Aucun document n’égale une interaction directe avec un expert d’un domaine exploré

4 décembre 2012

Lorsque vous êtes perdu dans une grande métropole, que vous devez être à l’heure à un rendez-vous important, à qui allez-vous plus facilement vous en remettre ? Un guide (Michelin, Fodor’s, Routard) de la ville, très complet, ou… un chauffeur de taxi expérimenté ? 

Probablement, choisirez-vous le second.

Non pas que vous n’ayez pas confiance dans la carte en couleurs fort détaillée du guide papier.

Simplement, aussi précises qu’elles sont, vous sentez intuitivement que les informations contenues dans l’ouvrage (voire le GPS) que vous avez dans la poche ne vous donne qu’une vision partielle de la situation. Théorique. Hors contexte.

Le chauffeur de taxi vous guidera plus rapidement et plus sûrement.

Information humaine : contextualisée, rapide, précise

Pourquoi en est-il ainsi, finalement ? Reprenons quelques raisons qui pourraient nous traverser l’esprit :

  1. Il faut du temps pour comprendre la logique du guide et identifier où se trouve l’information exacte recherchée
  2. Aussi récent que soit le document, les données qu’il contient sont éphémères et ne reflètent déjà plus nécessairement la réalité du moment
  3. Le document, par définition, ne comporte aucun élément de contexte : quid de l’heure de pointe ? Y a-t-il des travaux quelque part sur l’itinéraire ? Une déviation ? Quid d’un restaurant où je peux manger végétarien à proximité, mais sans réservation ? Etc.

Un taximan peut apporter directement ces réponses.

Mieux, il pourra vous recommander des personnes, des lieux, des itinéraires raccourcis tenant compte du contexte de la journée, etc. Il anticipera peut-être des demandes qui ne vous ont pas encore frappé l’esprit (hors suggestions commerciales).

Quelle que soit l’information recherchée, une interaction informelle avec la personne détentrice de l’information et de son contexte, avec un expert, battra toujours n’importe quel document. Fût-il un guide de voyage, un répertoire de restaurants, un rapport scientifique ou une étude détaillée…

Supériorité du contact direct avec l’expert sur l’information documentée

La connaissance est quelque chose de beaucoup plus riche qu’une simple information, même très complète et bien articulée dans un document net et bien mis en page.

Pour reprendre l’analogie décrite ci-dessus, les candidats taximen de Londres passent plusieurs mois à sillonner en scooter, notamment, les rues de la capitale britannique, explique ce blog anglais. L’information qu’ils détiennent est le fruit d’une expérience longue ainsi que de multiples échanges qu’ils conduisent pendant des années.

Le knowledge management: d’abord une question de capital relationnel

La gestion des connaissances (knowledge management) en entreprise est parfois d’abord vue comme une gestion documentaire. En fait, il serait bon de considérer, aussi, l’importance de se forger un réseau de relations professionnelles large.

Grâce au capital relationnel tissé avec des personnes ressources, très pointues dans leur domaine, il sera possible de consulter rapidement les détenteurs de connaissances et d’obtenir de leur part des réponses circonstanciées et pertinentes.

Ce capital relationnel ne se crée pas, comme on le sait, du jour au lendemain. La confiance se gagne. Pour recevoir, il faut être capable de donner. Et donc, quelque part, se positionner également en tant qu’expert dans un domaine.

Les plates-formes digitales et les outils sociaux s’avèrent chaque jour dans de cadre, des alliés un peu plus incontournables. Voici encore une occasion de le répéter.

Pour mémoire (vidéo Prayon : « Rencontrer les influenceurs clés » ):

http://www.youtube.com/watch?feature=player_embedded&v=YpSm4ABMqVA

« La rumeur est devenue la première source d’information des entreprises »

2 mai 2012

L’intranet est mort. Vive l’intranet social ?

3 septembre 2010

« Un employé chez nous perd un jour par semaine à chercher la personne dans l’organisation disposant de l’expertise et de l’information dont il a besoin pour avancer dans son propre travail. Le coût lié à la difficulté de trouver l’information adéquate est gigantesque ! »

La citation, vieille de quelques années, concernait le célèbre fabricant de semi-conducteurs américain Intel. Cela dit, elle aurait pu venir de n’importe quelle société.

