AB Inbev s’inspire d’Apple pour innover

Apple, Apple, Apple…

Lorsque l’on évoque entreprises à la fois les plus audacieuses, les plus créatives et celles qui collectent les gains les plus significatifs, la marque à la pomme revient à la vitesse d’un métronome dans la bouche des observateurs de la vie du management.

Le fabricant du Mac, pouvait-on néanmoins penser, inspirerait majoritairement les acteurs de l’industrie des technologies de la communication et du divertissement. Ce temps est dépassé.

Aujourd’hui, des entreprises actives dans des secteurs beaucoup plus anciens et traditionnels tentent également de répliquer certains aspects de la dynamique créative instaurée par Steve Jobs.

C’est le cas de Anheuser-Busch Inbev, confie Patrick O’Riordan le responsable de l’innovation du premier groupe brassicole de la planète, lors de l’événement Front End Innovation d’Amsterdam.

Aborder la création de nouvelles bières comme Apple a abordé la création de l’iPod

Qu’est-ce qui relie l’iPod au monde de la bière ? De prime abord,… rien… En fait…

« …  Apple a suivi une stratégie d’innovation passant par la création d’une plate-forme. Cette dernière associait une extension des capacités de production, de nouveau design de produits et la création d’un nouveau service ad hoc. C’est cet ensemble qui a permis à Apple d’exploiter au mieux le potentiel de l’iPod, explique Patrick O’Riordan, dans des propos rapportés par Bloomberg. Dans le même esprit, AB Inbev souhaite développer des plates-formes pour de nouvelles boissons ».

Distinguer « Rénover » et « Innover »

Le directeur de l’innovation d’AB Inbev distingue deux formes de stratégie d’innovation.

« Rénover, consiste à renforcer les lignes de produits existantes par le biais de nouvelles campagnes marketing ou de quelques modifications à la marge (Ndlr: comme la création d’une bière blanche rosée, par exemple ?). Innover, en revanche, implique la mise au point de tous nouveaux types de produits ».

Important : ces deux formes d’innovation ne sont pas exclusives l’une de l’autre. Au contraire, elles sont complémentaires.

« Vous n’iriez pas construire une annexe à votre maison si la structure et les fondations de cette dernière n’étaient pas solide »

Dialogue avec les clients

Aujourd’hui, AB Inbev entend mettre en place un  processus d’innovation double.

En première ligne, un processus d’innovation dont le but est d’amorcer un plus grand dialogue avec les consommateurs, et de les embrigader ainsi dans le processus d’innovation du producteur de Leffe, Stella Artois, Budweiser ou Brahma.

Ces derniers sont invités à formuler des idées, soumettre leurs découvertes, etc.

« Il s’agit de la partie souple du processus. Il n’y a pas de contrainte ».

En deuxième ligne, d’autres équipes prennent en mains l’évaluation et la mise en oeuvre pratique des suggestions. Cette partie est beaucoup plus procédurière et rigide.

S’ouvrir l’esprit, mais garder le cap

Le groupe belgo-américano-brésilien veut augmenter sa part de marché, relève l’article du HBS. Logique. Mais en tant qu’opérateur global dominant, pour y parvenir, il doit désormais flairer d’autres territoire à cultiver. Pousser ses clients à consommer ailleurs, autre chose…

En somme, AB Inbev est face à un défi que bien d’autres groupes de même taille affronte.

La réponse consiste à garder l’esprit ouvert, dégagé des scories de l’habitude et des préjugés, sans rien concéder cependant à la nécessaire efficacité des opérations.

40 excuses récurrentes pour ne pas innover

« Nous pourrions faire ceci… »

« Avez-vous penser à ?  »

« Ce serait formidable si…« 

Combien de fois n’avons-nous pas entendu une suggestion, une proposition innovante, émise au sein d’un groupe ou d’une organisaion ?

Comment ces idées, ces pistes neuves, sont étouffées, balayées, enterrées en une demi-seconde.

Les raisons de ne pas bouger sont incalculables. Elles confinent parfois à l’auto-censure.

Mitch Ditkoff en a réalisé un petit inventaire. Voici une partie de sa sélection:

Quarante excuses récurrentes pour éviter d’innover :

Le Brésil ou quand les BRIC’s se mettent aussi à l’intelligence stratégique

Voici quatre ans, les géologues brésiliens découvraient, dans les profondeurs de l’Atlantique, le plus grand gisement d’or noir exhumé depuis très longtemps.

