Les différents paramètres de l’influence sur les réseaux sociaux

20 mars 2013

L’influence n’est pas une chose  facile à définir.

Qu’est-ce qu’un niveau d’influence efficace ? La notion peut être cadrée de façon à la fois subjective et objective.

L’influence de quelqu’un ou de quelque chose peut s’évaluer à l’aune d’un succès commercial, de la réputation que s’est construite un opérateur ou du réseau de contacts professionnels bâti par un individu.

Chaque individu ou organisation peut juger de son niveau d’influence en prenant  en considération un de ces critères.

L’influence sur les réseaux sociaux peut surgir de n’importe qui

A l’heure des médias sociaux, la notion d’influence évolue.

Sur les réseaux sociaux, n’importe qui peut demain devenir, très vite, un influenceur. Le degré d’influence n’est pas lié à un passé.

Les influenceurs sur les réseaux sociaux sont souvent des personnes passionnées qui se métamorphosent en experts. Ils tirent profit de leur présence sur les réseaux sociaux pour cueillir des dividendes personnels ou des dividendes pour la marque ou l’organisation qu’ils représentent.

L’un de leurs principaux mérites est de déclencher des discussions et des échanges susceptibles d’influencer la compréhension d’une problématique et/ou ds comportements.

Influence objectivable

De par leur transparence, les réseaux sociaux permettent d’évaluer l’influence à partir d’éléments objectifs : nombre de personne dans le réseau, nombre de fois où l’information qu’ils diffusent est relayée…

Encore faut-il s’entendre sur des axes de comparaison.

Plusieurs nomenclatures d’influence existent.

La matrice de Klout

L’outil d’analyse Klout, par exemple, a réalisé une matrice classifiant différents types d’influenceurs sur les réseaux sociaux.

Cette analyse identifie une quinzaine de profils principaux, répartis selon les axes suivants :

  • informel <=> substantiel
  • écoute     <=> participation
  • partage   <=> création
  • général   <=> spécialisé

Il en découle les profils d’influenceurs tels que le spécialiste, l’activiste, le socialisateur, l’observateur, le diffuseur ou le curateur (voir tableau ci-dessus).

Cinq autres profils

Une autre cartographie d’influenceurs sur le web, développée par Outspoken, rappelée par le site Yourbrandinc, réduit la description à cinq profils principaux.

Cette liste de profils d’influenceurs est composée comme suit :

1. Le réseauteur

Il est celui qui dispose de la plus longue liste de contacts et qui est omniprésent sur toutes les plates-formes en ligne. Il ou elle connaît tout le monde et il ou elle est connu(e) de tout le monde

2. Le leader d’opinion

Il ou elle est celui ou celle qui peut devenir les meilleurs ambassadeurs d’une marque. Il ou elle a bâti une crédibilité forte dans son domaine d’expertise. Les publications des leaders d’opinion sont souvent très largement commentées et re-tweetées.

3. Les découvreurs de tendance

Il s’agit de celui ou de celle qui est en général le ou la première à utiliser un futur outil, une future plate-forme populaire ou à mettre en avant un nouveau concept. Ils sont en permanence à l’affût. Ils ont un talent rare pour dénicher et comprendre les modèles qui rencontreront le succès quelques mois plus tard.

4. Le partageur

Il/elle collecte l’information pertinente dans un domaine et la canalise pour qu’elle parvienne à bon port auprès de journalistes, décideurs ou blogueurs qui comptent dans leur sphère d’activité. Il ou elle ont un rôle d’amplification pour certaines informations.

5. Le consommateur quotidien

Ils sont des usagers lambdas de produits ou services. Ils ont toutefois un rare talent pour narrer les expériences qu’ils ont du quotidien. Lorsqu’un problème survient, ou lorsque quelque chose leur semble extraordinaire, ils ont tendance à rapidement en faire part sur les plates-formes en ligne. Leur réseau de contacts est, en général, assez étendu.

Tenir compte de la cible de l’influence

L’influenceur est une chose… L’influence n’existe toutefois pas sans influencé….

Michael Wu, analyste spécialisé dans les interactions sociales, met en avant une série de critères qui rendent l’influencé réceptif à l’influence. Les voici :

1. La pertinence de l’information

A quel point le besoin d’information de l’ « influencé » coïncide-t-il avec l’expertise de l’influenceur. Si l’information manque de pertinence, la cible de l’influence n’y prêtera pas attention.

2. Le timing

Le fait de diffuser l’information au bon moment, au moment où la curiosité de l’influencé sur le sujet est maximale, est un élément clé de l’influence. La fenêtre est parfois étroite. En dehors de celle-ci, la même information peut ne plus trouver la moindre oreille attentive.

