Le leadership moderne et « soft » libère la parole des collaborateurs

4 octobre 2012

Les 21ème siècle passerait, dit-on, d‘un leadership dirigiste, historique, basé sur des valeurs masculines (pour ne pas dire machistes) vers une forme de leadership plus à l’écoute, mettant en avant des valeurs traditionnellement considérées comme plus féminines.

Difficile d’en dire beaucoup sur la réalité de ce postulat. 

Ce qui est certain, c’est que le modèle du patron ou du petit-chef hurlant n’a plus la cote dans notre société moderne où « l’autorité décrétée » est de moins en moins acceptée. Non seulement, l’approche autoritaire, partiellement basée sur la peur, correspond moins qu’avant à notre cadre de référence culturel.

Analysé de près, surtout, il ne semble pas aussi efficace que ceux qui le pratiquent le pensent…

Leadership basé sur l’écoute

Roger Duncan, auteur du livre « Change-Friendly Leadership« , défend, parmi d’autres, une vision du leadership essentiellement basée sur l’écoute et le respect de l’autre.

Cette approche permet, selon lui, de gagner une autorité morale plus grande auprès de ses collègues, collaborateurs et partenaires. Elle permet également de libérer la parole des personnes autour de soi. De la sorte, cette forme de leadership diminue le risque de ne pas être tenu au courant d’informations essentielles (pour de bonnes ou mauvaises raisons). Ou le risque de n’obtenir de la part des personnes qui nous entourent, que des avis non sincères et/ou incomplets.

Parmi une série de principes généraux de ce modèle de leadership de l’écoute, le consultant en énumère une poignée dans ce résumé.

Certains semblent frappés au coin du bon sens. Nous les reprenons ci-dessous :

 1. Ne pas parader en permanence avec son titre hiérarchique sur le front

La capacité du leader d’installer une relation implicite d’égalité dans l’échange et les conversations permet à l’information de mieux circuler mieux. Dans les séminaires d’entreprise, par exemple,l’animateur conseille aux participants de mettre de côté leurs titres respectifs. Phénomène bien connu, en réalité, chacun va penser au retour à la normale, le lendemain. De la sorte, l’inhibition vis-à-vis du(des) chef(s) demeure. Autant faire en sorte, dès lors, que la parole relaivement libre, ouverte, prônée dans les ateliers en extérieur, devienne la norme au bureau …

2. Résister à la tentation du jugement immédiat

Un leader moderne évite d’avoir l’air omniscient. Il évite les attitudes dogmatiques et catégoriques laissant entendre qu’il en sait assez sur un sujet… Il s’honore de pouvoir dire parfois : « Je ne savais pas cela ». Dans la même idée, un leader se rend service à lui-même en s’abstenant de poser trop hâtivement un jugement définitif sur une question.

3. Ne pas croire tout ce que l’on pense… 

Il est facile d’être séduit par ses propres récits et analyses, puis de les considérer une fois pour toute comme des faits. En fait, il ne faut pas croire tout ce que l’on pense… Une façon d’éviter de se laisser aveugler par ses propres convictions est de confronter constamment nos postulats avec des informations factuelles collectées à l’extérieur. Facile à dire. Pas toujours facile à faire. Néanmoins très utile.

4. Etre disponible pour les idées extérieures 

Ouvrez-vous à la sérendipité. Dans toute dynamique de changement, nous sommes confrontés à la mise en doute de 1) ce que nous sommes certains de connaître; 2) ce que nous nous ne savons pas que nous ignorons,; et 3) ce que nous ne savons pas savoir…

5. Ecouter avec une empathie réelle, non simulée

Il existe deux façons d’écouter : la première consiste à écouter l’autre personne en vue d’adapter son propre discours à celle-ci, afin d’imposer nos idées. La seconde implique une réelle dose d’empathie. Il convient non seulement de montrer que l’on apprécie l’autre personne et ce qu’elle dit, mais aussi d’éprouver réellement ce sentiment. De ce fait, le leader s’ouvre à l’hypothèse que l’autre personne puisse le convaincre de changer d’avis…