Le champ sous-marin de Campos, au large de Rio de Janeiro, fera bientôt du Brésil l’un des plus importants exportateurs de pétrole de la planète. Le pays boxera dans la même catégorie que le Canada ou le Nigeria.

Petrobras, la compagnie nationale brésilienne, qui exploitera la zone, a fait l’objet d’un rally boursier peu commun. Valorisée à 220 milliards de dollars, le groupe figure désormais dans le top dix des plus grandes capitalisations boursières du monde.

Convoitise, curiosité et espionnage

Petrobras est l’un de ces acteurs venus des BRIC (le quatuor formé de la Chine, du Brésil, de l’Inde et de la Russie) qui pourrait battre la mesure de l’économie mondiale au cours de la prochaine décennie.

Tant de puissance émergente suscite bien sûr la convoitise. Les BRIC sont à leur tour la cible des barbouzes de l’espionnage industriel.

Début 2008, une affaire de vol de données stratégiques a défrayé la chronique à Sao Paulo, Rio de Janeiro et Recife.

Les informations stockées dans des ordinateurs portables revenant des champs d’exploration offshore ont été dérobées au port.

Très vite, les autorités brésiliennes ont soupçonné la firme américain Halliburton (une vieille connaissance de l’ancien vice-président Dick cheney) responsable du transport des données. Finalement, les coupables étaient ailleurs. Mais l’épisode a éveillé les consciences au Brésil sur la nécessité de protéger ce capital national.

Les multinationales du Brésil à l’heure de l’intelligence stratégique

Le constat ne vaut pas que pour Petrobras. Les multinationales brésiliennes sont chaque année plus nombreuses dans le palmarès des plus grandes entreprises du globe.

Vale, Embraer, Votorantim ou le belgo-brésilien AB Inbev, dévoreur de Budweiser, la plus célèbre marque de bière aux Etats-Unis, gagnent des parts de marché en Europe, en Asie ou en Amérique du Nord, dans des secteurs divers (aéronautique, agro-alimentaire, industrie,…)

La modernisation de l’économie brésilienne appelle donc logiquement la même phase de professionnalisation des pratiques de gestion qu’en Europe ou en Amérique du Nord. Cette étape passe notamment par l’apprentissage de nouvelles pratiques de réseau et d’intelligence stratégique.

Comme l’indique la présentation reprise ci-dessous, les universités brésiliennes mettent en place de nouveaux cursus d’apprentissage pour les managers locaux.

Au menu de ces dernières : optimiser les investissements en R&D; accroître la valeur ajoutée des produits de base; encore créer des ressources globales d’information pour pousser les entreprises brésiliennes à s’étendre mondialement, etc…

Veille participative

Le Brésil, ajoute Frédéric Donier, l’auteur de la présentation ci-dessous, teste également de nouvelle forme collective de veille participative.

Chaque département de l’entreprise désigne des traqueurs d’information et de signaux faibles. L’information stratégique est drainée vers un pilote qui synthétise celle-ci au niveau de l’entreprise.

Oui, ce genre de pratique s’insinue dans la culture managériale du Brésil.

Ainsi, non seulement, le pays gagne ses galons de membre du gotha des plus grandes puissances économiques mondiales. Mais les entreprises brésiliennes adoptent aussi, peu à peu, l’arsenal des pratiques managériales ouvertes du 21ème siècle. D’aucuns parlent de management 2.0.

Dans ce domaine, les Brésiliens ne semblent pas en retard. Autant le savoir…

Ce qui ne marche plus dans les grandes entreprises

Scott Berkurn, l’auteur du livre «  »Les mythes de l’innovation« , joue sur un style de provocation bien calibrée. Son récent billet « Why do big companies suck«   (« Pourquoi les grandes entreprises sont-elles foireuses ? ») ne m’a pas étonné. 

Mais sont-elles désormais si foireuses que cela les grandes entreprises ?

Les grands entreprises (encore) utiles à l’économie

Les grandes entreprises produisent encore des produits fantastiques.

Qui pour nous transporter si Boeing ou Airbus n’étaient pas là ? Sur quoi regarderions-nous la télévision sans Samsung, Sony ou Philips ? Qui pour nous assurer sans des structures (a priori) solides sur la durée comme Axa ou Allianz ?

Les grandes entreprises génèrent une portion encore substantielle de la croissance économique.

Elles sont les premiers agents, pour le meilleur et pour le pire, de la mondialisation des usages et des standards.

Bref, les grandes entreprises jouent un rôle important. Scott Berkurn le reconnaît, d’ailleurs.

Mais la façon qu’ont les grandes entreprises de s’organiser, de se manager ou de définir leur stratégie pose aujourd’hui problème.

