Penser localement pour devenir global ? (Eurada)

Depuis plusieurs années, un certain nombre de postulats sont rappelés lors de diverses conférences, écrit Christian Saublens, directeur de l’association européenne des agences régionales de développement Eurada.

Certains d’entre eux devraient néanmoins être revisités, estime-t-il, afin d’être adaptés à la nouvelle donne économique. D’autres devraient être martelés afin de favoriser un changement de culture et de perception. Les voici.

1. L‘expression “think global, act local” me paraît aujourd’hui désuète et devrait désormais être reformulée comme suit: “think local to be global”. En effet, les marchés, la création de connaissance, l’exploitation des connaissances, les chaînes de valeur (outsourcing, offshoring, crowdsourcing, …) sont globaux. Dès lors, il faut repenser les stratégies locales pour être présent ou être un acteur sur les marchés globaux et promouvoir des stratégies, des aides et des conseils permettant de développer des avantages concurrentiels vis-à-vis des autres territoires.

2. La notion de “milieu innovant” ou “d’écosystème d’innovation” devrait être remplacée par la notion de “start-ups hubs” ou “écosystème de la création d’entreprises à fort potentiel de croissance”.

3. Le discours sur les clusters et autres pôles de compétitivité doit prendre en considération leur dimension internationale. La notion “d’intercluster” doit devenir un leitmotiv du discours public et du financement d’activités de clusters. En effet, combien de régions peuvent prétendre aujourd’hui disposer des infrastructures et des talents permettant l’excellence multidisciplinaire et multisectorielle ?

4. Le concept de “triple helix“, qui décrit habituellement le système innovant, omet les acteur clés du passage de l’innovation au marché, à savoir les investisseurs en capital risque (business angels, seed capital, venture capital, …). Remarquons que les documents traitant du succès de la Silicon Valley insistent plus sur le rôle des serial entrepreneurs, des business angels, des venture capitalistes et des universités que sur celui des infrastructures.

5. Les notions de “profits” et de “marchés” doivent être réhabilitées et promues dans les discours et documents rédigés par les pouvoirs publics. Il faut prendre conscience que, bien souvent, la seule option du financement d’activités de RDTI (recherche, développement, technologies, innovation) par les PME est le réinvestisseent d’une partie de leurs profits, et que le profit n’est réalisable qu’en accaparant des parts de marché ou en créant de nouveaux marchés. Si ces principes sont triviaux dans une économie de marché, pourquoi sont-ils absents des débats, alors que d’autres concepts moins évidents en ce qui concerne leur contribution effective à la croissance régionale (incubateurs, parcs technologiques, technopôles, clusters, …) sont quant à eux cités encore et encore dans tous les discours ?

6. Les infrastructures sont nécessaires, mais pas suffisantes pour garantir le développement régional. Les atouts immatériels sont prépondérants. Parmi ceux-ci, mentionnons le leadership, la gouvernance, les réseaux informels et la qualité de la formation de la population. En ce qui concerne ce dernier point, faisons valoir que

· le niveau technologique s’accroît dans tous les secteurs,

· le besoin de créativité s’instaure dans tous les postes de travail et tous les secteurs, y compris l’administration publique,

· le niveau de formation des régions de pays émergents s’accroît de manière spectaculaire,

donc le niveau de formation devient un enjeu majeur des stratégies de développement régional et de compétitivité des entreprises.

7. Quand l’Union européenne prendra-t-elle enfin conscience que l’objectif de la Stratégie de Barcelone en ce qui concerne la RDT en Europe (pour rappel, les dépenses en la matière devraient atteindre 3% du PIB) est irréaliste, d’une part compte tenu de la composition du tissu socio-économique et de la taille des entreprises dans certaines régions, et d’autre part parce qu’aucune notion d’efficience n’y est attachée. En effet, 2.5% bien investis sont préférables à 3% gaspillés !

Christian Saublens

Directeur Eurada

(Eurada regroupe près de150 agences actives dans 25 pays différents)

Photo Flickr Tenbon

Relocalisation: la pratique gagne du terrain

Les entreprises ont une tendance naturelles à chercher les lieux de moindre coût pour effectuer certaines tâches spécifiques. Comme l’eau qui ruisselle vers une dépression. Les délocalisations touchent aussi les services (offshoring,nearshoring…). On le sait. La pratique gagne du terrain, selon une enquête du magazine américain CFO Magazine. Bien que le rythme soit lent.

Plus de la moitié (53%) des cadres financiers interrogées n’envisagent aucun transfert de service internet vers un pays à salaire plus bas. Trente-cinq pour-cent ont déjà délocalisé un ou plusieurs départements administratifs ou commercial. Une dizaine de pour-cent considèrent la question. Les grosses entreprises, pesant plus de 1 milliard de dollars de chiffre d’affaires, tendent à opter plus facilement pour une relocalisation.

C’est que les fonctions “offshorables” se multiplient. Les sous-traitants, eux, qu’ils soient en Inde, aux Philippines, au Maroc ou en Pologne, se professionnalisent. Dès lors, la question de la relocalisation n’en est même plus une chez un nombre croissant d’entreprises. L’incertitude porte plutôt sur où?, quand? et comment ? . Précision: si la réduction des coûts reste l’une des premières motivations, elle n’est plus, depuis longtemps, la seule à guider la décision. La volonté de gagner en flexibilité, de se concentrer sur son coeur de métier, d’élargir le volume des compétences disponibles entrent de plus en plus souvent en ligne de compte.

Selon un consultant de Booz Allen, interrogé par CFO Magazine, les entreprises n’hésitent plus à relocaliser des tâches jadis considérées comme enracinées domestiquement. “Dans le domaine des soins de santé, dit-il, citons par exemple la gestion de bout en bout du traitement des réclamations. Mais il y a aussi la recherche juridique, le traitement des procédures de dédommagement pour les assureurs, des actes médicaux de routine (comme la lecture des résultats de tests). Tous sont aujourd’hui offshorés et offshorables. On a dépassé le stade de la seule maintenance informatique en Inde ou des opérateurs de centres d’appel”.

Des équipes managériales voient le jour, en interne, pour gérer les processus de relocalisation. Car le succès d’une opération de ce genre repose notamment sur une excellente communication bilatérale entre les parties, rappelle l’article. Sinon, le risque est grand de se retrouver, comme ce vendeur américain d’articles de plomberie, à vendre des siphons aux bords tranchants comme des lames de rasoir. Il avait oublier de mentionner à son intermédiaire chinois la nécessité de biseauter ces derniers…