majeure du clash. Avant de reproduire des initiatives réussies, l’analyse de contexte est fondamentale (même les meilleurs se font avoir
• Respecter les utilisateurs. Ici encore les raccourcis font mal, confondre IMPLICATION et UTILISATION des internautes peut couter cher en termes d’image. Le manque d’empathie vis-à-vis d’une cible se paye toujours, mais lorsque l’on rentre dans une logique « User-generated », l’addition peut être salée!

• A l’ère du web 2, « analyser » la cible est de plus en plus limitatif… il faut la vivre!

Quoi qu’il en soit, le Crowdsourcing apporte énormément de valeur aux entreprises qui savent s’en servir :

• Diminution du Time to market: Facebook traduit plus vite son site en mode Crowdsourcing qu’il n’aurait pu le faire avec des sous-traitants.
• Optimisation de qualité : Dell avec IdeaStorm optimise ses produits sur base des demandes clients et gagne en efficience.
• Visibilité : L’approche collaborative comme MyStarbucksIdea apporte de la valeur mais aussi de la visibilité par le buzz qu’elle génère.

Manager en écoutant autour de soi

« L’information, c’est le pouvoir », disait Francis Bacon. Tout qui travaille aujourd’hui dans n’importe quelle entreprise peut constater tous les jours l’actualité de cette maxime. De ce point de vue, depuis des décennies, le pouvoir semble détenu par le management intermédiaire, les collaborateurs directs ou semi-direct du CEO. Dans la mesure où ces derniers filtrent l’information qui parvient au sommet, ils s’avèrent souvent les personnes les plus puissantes de l’organisation. Quitte à tordre la réalité présentée à la hiérarchie pour des raisons de stratégie personnelle ou par auto-censure (peur de déplaire). Le phénomène se produit d’ailleurs souvent en cascade, comme l’explique le consultant suédois Oscar Berg :

« Un patron, un administrateur délégué, dépend de l’information que lui fournissent ses subordonnés. Ces derniers, à leur tour, dépendent de l’information que leur font remonter les personnes en-dessous d’elles. A tous les niveaux de l’organisation hiérarchique, l’information est accumulée, filtrée, retravaillée de sorte qu’elle se présente finalement aux décideurs dans une forme qui sied aux messagers. La question de la pertinence de l’information fournie aux dirigeants d’entreprise peut dès lors se poser, dans un certain nombre d’organisation »

Voila qui explique comment des entreprises a priori très bien informées, disposant d’un service de veille adéquat, de nombreux contacts et relais pour l’avertir d’un changement ou d’un événement susceptible d’influencer le cours de leurs affaires, se retrouvent parfois à adopter des positions contradictoires avec les signaux qui leur étaient initialement parvenus de l’extérieur.

La plupart des directeurs d’entreprise sont conscients de ces travestissements, notre cependant Oscar Berg. D’aucuns compensent ces déformations en pratiquant le management dit « By walking around ». Le directeur se ballade dans l’entreprise et papote avec les  employés pour se faire une idée directe de la situation et de ce qui se dit, parfois, autour de la société. Comme l’indique ce résumé, cette attitude managériale convient bien aux directeurs de PME et aux responsables actifs dans des structures centralisée. Elle est plus difficile à mettre en oeuvre dans des groupes multi-sites. Dans ce dernier cas, différents outils informatiques peuvent s’avérer un paliatif acceptable. Les logiciels de business intelligence ou d’autres types de support informatique ne donnent toutefois pas au destinataire d’indication sur ce que les gens pensent réellement, à quel type de problèmes sont-ils confrontés, etc.

L’information, c’est le pouvoir. Bien sûr. Mais pour que l’information soit complète et efficace, il est nécessaire de prendre en compte la dimension humaine qui entoure la transmission du message. A défaut, la direction risque de passer à côté de l’essentiel.

Photo Flickr Rachel Rymer

Les PME ne peuvent faire de la veille économique ? Une fausse excuse

Le monde économique change, on le sait. Le débouché d’hier peut se révéler demain un cul de sac. Une norme qui protégeait hier l’activité principale d’une entreprise est balayée par une nouvelle réglementation adoptée au niveau international. Un concurrent est racheté par un société industrielle cinq fois plus puissante que lui et qui lui met désormais à disposition un redoutable réseau commercial. Une technique fraîchement éprouvée diminue par deux le processus d’application d’un revêtement de route et rend obsolète le service presté par un entrepreneur en travaux publics…

Pour anticiper ces aléas, les grandes entreprises mettent en place des structures de veille. Elles ouvrent les yeux et les oreilles. Elles aiguisent leur odorat. Sur internet et ailleurs. Le fait d’ouvrir grand les pavillons n’est toutefois pas une exclusive des grandes structures. La veille est à la portée des PME. Elle serait même plus facile à exercer dans les petites structures, observe Fabienne Vandekerkove, consultante en knowledge management et Chief Knowledge Officer de la société Whatever de Louvain-la-Neuve.

Veille et intelligence économique: avantage aux PME

« Du point de vue de la veille, souligne Fabienne Vandekerkove, les PME présentent des atouts. La veille et l’intelligence économique dans les grandes entreprises est en général très morcelée. Déjà, il faut tenir compte du marketing en France, en Allemagne, au Royaume-Uni… « Du fait de leur petite taille, les PME peuvent opérer plus facilement une veille économique à 360 °, poursuit la CKO de Whatever. L’organisation peut absorber plus rapidement le produit de cette veille, avec des résultats en termes de choix, de décision, de stratégie… car la capacité de réation de la PME est bien entendu beaucoup plus grande. D’où une attention plus soutenue vis à vis des élements extrêmes qui peuvent influencer son environnement ».

Les outils internet (Google Alert, RSS…)  permettent déjà de faire beaucoup sans grand investissement.

Dire que les PME n’ont pas les moyens de faire de la veille et de l’intelligence économique est donc une fausse excuse, selon elle.

Knowledge management: transformer l’information en connaissance

« Capter l’information et les connaissance n’est que le début du travail. Si l’on veut que l’information soit échangée, discutée, débattue, elle doit être traitée pour être transformée en document tangible ».

C’est seulement lorsque l’information est reproduite sur un support standardisé que la circulation l’information devient possible dans l’organisation. Qu’elle aboutira aux personnes pour laquelle elle est la plus utile. « Une fois passé ce cycle, l’information peut se transformer en connaissance, transférable », explique Fabienne Vandekerkove.

Les plate-formes d’échange d’information, de collaboration,… peuvent s’avérer d’excellents supports. Pour l’entreprise, la priorité est toutefois, d’abord, de comprendre ses valeurs. Quelle est la connaissance qui fait sa valeur ajoutées.

« Enfin, n’oubliez pas la connaissance des anciens, note Fabienne Vandekerkove. La SNCF, par exemple, connaîtra prochainement un flot énorme de départs à la retraite, notamment les personnes qui ont mis en oeuvre le TGV. Pour optimiser les transferts de compétence, il existe des techniques. On met par exemple les personnes proches du futur retraité autour d’une table et on leur demande dans quels cas ils recourent au savoir ou à l’appréciation de la personne. On formalise ensuite cette connaissance ». Pas de technologie. Que du process.

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