3. Le bon endroit

Si l’influencé n’est pas actif sur la plate-forme sur laquelle l’influence s’active, aucune chance que l’un et l’autre se trouve. Trivial, mais facteur indispensable.

4. La confiance

Il ne suffit pas que l’influenceur soit crédible dans son domaine. L’influencé, pour être réellement sensibilisé, devra également témoigner d’une certaine confiance en lui. Il doit être convaincu des intentions nobles de l’influenceur…

Intelligence Stratégique: discipline indispensable dans la boîte à outils du manager moderne

19 novembre 2012

Le 15 novembre se tenaient à Louvain-la-Neuve les Assises annuelles de l’Intelligence Stratégique, organisées par l’Agence wallonne de Stimulation Economique.

Près de 300 personnes se sont réunies à l’occasion de l’événement. Le concept d’intelligence stratégique gagne peu à peu les consciences chez les dirigeants de grandes, moyennes et petites entreprises. Cette affluence croissante le prouve.

Environnement changeant, méthodes de management modernisées

Nous le répétons assez souvent ici : l’environnement économique a changé. Tout est plus imprévisible, plus volatile, plus complexe.

Les principes de gestion développés voici quarante ou cinquante ans ne suffisent plus à assurer la conduite optimale de n’importe quelle affaire.

L’intelligence stratégique est une discipline qui modélise aujourd’hui l’état d’esprit indispensable pour pouvoir naviguer dans ce nouveau contexte économique. Elle fournit techniques et outils essentiels à notre époque économique : veille stratégique, agilité, innovation en réseau, équilibre de la gestion de l’information entre ouverture et protection, navigation sur les réseaux sociaux, intégration globale,… pour n’en citer que quelques unes.

L’IS désormais enseignée dans les business schools

L’intelligence stratégique (IS), de ce fait, est une discipline indispensable dans la boîte à outils du dirigeant d’entreprise moderne.

La vidéo et la présentation ci-dessous résument, à ce titre, l’approche mise sur pied par l’AS-E.

Certaines écoles de commerce inscrivent désormais clairement, elles- aussi, l’intelligence stratégique en bonne place dans leur offre d’enseignement. A Liège (HEC-ULG), Angers ou… Shanghai, par exemple.

Les mondes réels et digitaux ont fusionné

Rien de tel que de donner la parole directement à une entreprise pour confirmer le propos.

Etilux, une PME liégeoise spécialisée dans la production d’étiquettes, a embrassé voici déjà quelques temps les principes clés de l’intelligence stratégique. La firme belge semble s’en féliciter. Son approche mêle à la fois une écoute attentive des signaux envoyés par son environnement et une dynamique pro-active de positionnement et d’influence sur celui-ci.

Voici ce qu’elle en dit :

« Les mondes réels et digital ont fusionné, phénomène qui offre aux PME l’opportunité d’accéder aux informations dont elles ont besoin, mais aussi d’accroître leur visibilité par de nouveaux moyens, résume Etilux, , dans un billet inspiré par les Assises de l’Intelligence Stratégique. L’Intelligence Stratégique se pose dès lors comme la capacité à saisir cette opportunité, en étant « agile et créatif » par opposition aux « usines à gaz » qui mènent à l’infobésité. L’essentiel est d’oser entreprendre, oser avancer et s’adapter en se posant les bonnes questions et en utilisant les bons outils ».

« Outre le fait d’accroître notre visibilité et faire reconnaître notre expertise dans nos quatre pôles de compétences, nous entendons, via notre campagne sur les médias sociaux, mieux comprendre les besoins de nos clients, en interagissant avec eux, dans l’optique d’élaborer des solutions toujours plus adaptées », indique l’entreprise.

« Puisque l’essentiel est d’oser avancer, nous nous sommes lancés dans ce marathon qu’est l’instauration d’une identité numérique via différents canaux, après une importante phase de réflexion préalable qui nous a permis de définir nos objectifs, choisir nos médias et pour chacun d’eux, le type de communication adéquat », ajoute encore Etilux sur son blog.

Nul doute que ce qu’expérimente Etilux en matière de mise en place de pratiques d’intelligence stratégique est praticable par la majorité des PME d’aujourd’hui. Voire chaudement recommandé à ces dernières.

