« L’Enterprise 2.0 n’est plus un simple gadget, un effet de mode vendu par quelques initiés, défend-il. La notion d’entreprise 2.0, et tout ce qu’elle véhicule en termes d’ouverture, de décloisonnement et de collaboration, devient une réalité pour un nombre grandissant d’entreprises. La collaboration et le partage spontané de connaissances que permet l’utilisation des nouveaux outils sociaux aident aujourd’hui les entreprises à devenir plus plus productive et plus innovantes. En d’autres mots, plus compétitives « .

« Notons néanmoins que la mise en place d’une philosophie de l’Enterprise 2.0 n’est pas qu’une question d’outils informatiques,  s not only a matter of using online social tools, insiste le consultant, qui s’exprimait à l’occasion du Blug 2010, une conférence organisée par IBM Lotus à Brussels. L’Enterprise 2.0 implique un changement culturel, de nouveaux comportements ainsi que l’adhésion de la direction. Cette métaphore nécessite l’adhésion du leadership de l’organisation. Le défi se situe en grande partie au niveau des pratiques de management ».

L’ adoption d’un modèle d’entreprise 2.0 peut tirer le potentiel d’innovation de l’entreprise vers le haut. Elle ne supprime cependant pas l’utilité d’un département de recherche et développement (R&D). Néanmoins…

« Une entreprise sera amenée de plus en plus souvent à se demander le coût que représente pour elle le fait de ne pas puiser et valoriser les idées innovantes générées dans ses autres départements, que ce soit le départment commercial, marketing, ressources humaines ou comptabilité… »

Des inputs, d’un côté, des outputs de l’autre, et, entre les deux, une série de processus relativement encadrés, rigoureux et pilotés.

Les fonctions de production, donc, étaient donc les organes vitaux de l’entreprise, appelons-la fonctionnelle.

Les choses changent.

Aujourd’hui, nous voyons émerger un autre métabolisme d’entreprise, celui de l’entreprise organique.

A 90% formée de capteurs sens et de connexion nerveuses

Comme un corps humain constitué à 90% d’eau, une entreprise organique est constitué à 90% d’influx d’information, à travers un système nerveux, de capteurs sensoriels et de support de communication, conformément à la représentation donnée dans le schéma ci-dessous.

Les processus de production proprement dits, les domaines automatisés forment certes, encore, le squelette de l’organisation. Mais ils n’accomplissent plus qu’une petite partie des fonctions accomplies par l’organisation.

Cerveau, réseau nerveux, sens, système sanguin…

Voici quelques quartiers de ce corps d’organisation organique :

• Réseau nerveux

Le réseau nerveux représente les abonnements aux flux RSS, la veille d’information permanente, la capacité de se mettre en alerte…

• Cerveau

Le cerveau est le siège privilégié de la collaboration. Avant, les lieux de collaboration étaient les salles de réunion. Désormais, les documents partagés en ligne (Wiki), le tagging, décuplent les possibilités de collaboration.

• Système sanguin

Le système sanguin représente les interactions et l’échange de connaissances. Les réseaux sociaux facilitent ces échanges.

• Sens

Ce sont les lieux de discussion et d’information sur internet, dirigés vers l’extérieur.

Entreprise organique, circuit d’information

Ce schéma de l’entreprise organique n’est bien sûr qu’une représentation sans doute très simplifiée.

Elle permet néanmoins de prendre conscience que les flux d’informations sont ce qui permet à une entreprise de tourner et de produire la richesse.

Les performances dépendent de la capacité de capter ces signaux de l’extérieur et de faire circuler l’information en interne, à travers tous les canaux disponibles.

(schéma découvert via le réseau Psst)

Les employés pensent que la direction sait. Les directeurs sont convaincus de la connaissance d’une problématique par leurs employés. Or, bien souvent, la chaîne de l’information se rompt à différents endroits, fortuitement ou délibérément (rétention, jeux de pouvoir, stratégie personnelle…).

Les réunions d’échange d’information, elles, sont souvent inefficaces et difficiles à organiser. L’information y est souvent dépassée.

De nouveaux outils digitaux ouverts d’échange d’information apparaissent aujourd’hui dans l’entreprise.

La plate-forme de micro-blogging interne Yammer est l’un de ces solutions nouvelles qui se répand dans un certain nombre d’organisaitions.

Premier impact concret de l’utilisation de Yammer chez SD Worx

Depuis quelques semaines, SD Worx, une société de conseil en ressources humaines, basée en Belgique et qui occupe 1.800 personnes, teste la plate-forme Yammer.

Au moment de l’interview (fin 2009), 350 employés de SD Worx s’étaient inscrits spontanément sur Yammer.

Yammer permet la diffusion de messages très courts (maximum 140 caractères), suffisants pour échanger un maximum d’information et être au courant des dernières tendances.

Frédéric Williquet, directeur régional de SD Worx, explique cette expérience dans la vidéo ci-dessous

Certes, les 350 personnes n’utilisent pas le service avec la même intensité. Une poignée d’acteurs plus motivés animent la plate-forme. Mais c’est suffisant, indique Frédéric Williquet, pour ramener des résultats, des réactions, et commencer à fluidifier nettement la circulation de l’information stratégique au sein de l’organisation.

Des informations qui n’auraient pas été connues de certaines responsables de l’entreprise, faute de modes de communication appropriés, le sont désormais grâce à la transparence de la plate-forme.

Yammer habitue à utiliser Twitter, en externe

Le défi, à présent, pour SD Worx, est de susciter plus de réactions en retour.