6. Poser des questions dans une démarche d’exploration et de découverte 

La règle est simple : parlez afin d’être écouté et écoutez afin de laisser l’autre s’exprimer sans crainte. Les questions doivent être formulées et être posées sur un ton qui n’endommage pas le cadre de confiance. Rappelons-nous que les questions visent à apprendre et découvrir des choses nouvelles, pas à piéger l’autre ou risquer de  le dégoûter. Une évidence, peut-être, mais qui n’est pas toujours totalement maîtrisée…

7. Défendre ses positions, mais que l’interlocuteur se sente respecté

 Même s’il est crucial de rester à l’écoute, les circonstances imposent parfois qu’il faille défendre avec acharnement ses positions et convictions. Dans ces moments, sans rien lâcher sur l’essentiel, il conviendra de contre-argumenter en s’assurant que l’autre, malgré le désaccord, continue à se sentir respecté.

PS : pour ceux qui souhaiteraient approfondir la question, une conférence se tient à Bruxelles sur la question, le 11 octobre 2012, organisée par Philosophie & Management

HCL Technologies: « Nos employés priment sur nos clients ! »

24 juillet 2011

« Nos employés d’abord. Les clients seulement après ! »

L’expression est provocante. Elle illustre néanmoins à merveille le nouvelle système managérial mis en place depuis la fin des années 2000 chez HCL Technologies, fameuses société de services informatiques indienne.

Le modèle de gestion démocratique de HCL est aujourd’hui unanimement salué par les penseurs modernes du management, tels que Gary Hamel ou Tom Peters. Ces derniers n’hésitent pas en parler comme l’archétype de la culture d’entreprise du futur.

« Grâce à cette nouvelle culture managérial, affirme Vineet Nayar, CEO de HCL Technologies, la multinationale (3,6 milliards d’euros de chiffre d’affaires, pour 55.000 employés) a connu une croissance plus rapide que nombre de ses pairs, malgré le ralentissement économique des trois dernières années ».

Renverser le lien hiérarchique

Le principe le plus innovant de l’approche HCL réside dans le fait de renverser la vision traditionnelle de la hiérarchie.

« Qui produit la valeur dans une entreprise ? interroge Vineet Nayar, auteur du livre  Les clients d’abord.... Ce sont les employés, répond-il. Plus précisemment les employés qui sont en contact direct avec les clients. Les managers, les directeurs, devraient et doivent être à la disposition de ces employés pour leur permettre de se sentir le mieux possible et être à l’écoute de leurs besoins ».

Pour Vineet Nayar, la conception dominante, qui voudrait que les CEO et les cadres seniors, soient les principaux créateurs de valeur de l’entreprise, est simplement fausse…

« Ce n’est pas parce qu’ils jouent au golf entre eux et qu’ils passent leur temps dans d’interminables réunions qu’ils permettent à l’entreprise de créer différence… »

Transparence et responsabilisation collective

« La pyramide hiérarchique éloigne les directeurs de la base de leurs employés, observe le CEO de HCL Technologies. Ce faisant, elles les éloignent à la fois de la réalité de leur marché mais aussi de la zone de création de valeur. Le modèle de commande et contrôle érode, en fait, la pertinence de décisions ».

Afin d’éliminer ces barrières à la fois psychologiques, administratives, sociales et cognitives, HCL a aplati sa structure. Pour ce faire, la firme a mis en place plusieurs outils :

  1. Création d’un portail digital interne sur lequel tout employé peut poser des questions, donner leur avis en général ou critiquer des décisions prises par d’autres responsables de l’entreprises, quelle que soit le lien de subordination ou la division concernée. Les personnes interpellées sont tenues de répondre. Et tout est transparence, pour n’importe quel membre de l’entreprise.
  2. Un système d’évaluation à 360° pour tous les employés, et pas uniquement dans la zone de contrôle directe des individus. Tout le monde y est soumis, le CEO y compris.
  3. Une plate-forme en ligne permet aux employés et aux clients d’échanger directement entre eux sur des nouvelles options et des innovations possibles qui peuvent être mutuellement bénéfiques.
  4. La valeur d’un manager en estimée en fonction de sa sphère d’influence et non plus par rapport à sa position dans l’organigramme hiérarchique.
Autre dimension importante , selon HCL:
« Laissez vos employés développer leur passion. La passion apportera plus de choses encore que la satisfaction« .

Comment convaincre les managers sceptiques et traditionels

Dur à avaler, non, pour un manager classique, imbibé de la culture classique de gestion des organisations ?