« La rumeur est devenue la première source d’information des entreprises »

2 mai 2012

Le rôle de l’intelligence stratégique dans les processus d’innovation

28 décembre 2010

Vers des emplois et des entreprises sans routine

29 novembre 2010

Voici une bien intéressante étude publiée par le cabinet de recherche Gartner, relayée par le site internet GigaOm, sur les changements profonds que devrait vivre le monde du travail dans les dix années à venir.

Ces évolutions vont s’expliquer par les modifications des structures d’organisation dans les entreprises découlant des transformations du paysage économique.

L’imprévisibilité et la volatilité deviennent la norme

A la lecture de l’étude de Gartner, on comprend que l’un des glissements fondamentaux est dû à l’imprévisibilité grandissante des mouvements au sein de son environnement sectoriel/concurrentiel/administratif/technologique direct ou indirect.

Cette volatilité prend de nombreuses formes :

  • des concurrents qui peuvent sortir de nulle part
  • un procédé inventé dans un autre secteur que celui de l’entreprise mais dont on découvre une application possible immédiatement dans son domaine et qui révolutionne les pratiques du moment
  • des modèles économiques historiques battus en brèche par les nouvelles formes d’utilisation des réseaux…

Tout ces glissements se produisent aujourd’hui dans les laps de temps beaucoup plus courts qu’hier. L’imprévisibilité devient la norme dans le fonctionnement de l’organisation.

Dès lors, il convient, d’une part,  de doter les organisations des sismographes qui les rendront capables de déceler l’origine et la direction de ces mouvements permanents. D’autre part, les entreprises devront mettre en place des organisations suffisamment agiles pour apporter les réponses adéquates, dans le minimum de temps et avec l’amplitude nécessaire.

La créativité et le capital relationnel, les atouts principaux de l’employé de demain

L’emploi au sein même de l’entreprise nécessite de s’adapter à ces nouveaux enjeux et ces nouvelles configurations.

La créativité individuelle, l’esprit d’initiative ainsi que le capital relationnel et social des personnes seront, dans l’avenir, les qualités les plus prisées et les plus valorisées par les départements de ressources humaines (RH), laisse entendre Gartner.

Nulle surprise, donc, à ce que Tom Austin, vice-président du cabinet de conseil, pronostique une diminution accélérée de la proportion de tâches routinières au sein de l’entreprise.

« La volatilité des activités, l’hyperconnectivité, font que les tâches répétitives et standardisées seront moins fréquentes dans l’entreprise, souligne Tom Austin dans le communiqué de Gartner. D’ici 2015, le travail non-routinier représentera plus de 40% du travail total effectué dans une organisation, contre 25% aujourd’hui. »

« Les gens papillonnent davantage et travaillent moins isolément, ajoute-t-il. Ils travailleront davantage avec des individus et des équipes indépendantes de l’organisation qui les emploient. Les bonds technologiques, enfin, influenceront également l’avenir du travail. Les transferts de données frôlant le Yottabytes par seconde et la sophistication des systèmes de visualisation de données rendront nécessaire le développement de compétences nouvelles. »

Quelques caractéristiques majeures des profils de travailleurs et des modes de travail dans l’entreprise de demain

Ci-dessous, voici quelques prévisions liées à l’évolution de l’emploi et des approches RH identifiées par l’étude de Gartner.Ces prévisions touchent à la fois aux qualités importantes que devront présenter les employés de demain. Mais il s’attarde aussi sur les formes d’organisation et d’exécution des tâches, dans l’avenir. Avec des retombées, là aussi, sur les aptitudes et les compétences requises chez les employés…

Voici cette liste particulièrement intéressante :

1. La valeur ajoutée sera dans les tâches créatives

La valeur ajoutée d’une salarié résidera encore moins qu’hier dans le fait de participer à des processus rigides. Les qualités analytiques et les capacités d’interaction sont déterminantes. Le résultat de ces contributions se traduira dans des mots tels que découverte, innovation, équipe, vente, apprentissage….

2. L’essaimage du travail

Selon Gartner, le travail s’effectuera de plus en plus souvent dans le cadre d’équipes qui se constitueront facilement et se déferont en fonction des projets à mener. Les récompenses seront octroyées à l’équipe. Ces projets s’essaimeront au gré des besoins et des événements inattendus.

3. Etre capable d’identifier des liens faibles

Dans le cadre de ce travail d’équipe, les individus n’ont pas besoin de se connaître au départ très bien. Les liens faibles (weak links) suffisent. Avoir connaissance, chez quelqu’un, d’une expérience, d’un intérêt pour une discipline, un thème… augmentera les opportunités de proposer à il/elle de collaborer ponctuellement. Dans ce contexte, avoir la possibilité de naviguer sur les réseaux sociaux professionnels des uns et des autres s’avèrera un élément de plus en plus important pour déceler ces liens faibles.