L’accès à l’information pertinente est un facteur critique du fonctionnement de toute entreprise.

Les outils de gestion de la connaissance et de diffusion d’information ne sont pas ce qui manque. Voici des années, les firmes ont installé en leur sein des réseaux internes, fermés, pour diffuser et donner accès à des bases de données d’information : les intranets.

Ces derniers sont devenus le principal outil de communication des entreprises avec leur personnel. Au Royaume-Uni, par exemple, 70% des plus grandes entreprises du pays (Footsie 100) communiquent en interne principalement par le canal de l’intranet ou de newsletters.

L’intranet, un outil dépassé dans les entreprises de la connaissance

Le problème, souligne Oscar Berg, un consultant suédois spécialiste du knowledge management, c’est que l’intranet, tel que nous le connaissons, n’est plus adapté au schéma de l’entreprise moderne, où s’activent les travailleurs de la connaissance (knowledge worker).

« Les intranets classiques convenaient pour des métiers relativement répétitifs, où l’information nécessaire aux employés était prévisible, dit-il. La structure de l’entreprise déterminait, alors, la tâche précise de chaque travailleur. Aujourd’hui, toutefois, la majorité de salariés sont, en général, très qualifiés et autonomes. Leurs tâches évoluent en fonction de l’évolution de leurs connaissances… »

Certains en conviennent : les intranets traditionnels, gérés de façon centralisée, ont atteint leur limite.

Les formats, d’abord, conviennent peu. Le directeur information d’une grande compagnie américaine, interrogé par le bureau de recherche IDC, par exemple, reconnaissait que 25% de l’information stockée sur l’intranet restait latente faute d’être indexée correctement, selon les critères des utilisateurs.

Surtout, comment un responsable de la gestion de document et d’information sur un intranet, aussi érudit soit-il, peut-il, à l’avance, savoir à quelles questions précises correspondront les contenus stockés sur le réseau interne ?

Laisser gérer par les employés, eux-mêmes, la longue traîne de la connaissance

La vérité, souligne Oscar Berg, c’est que les travailleurs très qualifiés passent de 15% à 35% de leur temps à chercher de l’information. Une fois sur deux, seulement, ils trouvent la réponse à ce qu’ils cherchent. Et la plupart du temps, il la déniche sur le web. Pas sur l’intranet.

Les travailleurs qualifiés sont actifs sur des tâches de plus en plus sophistiquées et spécifiques. Une information à forte valeur ajoutée pour une personne, n’en a aucune pour le reste de l’organisation. Et inversement.

« C‘est la possibilité de dénicher l’information sur la ‘longue traîne’ (voir graphique) qui rend les travailleurs qualifiés performants« , résume Oscar Berg.

L’information sur la longue traîne correspond à la somme des micro-besoins d’information des salariés, que seuls ces derniers peuvent définir…

Rendre l’intranet ouvert et social

Une seule voie pour sortir de ce dilemme : la participation de tous à la gestion des flux d’information. Car en plus d’être inefficace, le modèle centralisé est devenu beaucoup trop coûteux

« L’intranet doit devenir social. Etre une plate-forme de circulation d’information, que les utilisateurs alimentent eux-mêmes, de façon transparente, simple et rapide. »

En d’autres termes, l‘intranet devra devenir un réseau social interne, sur lequel les salariés pourront échanger entre eux directement, publier les contenus qu’ils jugent pertinents et les qualifier eux-mêmes pour permettre à leurs pairs de les retrouver…

On peut le dire autrement : la voie de l’efficacité pour les entreprises modernes, passe par un modèle d’entreprise 2.0

Pearltrees: « Nous vous permettons de visualiser l’univers des informations qui vous intéressent »

16 juillet 2010

« L’entreprise 2.0 n’est plus un gadget, mais une réalité tangible dans un nombre grandissant d’entreprises »

3 mai 2010

Stuart McIntyre est un consultant britannique, expert dans le domaine de la collaboration en entreprise et, plus précisément, du concept d’Entreprise 2.0.