« Certainement, admet le patron de HCL Technologies. En fait, tout dépendra de leur capacité à se rendre compte du compte que ce changement peut également apporter pour eux-mêmes, en tant qu’individus. [A l'instar de HCL], il sera aussi plus aisé de les convaincre dans une entreprise qui n’est pas numéro 1 dans son secteur ou pour laquelle, hélas, tout ne va pas bien… »

Plus largement, le changement s’imposera de lui-même si les directions reconnaissent un certain nombre de faits :

  • L’environnement économique, social, technologique, change de plus en plus vite. Il est de moins en moins prévisibile. Pour certaines organisation, il peut s’agir d’une menace. HCL a choisi d’en faire une opportunité.
  • Plus largement, les managers modernes gagneront à témoigner d’une certaine humilité, estime le patron de HCL Technologies. Accepter que des gens plus intelligents existent ailleurs dans le monde. Accepter que les réponses futures ne doivent pas nécessairement venir des directeurs ou du CEO mais bien de l’organisation. 

« Apporter une forme de démocratie, s’ouvrir à la responsabilisation et aux évaluation transparente, libérera un potentiel exceptionnel similaire à celui libéré lorsque l’on instaure la démocratie dans un Etat », juge Vineet Nayar.

Le rôle d’un patron reste donc, pour la firme indienne, principalement celui d’un leader capable de définir une vision de l’avenir susceptible de galvaniser les uns et les autres.

Des changements dictés par l’environnement

Sans surprise, dans son pays, HCL est devenue l’un des recruteurs les plus recherchés des jeunes diplômés.

La Harvard Business School a conçu tout un business case autour de ce modèle innovant.

« Nous vivons des transformations profondes qui appellent des solutions innovations, martèle Vineet Nayar. Dans les pays développés comme dans les pays émergents, la Génération Y amène une digitalisation irrépressible de l’organisation. Dans ce qui contexte, qui, demain, sera détenteur de l’information, des pouvoirs réels, de l’influence? Les limites se dissipent… »

« Trop peu d’entreprises comprennent vraiment ce qu’est le capital humain, ajoute-t-il. Désormais, il faut que l’humain réintègre la vision ne nous avons chacun du business. L’humain est le socle de la confiance. Et la confiance est ce qui permet in fine de générer la valeur ! » 

 

Un visage du leadership en 2020

27 juin 2011

Frédéric Williquet est brillant consultant spécialiste des ressources humaines, des médias sociaux et des nouvelles formes d’organisation. Voici, ci-dessous, un billet publié sur son très bon blog, Rhecit.com, qu’il nous propose de reprendre sur Entreprise Globale.


Je ne reviendrai pas sur les tendances si souvent énoncées dans les différents congrès et présentations (Globalization, Global Citizenship, Demographics, Diversity, Social technologies, Mobility, …). Elles sont certes primordiales à comprendre et à intégrer, mais pour aller à l’essentiel, tentons la traduction directe en matière de leadership.

@jcmeister, excellente co-auteur du très bon livre Workplace 2020 faisait l’exercice hier dans une très riche session de l’ASTD.
L’intérêt de son approche n’est pas simplement de définir 5 types de leadership à développer dans les années à venir pour être en phase avec notre société, notre organisation et surtout les collaborateurs qui l’a compose; l’intérêt surtout est de définir les comportement liés à ces différents types de leadership. Assurément cela permet non seulement de mieux les identifier, mais surtout d’aider à leur développement.

Quels sont les comportements à développer auprès de nos managers pour les années à venir? 5 points donc:

1. Avoir un mind-set collaboratif
Les processus de décision ‘inclusifs‘ permettent non seulement le développement de plus de collaboration, d’engagement et d’émergence, ils répondent aussi à une attente évidente des collaborateurs, quelle que soit leur génération (il va vraiment falloir en finir avec ça d’ailleurs), voulant être impliqués dans le processus de réflexion de l’organisation pour laquelle ils travaillent.
Les managers, les leaders de nos organisations devront développer la capacité de mettre en route et dynamiser ces processus de décision ‘inclusifs’.