4. Etre en mesure de collaborer avec les groupes extérieurs à l’organiation

Tout ne se passe pas au sein d’une organisation. Agir sur l’extérieur compte tout autant. D’après l’étude de Gartner, les responsables d’entreprise accepteront, plus qu’hier, de vivre dans des écosystèmes économiques sur lequel ils n’ont pas un contrôle total. En revanche, ils verront comment l’influencer.

5. Faire confiance aux cadres informels

Les tâches non-routinière seront aussi, souvent, exercée dans un cadre informel. Pas besoin de codes, de procédures trop strictes ou de système d’autorisation contraignants pour interagir avec l’un ou l’autre. Quid de la coordination et du système de décision, alors ? Les schémas de travail ad hoc, permettant de maintenir un pouvoir d’action et de décision malgré l’apparition de ces environnements de travail informels, émergeront au fur et à mesure de la pratique, estime Gartner.

6. Les actions spontanées

Ne pas attendre des semaines avant de réagir à un changement dans l’équilibre de son environnement économique direct. Les travailleurs de demain devront disposer de plus de marge de manoeuvre pour saisir spontanément les nouvelles opportunités quand elles se présentent et agir d’eux-mêmes, d’initiative, en conséquence.

7. Travailler dans des lieux de travail différents

Mon bureau est de moins en moins l’immeuble de mon employeur mais l’endroit où je me trouve. Le nomadisme ne fera pas peur aux salariés de demain. Certains employés n’attendront même pas que l’entreprise leur fournisse un bureau.

8. Travailler dans des groupes chargés de détecter les futures innovations de rupture

Compte tenu de la volatilité grandissante de l’environnement économique, les entreprises n’hésiteront plus à mettre sur pied régulièrement des groupes en leur sein dédiés à l’exploration de nouvelles tendances ou de futures innovations de rupture. Ils seront chargés de les détecter, de les évaluer, de concocter d’éventuels scénarios et de suggérer des nouvelles voies pour pour permettre à l’entreprise d’exploiter ces nouvelles opportunités. De nouveaux métiers sont déjà en train de naître, dans ce domaine.

« De la veille pour bâtir l’e-réputation de son entreprise »

15 novembre 2010

Un compte-rendu des Assises de l’Intelligence stratégique

18 octobre 2010

Ce fut un bel exercice de stimulation de neurones, la semaine dernière, lors des premières Assises de l’intelligence stratégique.

L’intelligence stratégique gagne peu à peu les consciences d’un certain nombre de responsables de PME.

Dans la théorie, cette discipline regroupe les démarches relatives à la protection des données, à la recherche constante d’informations nouvelles sur les évolutions de son environnement économique (direct et moins direct) ainsi que la façon dont une entreprise peut agir sur et influencer ce dernier.

Dans les faits, l’intelligence stratégique traduit une tendance de fond dans l’évolution des PME modernes.

Cette évolution implique une plus grande ouverture et une plus grande réactivité des staffs d’encadrement vis-à-vis des signaux internes et externes. Elle sous-entend des organisations plus collaboratives, souples, réactives, capables de surpasser les agendas individuels. Des entreprises plus flexibles sur le plan stratégique, qui ne se dispersent pas pour autant.

L’intelligence stratégique passe aussi par une volonté des PME qui la pratiquent de tirer profits de multiples réseaux (technologiques, commerciaux, réseaux d’experts, thématiques…) dans lesquels elles s’insèrent.

Enfin, la PME qui pratique l’intelligence stratégique pourra développer une vision claire de son capital de connaissance, en définissant clairement ce qui peut être partagé et ce qui, même dans un environnement ouvert et transparent, nécessite d’être conservé soigneusement à l’abri des regards.

En bref, l’intelligence stratégique place la PME à la croisée des chemins entre l’Entreprise 2.0, la PME globale, innovante, intégrée dans les communautés d’innovation internationales.

Une combinaison de facteurs tangibles et intangibles

L’intelligence stratégique se compose d’un faisceau de pratiques concrètes. Mais l’intelligence stratégique correspond aussi à un état d’esprit constamment ouvert à l’imprévu et qui imbibe l’ensemble de l’organisation.

Lors des Assises, Jacques Breillat, de l’Institut d’Administration des Entreprises de Bordeaux, a résumé le concept selon l’équation suivante :

« L’intelligence économique (ou stratégique, dans notre cas) = une vision claire   x du leadership   x   le partage de l’information entre tous les collaborateurs   + une logique structurée de projet ».