« Cela se fait encore peu, c’est vrai. Mais c’est cette dynamique bi-directionnelle qui nous intéresse aussi beaucoup »

Les feed backs de l’extérieur, en particulier, en provenance de clients, d’autres experts en RH (ressources humaines), de concurrents, attisent la curiosité de la compagnie.

« Avec l’habitude, grâce à Yammer, de communiquer sur ce que l’on fait, sur nos succès mais aussi ce que nous devons améliorer, nous apprenons également, petit à petit, à communiquer de cette façon vers l’extérieur », ajoute Frédéric Williquet.

Depuis quelques temps, des responsables de SD Worx se sont engagés sur Twitter, le réseau social qui, après Facebook, progresse le plus dans le monde.

« Seulement une poignée d’employés, à ce stade, utilisent Twitter, détaille encore Frédéric Williquet, dans cette autre vidéo. Les réactions sont encore peu nombreuses, là aussi. La qualité des conetnus, toutefois, est élevée ».

« Pour l’heure, l‘apport concret de Twitter pour SD Worx se situe, d’une part, au niveau de notre visibilité. Elle s’est accrue. D’autre part, nous avons accès grâce à Twitter à la veille des spécialistes les plus réputés dans notre domaine RH. Cela, en temps réel… C’est un formidable filtre à information« .

Vers l’entreprise 2.0

SD Worx s’achemine ainsi sur la voie de l’entreprise 2.0 : ouverte, collaborative, en réseau.

« Nous attendons que beaucoup plus de personnes, aujourd’hui, s’inscrivent sur ces plates-formes d’échange, sourit Frédéric Williquet. Nous voudrions beaucoup plus de conversation et d’échange. Ce serait génial ! »

Ce modèle est longtemps resté valable sur le Net. Ces trois ou quatre dernières années, la navigation sur internet a toutefois subi de profondes modifications.

Entre-temps, les usagers de la bibliothèque « internet » sont devenus producteurs d’information. Ils fabriquent des contenus qui à leur tour viennent s’ajouter aux sources traditionnelles. Ils grossissent le stock de la bibliothèque. L’information et les contenus mis en ligne sont devenus dynamiques. Ils s’enrichissent chaque jour des commentaires, modifications, critiques, contenues riches (son, image, vidéo…) qui leur sont ajoutées. La recherche d’informations efficace sur le Net ne peut donc plus s’inscrire aujourd’hui dans une démarche unilatérale.

Les nouveaux supports en ligne appellent l’adoption de nouveaux comportements. Le développement de nouvelles aptitudes. À la fois pour recueillir de l’information. Mais aussi, pouvoir produire, enrichir ou corriger d’autres contenus.

Nous reprenons ci-dessous six de ces nouvelles aptitudes nécessaires pour naviguer dans l’environnement de l’information d’aujourd’hui. Nous nous sommes, entre autres, inspirés de l’article suivant « The New Media Skills ».

Pour anticiper ces aléas, les grandes entreprises mettent en place des structures de veille. Elles ouvrent les yeux et les oreilles. Elles aiguisent leur odorat. Sur internet et ailleurs. Le fait d’ouvrir grand les pavillons n’est toutefois pas une exclusive des grandes structures. La veille est à la portée des PME. Elle serait même plus facile à exercer dans les petites structures, observe Fabienne Vandekerkove, consultante en knowledge management et Chief Knowledge Officer de la société Whatever de Louvain-la-Neuve.

Veille et intelligence économique: avantage aux PME

« Du point de vue de la veille, souligne Fabienne Vandekerkove, les PME présentent des atouts. La veille et l’intelligence économique dans les grandes entreprises est en général très morcelée. Déjà, il faut tenir compte du marketing en France, en Allemagne, au Royaume-Uni… « Du fait de leur petite taille, les PME peuvent opérer plus facilement une veille économique à 360 °, poursuit la CKO de Whatever. L’organisation peut absorber plus rapidement le produit de cette veille, avec des résultats en termes de choix, de décision, de stratégie… car la capacité de réation de la PME est bien entendu beaucoup plus grande. D’où une attention plus soutenue vis à vis des élements extrêmes qui peuvent influencer son environnement ».

Les outils internet (Google Alert, RSS…)  permettent déjà de faire beaucoup sans grand investissement.

Dire que les PME n’ont pas les moyens de faire de la veille et de l’intelligence économique est donc une fausse excuse, selon elle.

Knowledge management: transformer l’information en connaissance

« Capter l’information et les connaissance n’est que le début du travail. Si l’on veut que l’information soit échangée, discutée, débattue, elle doit être traitée pour être transformée en document tangible ».

C’est seulement lorsque l’information est reproduite sur un support standardisé que la circulation l’information devient possible dans l’organisation. Qu’elle aboutira aux personnes pour laquelle elle est la plus utile. « Une fois passé ce cycle, l’information peut se transformer en connaissance, transférable », explique Fabienne Vandekerkove.

Les plate-formes d’échange d’information, de collaboration,… peuvent s’avérer d’excellents supports. Pour l’entreprise, la priorité est toutefois, d’abord, de comprendre ses valeurs. Quelle est la connaissance qui fait sa valeur ajoutées.

« Enfin, n’oubliez pas la connaissance des anciens, note Fabienne Vandekerkove. La SNCF, par exemple, connaîtra prochainement un flot énorme de départs à la retraite, notamment les personnes qui ont mis en oeuvre le TGV. Pour optimiser les transferts de compétence, il existe des techniques. On met par exemple les personnes proches du futur retraité autour d’une table et on leur demande dans quels cas ils recourent au savoir ou à l’appréciation de la personne. On formalise ensuite cette connaissance ». Pas de technologie. Que du process.