Ces processus demandent plus d’interactions. La sollicitation authentique du feed-back est un point essentiel et nécessaire. Mutuel. Peu de managers en ont la capacité aujourd’hui. Peu de collaborateurs estiment travailler dans un environnement stimulant le feedback. Peu le demandent. Ce processus intrinsèque et authentique devra être porté par une culture adéquate, elle-même le reflet des actes quotidiens: Managers, une seule chose à faire donc! Walk The Talk!

2. Etre développeur des talents
Voilà le rôle de manager: Mentor et coach de son équipe. Etablissant des liens, aidant les membres de son équipe à se connecter (connecting the dots), se développer, leur donnant un feedback direct.

3. Etre ‘Digitally confident’
Jeanne Meister insiste sur ce point sans ambiguité. La capacité des managers d’utiliser les différentes technologies disponibles de communication et de partage pour connecter les collaborateurs entre-eux mais aussi avec leurs clients sera un levier très important. S’il ne l’est déjà. Accompagner et aider au design des processus de collaboration fera la différence dans les résultats.

4. Etre un ‘Global Citizen’
L’organisation est et sera chaque jour composée de plus de personnalités différentes. Le développement des talents et de l’engagement des collaborateurs est un trajet individuel nécessitant l’accompagnement de leaders, mentors, managers, collègues, clients…
Le manager, en tant que social architect d’équipes composées d’individualités aura force de développer sa capacité à avoir un mind-set ouvert à la différence.
Sa responsabilité sociale et durable n’est plus juste souhaitable, elle est moteur d’intégrité et de sens. Essentiels à la confiance.

5. Anticiper et construire le futur
Plus que l’importance du développement de l’engagement des collaborateurs, contruire leur responsabilité, leur “accountability“, de manière transversale est un défi qui fera la différence.
Les leaders de demain, littéralement en fait, connectés et capables de développer une vision sont des champions de l’innovation.

Frédéric Williquet

Au delà du concept d’entreprise 2.0, une nouvelle vision du management

18 novembre 2010

Une nation de l’innovation doit se voir dans une perspective globale (John Kao)

4 septembre 2009

Une centaine de constructeurs automobiles sont aujourd’hui actifs en Chine. Le paysage de la construction de voiture ressemble dans le pays le plus peuplé du monde à ce qu’il était en Europe avant la deuxième guerre mondiale et la vague de consolidation des marques. « Un foisonnement entrepreneurial créatif agite la Chine », souligne John Kao, expert américain de l’innovation et auteur du livre Innovation Nation, dans la vidéo reprise ci-dessous.

« Mais ailleurs aussi. La Chine n’est pas une exception Dans certains Etats, l’innovation est devenue un principe d’organisation ».

Singapour, par exemple, nourrit l’ambition de devenir la capitale mondiale des sciences du vivant. La ville-Etat veut attirer plus de 10.000 docteurs en sciences sur son territoire, un chiffre gigantesque (plus que le National Institute of Health à Washington) qui devrait faire du projet Biopolis une plaque-tournante mondiale de l’innovation en biotech, biologie, médecine, etc.

La Finlande, elle aussi, est devenue l’un des exemples les plus réussis d’économie basée sur l’innovation.

Un nouveau vocabulaire de l’innovation ?

« L’innovation semble de plus en plus souvent la réponse qui s’impose face aux défis de notre société (environnement, économie, communication…). Nous devons toutefois donner un contenu plus sophistiqué à notre notion de l’innovation, estime John Kao. Nous avons presque besoin d’un nouveau vocabulaire pour parler d’innovation ».

John Kao se pose notamment la question suivante:

« Si l’innovation se révèle de plus en plus souvent la réponse, à quelle question répond-elle ? Régulièrement, les leaders des pays qui se présentent comme des temples de l’innovation répondent qu’ils sont des pays prospères et qu’ils veulent le rester. Pas de problème. Une fois que les besoins sociaux et économiques sont rencontrés, que propose-t-on toutefois au delà ? »

L’innovation qui profite au monde peut être bonne pour mon économie locale

« Pour moi, poursuit John Kao, les pays pourraient aussi justifier l’existence de leur moteur d’innovation pour rencontrer d’autres besoins nobles. Ils peuvent s’inscrire dans une recherche de bien être global. Naguère, aux Etats-Unis, on se disait: ce qui est bon pour l’Amérique est bon pour le monde. On pourrait renverser cette approche en se disant: ce qui est bon pour le monde est bon pour mon pays, mon économie locale ».