« L’Enterprise 2.0 n’est plus un simple gadget, un effet de mode vendu par quelques initiés, défend-il. La notion d’entreprise 2.0, et tout ce qu’elle véhicule en termes d’ouverture, de décloisonnement et de collaboration, devient une réalité pour un nombre grandissant d’entreprises. La collaboration et le partage spontané de connaissances que permet l’utilisation des nouveaux outils sociaux aident aujourd’hui les entreprises à devenir plus plus productive et plus innovantes. En d’autres mots, plus compétitives « .

« Notons néanmoins que la mise en place d’une philosophie de l’Enterprise 2.0 n’est pas qu’une question d’outils informatiques,  s not only a matter of using online social tools, insiste le consultant, qui s’exprimait à l’occasion du Blug 2010, une conférence organisée par IBM Lotus à Brussels. L’Enterprise 2.0 implique un changement culturel, de nouveaux comportements ainsi que l’adhésion de la direction. Cette métaphore nécessite l’adhésion du leadership de l’organisation. Le défi se situe en grande partie au niveau des pratiques de management ».

L’ adoption d’un modèle d’entreprise 2.0 peut tirer le potentiel d’innovation de l’entreprise vers le haut. Elle ne supprime cependant pas l’utilité d’un département de recherche et développement (R&D). Néanmoins…

« Une entreprise sera amenée de plus en plus souvent à se demander le coût que représente pour elle le fait de ne pas puiser et valoriser les idées innovantes générées dans ses autres départements, que ce soit le départment commercial, marketing, ressources humaines ou comptabilité… »

Aujourd’hui, les gens ont besoin de structurer leur information par eux-mêmes

25 février 2010

Le nouveau métabolisme de l’entreprise organique

17 janvier 2010

Une entreprise, dans la définition classique, était un organisme réalisant des fonctions de production.

Des inputs, d’un côté, des outputs de l’autre, et, entre les deux, une série de processus relativement encadrés, rigoureux et pilotés.

Les fonctions de production, donc, étaient donc les organes vitaux de l’entreprise, appelons-la fonctionnelle.

Les choses changent.

Aujourd’hui, nous voyons émerger un autre métabolisme d’entreprise, celui de l’entreprise organique.

A 90% formée de capteurs sens et de connexion nerveuses

Comme un corps humain constitué à 90% d’eau, une entreprise organique est constitué à 90% d’influx d’information, à travers un système nerveux, de capteurs sensoriels et de support de communication, conformément à la représentation donnée dans le schéma ci-dessous.

Les processus de production proprement dits, les domaines automatisés forment certes, encore, le squelette de l’organisation. Mais ils n’accomplissent plus qu’une petite partie des fonctions accomplies par l’organisation.

Cerveau, réseau nerveux, sens, système sanguin…

Voici quelques quartiers de ce corps d’organisation organique :

  • Réseau nerveux

Le réseau nerveux représente les abonnements aux flux RSS, la veille d’information permanente, la capacité de se mettre en alerte…

  • Cerveau

Le cerveau est le siège privilégié de la collaboration. Avant, les lieux de collaboration étaient les salles de réunion. Désormais, les documents partagés en ligne (Wiki), le tagging, décuplent les possibilités de collaboration.

  • Système sanguin

Le système sanguin représente les interactions et l’échange de connaissances. Les réseaux sociaux facilitent ces échanges.

  • Sens

Ce sont les lieux de discussion et d’information sur internet, dirigés vers l’extérieur.

Entreprise organique, circuit d’information

Ce schéma de l’entreprise organique n’est bien sûr qu’une représentation sans doute très simplifiée.

Elle permet néanmoins de prendre conscience que les flux d’informations sont ce qui permet à une entreprise de tourner et de produire la richesse.

Les performances dépendent de la capacité de capter ces signaux de l’extérieur et de faire circuler l’information en interne, à travers tous les canaux disponibles.

(schéma découvert via le réseau Psst)

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