L’intelligence stratégique, par ailleurs, est un ingrédient essentiel de la croissance de demain.

« L’entreprise ne peut croître si elle ne s’empare pas de nouvelles opportunités de marché, insiste de son côté, Sophie Larivet, professeur à l’ESCE de Paris. Or, sans une professionnalisation de la recherche des signaux pertinents, la PME n’aura pas connaissance de ces opportunités à saisir. Son développement en sera inévitablement affecté ».

Une évidence que de trop nombreuses PME ignorent encore, pourtant, dans les faits, faute de méthode, de professionnalisme et, simplement, d’attention, a-t-on répété au cours des Assises.

Adapter le modèle de management vers celui d’un facilitateur

L’adoption des principes de l’intelligence stratégique, il est vrai, nécessite un certain effort. Elle a des répercussions inévitables sur la culture du management d’une entreprise.

Pour Anthony Poncier, expert dans le domaine de la collaboration en entreprise  et de l’entreprise 2.0, présent également lors des Assises de l’intelligence stratégique, « les managers doivent passer du modèle de ‘la connaissance = le contrôle’ à celui de facilitateur, animateur et développeur d’équipes« .

« Aux USA, 30% des gains de productivité enregistrés ces dernières années sont le résultat de la mise en place d’organisations plus agiles », soutient Anthony Poncier.

Ainsi, 50% de l’information d’une entreprise passe, par exemple, par la ‘machine à café’. C’est souvent de là que démarre le processus de création de valeur d’une entreprise… Il est donc crucial que ces échanges d’information informels puissent avoir lieu, dans des environnements qui le permettent.

Une question de culture, avant d’être une question d’outils

Oui, mais comment procéder ?

La tentation classique consiste, parfois, à commencer par l’adoption d’outils ou de méthodologies très complexes. La complexité rassure les directions d’entreprise qui l’assimile à un gage de sérieux. Or, il s’agit souvent d’un mauvais réflexe...

« Si on aborde la question du collaboratif en entreprise en partant des outils, cela ne fonctionne pas », relève David Osimo, co-auteur d’une étude sur l’Entreprise 2.0, commandée par la Commission européenne.

Fabienne Vandekerkove, CKO de la société Whatever, abonde dans ce sens, se penchant sur l’évolution des systèmes complexes de knowledge management (KM). Frédéric Williquet résumait sur son blog le propos de Fabienne Vadekerkove (petit extrait ci-dessous) :

« Les années 90 ont été celles du knowledge management. Les années de la constitution d’énormes bases de données, lourdes, demandant de gros budgets… avec une grosse déception à l’arrivée car le système s’avéra être trop rigide (…) Avec les années 2000, l’arrivée du web2.0 et de son environnement qui permet l’émergence d’informations, la problématique touche plus à celle du comportement. On peut se permettre d’être moins structuré et simplement de s’exprimer. (…) En fin de compte, chacun, dans son métier, est un expert et il est important que tout le monde se sente responsable du processus de veille »

David Osimo partage le point de vue.

« Nous arrivons aujourd’hui vers des formes d’échanges d’informations beaucoup plus basées sur la narration, pas sur le formalisme », dit-il.

L’intelligence stratégique déjà en pratique sous différentes formes dans certaines PME

Quoi qu’il en soit, un certain nombre de PME se sont d’ores et déjà appropriés à la fois la culture et les outils.

Avec des résultats concrets.

Par exemple, avec l’utilisation de Facebook comme canal de construction d’une image de marque par le producteur de montres IceWatch, qui compte désormais près de 40.000 fans à travers le monde sur sa page Facebook.

Qui croirait qu’une spinoff biotech emprunterait le même chemin ? C’est pourtant ce que fait également Delphi Genetics.

« Cela peut paraître étonnant pour des scientifiques comme nous, explique Philippe Gabant, CEO de Delphi Genetics, mais nous nous sommes rendu compte que les jeunes chercheurs, les doctorants, qui ont souvent entre 23 ans et 30 ans, utilisaient beaucoup Facebook, où qu’ils soient. C’était une bonne façon de les contacter ».

Rudi Lassine, de CEO de la société Waltec Biometrics, a compris comment utiliser internet pour se faire davantage connaître.

« Nous utilisons des sites miroir, ou des site pot de miel (qui ne relaient pas de l’information commerciale mais qui liens vers nous) pointe-t-il. Cela accroît significativement notre visibilité en ligne. Nous avons appris ce genre de techniques en pratiquant l’intelligence stratégique. »

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