« Le concept d’innovation est donc intéressant aussi, aujourd’hui, parce qu’il offre ce double bénéfice potentiel, ajoute John Kao. Une nation de l’innovation n’est pas seulement une nation capable d’innover de façon efficace. C’est une nation qui excelle dans l’innovation visant à atteindre un objectifs de changement positif pour le monde ».

Etes vous un « Oui, mais… » ou un « Oui, et… » ?

29 avril 2009

Gary Bertwitstle est un expert et auteur australien spécialiste de l’innovation. Un responsable d’une entreprise industrielle avec qui il discutait de nouveaux modes de fonctionnement trouvait chaque fois une raison de renoncer. Certes, l’intéressé reconnaissait la nécessité d’adopter une forme de leadership plus moderne. Mais il revenait toujours avec des arguments pour justifier le maintien du statu quo.

« C’était l’un de ces hommes pour qui une proposition neuve s’accompagne toujours d’un : Oui, mais… », commente Gary Bertwistle.

« Oui, mais ce n’est pas possible chez nous ? »; « Oui mais vous n’obtiendrez jamais le soutien de… « ; « Oui, mais nous allons alors perdre autre chose… « … Les expressions sont innombrables.

On rencontre, selon l’auteur australien, parmi les cadres ou les dirigeants d’entreprises d’un côté des personnalités « Oui, mais… » et, de l’autre,  des personnalités « Oui, et…? ». Sous entendu, pour ces dernières, « Oui, et… je voudrais bien en savoir plus ».

Le test du « oui mais » et du « oui, et…? » est un bon indicateur pour identifier  l’attitude d’ouverture ou de fermeture des managers vis à vis du changement. « Si chaque fois que vous passez en revue une idée, la première pensée qui vous vient à l’esprit est un ‘Oui, mais…’, vous appuyez implicitement sur le frein.

Les grands innovateurs, tels que Steve Jobs (Apple), Richard Branson (Virgin), Peter Drucker, ou d’autres leaders qui ont marqué leur temps par leur imagination et leur créativité avait un profil et une approche vis à vis de nouvelles idées décomplexées. Ils sont ou étaient des « Oui, et…? »

Les personnes qui réagissent en se disant « Oui, et…? » montrent qu’ils en veulent plus. Ils acceptent toutes les possibilités et veulent aller de l’avant. En revanche, les décideurs « Oui, mais… », par leur attitude frileuse à l’égard de nouvelles manières de penser, lassent leur entourage. Ils se décourageront de proposer de nouvelles idées et hésiteront encore à « déranger » ces responsables.

« Soyez attentif à cette petite voix à l’intéreur de votre tête et aux mots que vous utilisez. Ils peuvent, à votre insu, réduire votre capacité à innover », conclut Gary Bertwistle.

Un changement dans l’alphabet du management ! (C’est Jack Welch qui le dit)

25 janvier 2009

Pour les exégètes de l’art du management, Jack Welch est aux années 80 et 90 ce que Diego Maradona fut dans le domaine du football (avant sa déchéance) à la même époque: un modèle, une idole portée au pinacle, vénérée jusqu’à l’excès. Dès lors, quand le premier décide de réinventer le dribble, on est tenté d’écouter.

Pendant vingt ans, Jack Welch a mené General Electric (GE) à la férule. Son oeuvre majeure : hisser et maintenir le conglomérat industriel (énergie, aéronautique, équipement médical, sécurité, finance, etc.), héritier de Thomas Edison, dans le top 5 des plus grandes entreprises du globe.

JWelch

JWelch

La recette initiale du Dr Jack Welch ? Un mélange de leadership viril, de large autonomie laissée aux différents responsables de l’entreprise et un accueil réservé aux nouvelles idées. Il loue ce qu’il appelle les quatre « E » du leadership, pour Energy, Energize (motiver les individus), Edge (prendre des décisions franches) and Execution (mettre en oeuvre rapidement et de façon efficace). Aujourd’hui, l’intérêt vient du fait que Jack Welch ne renie pas les principes des quatre « E », mais il relie ces derniers à d’autres significations.

Lors de son arrivé à la tête du conglomérat industriel, au début des années 80, Jack Welch a instauré un mode de management montrant quinze ans d’avance sur celui de ses pairs. GE était gérée selon les bases classiques d’un grand groupe industriel, comme une grande chaîne de production. L’entreprise était bureaucratique et peu innovante. Chaque chaînon, chaque rouage était à sa place. Les fonctions étaient décrites précisément. Personne ne déviait et n’avait intérêt à dévier. Welch a refondé et assoupli  l’ensemble. De façon parfois très musclé, cela dit. Au total, l’ex-CEO de GE aura licencié des dizaines de milliers de personnes au cours de sa carrière. Il recommanda, entre autres, de virer chaque année 10% des managers jugés les moins performants afin de tire vers le haut le reste des équipes. Cette disposition, qui suivait la logique d’une simple courbe statistique de Gauss, est sans doute l’une des moins subtiles à l’actif de l’illustre patron US réputé pour ses « guts ».

Indépendamment de ces pratiques contestées, un grand nombre des meilleures leçons managériales de Welch  n’ont rien perdu de leur validité (instaurer une culture de l’apprentissage permanent, bannir l’arrogance, disposer d’une organisation ouverte…).

De l’aveu même de l’auteur, d’autres méritent cependant un dépoussiérage. Ou, à tout le moins un addendum, dû à la montée en puissance d’un environnement et d’une culture de plus en plus globale.

Ainsi, l’un des quatre « E » du leadership, vaut aujourd’hui davantage pour Empathie. L’environnement est international et hétérogène. La capacité de comprendre, de se mettre dans la peau et, surtout, dans la culture de l’autre est donc, désormais, devenue une valeur prioritaire, selon Welch. Celle-ci passe, par exemple, par l’aptitude à pouvoir se taire en réunion pour laisser l’autre, issu d’une culture où la discrétion est davantage prisée, défendre ses idées. Ou ne pas fixer de meetings le jour du Nouvel An chinois. Des marques de respect qui, jusqu’il y a peu, n’étaient pas tenues à l’oeil par les managers globaux souvent issus des pays anglo-saxons.

Le second « E » vaudrait pour Expérimental. Dans le passé, des entreprises cantonnait leur programme d’innovation à un étage du quartier général, confiant leur avenir à quelques génies et attendant un « Eureka » un jour ou l’autre dans les couloirs. Ce mode ne vaut plus aujourd’hui. Innover implique une bien plus grande prise de risque. Avec des entrepreneurs très compétents et très volontaires qui surgissent aux quatre coins du monde, des multinationales qui collectent l’inventivité et les talents sans s’embarrasser de géographie, toute entreprise devrait intégrer, plus que naguère, la gestion de ces risques en tant que routine. Et Jack Welch de citer la recommandation de Jeff Bezos, le patron de la librairie en ligne Amazon: « Vous ne pouvez laisser les investisseurs à court terme et autres experts divers vous fair peur quant au fait de la nécessité de mener des expériences (…) Nous avons réussi à notre troisième tentative. Les deux précédentes tentatives ratées ne nous ont pas arrêtés. Elles nous ont appris ».

Le troisième « E » vaut pour Exemple. Le comportement des managers vaut mieux que la théorie à l’heure où les entreprises tentent d’instaurer un complet de valeurs communes. Bémol: notons que les bonus pantagruéliques que se sont versés les establishment corporate de la planète ces dernières années et leur lot de parachutes dorés ont fait de gros dégâts de ce point de vue. L’ex-patron de GE n’évoquent pas explicitement ces derniers. Mais les managers de grandes entreprises mettront du temps,  on peut en être sûr, à regagner l’énorme crédibilité perdue.

Le dernier « E » de la  boîte à outil managériale mise à jour de Jack Welch vaut pour Excitation, dans le sens de passion. Dans un environnement économique en perpétuelle mouvement et évolution, la passion fera, plus qu’hier encore, la différence.

En attendant, l’élan à GE mis par le pater ne faiblit quasi pas, huit ans après son départ. « Cela fait 32 ans que nous augmentons chaque année notre dividende », a déclaré la semaine dernière Jeff Immelt, actuel CEO de General Electric. Le groupe devrait bien résister au cyclone économique de 2009. Il a en tout cas confirmé ses prévisions. GE est l’un des rares groupes industriels majeurs à bénéficier de la meilleure note de solidité financière qui soit, AAA.