Ce qui ne marche plus dans les grandes entreprises

L’auteur de « The myths of innovation » recense cinq défauts principaux que l’on rencontre dans les grandes entreprises de ce début de millénaire. Les voici :

1. Les grandes entreprises ont perdu leur âme. Une fois que la startup du début a atteint 500, 1.000 ou 20.000 personnes, l’entreprise n’innove plus radicalement. Elle capitalise sur l’héritage et les quelques idées de départ de l’équipe première. L’âme d’origine s’en va, souvent, avec les fondateurs.
2. Les grandes ne sont obsédées que par l’optimisation « Le responsables de grandes organisations obtiennent, en général, plus d’incitants pour minimiser les coûts que pour développer de nouvelles idées et créer de nouveaux business », pointe l’auteur. A force de rogner sur tous les surcoûts, l’entreprise élimine parfois dans la foulée les ingrédients à l’origine de ses succès d’hier.Une culture centrée sur l’optimisation rend les améliorations sur le long terme difficiles à réaliser.
3. Accro à la bureaucratie « Je suis fasciné de voir dans certaines organisations des équipes de 20 personnes pour effectuer le travail que d’autres de leurs concurrents réalisent avec 3 ou 4 personnes, souvent avec des meilleurs résultats à la clé, note Scott Berkurn. Il est étonnant de voir aujourd’hui des cadres senior, intelligents, incapables d’imaginer que l’on peut réaliser des choses sans devoir parler à un comité, sans remplir de formulaire ni réalisation de laborieuses etudes de marché ».
4. Ils finissent par croire aveuglément leur propre discours « Quand il vous est interdit d’utiliser le produit d’un concurrent même si celui-ci est meilleur, observe Scott Berkurn. Ou quand vous ne pouvez critiquer une décision, même si vous savez que cette dernière est irrationnelle et/ou mauvaise, les bonnes idées émergent de plus en plus difficilement, car le bon sens et l’interprétation objective est interdit.
5. Les grandes entreprise affectionnent le statu quo et une mentalité de suiveur Plus une entreprise grandit, plus la sécurité de l’emploi est ce qui attire ses salariés. Pas, ou trop peu souvent, la croissance attendue, les opportunités d’apprendre ou de prendre des risques. Pour toute personne portée sur la mise en oeuvre de nouvelles idées, la prise de risque, le changement ou la quête de croissance, une grande entreprise offre un environnement très frustrant. La psychologie dominante favorise la sécurité absolue et le politiquement correct.

Scotte Berkurn rappelle cette blague qui circulait chez Microsoft jadis :

« Le meilleur moyen de mettre en oeuvre une idée de produit chez Microsoft, c’est qu’un concurrent la mette sur le marché avant vous« 

Beaucoup de grandes entreprises, sans doute, se reconnaîtront dans cette métaphore.

Ci-dessous, la vidéo de Scott Berkurn présentant « The Myths of innovation » chez Google

Les entreprises traditionnelles deviennent des nids d’inefficacité en comparaison des startups

En Espagne, Enrique Dans appartient à la catégorie des influenceurs. Ce professeur de système d’information au prestigieux Instituto de Empresa, est un blogueur très suivi au-delà des Pyrénées. La semaine dernière, il faisait partie de la délégation d’ « activistes du web » qui ont défié le gouvernement espagnol, celui-ci voulant restreindre la circulation de certains contenus sur la Toile. Cette fronde a mis l’exécutif sur la sellette. Elle a donné lieu à la rédaction d’un manifeste.

Le management classique est resté quasi inchangé depuis la révolution industrielle

Enrique Dans n’est pas critique seulement à l’égard du gouvernement espagnol.

Le professeur s’attriste aussi beaucoup du conservatisme et de la désuétude des pratiques de management toujours à l’oeuvre dans la plupart des entreprises traditionnelles.

« Cette culture du management est restée presque inchangée depuis la révolution industrielle« , déplore Enrique Dans.

« Qu’achetez-vous quand vous engagez quelqu’un ? Le temps que la personne reste assise devant son bureau?  Ou ce qui vous intéresse est-il l’apport intellectuel que cette personne va vous fournir ? »

Pour trop d’entreprises, organisées et managées de façon classique, c’est la première solution qui prévaut toujours.

L’anachronisme de la culture managériale exprimée par l’absurde dans le débat sur le bannissement de Facebook

Ce décalage produit, par exemple, le bannissement de Facebook au travail (40 à 50% des entreprises sont dans ce cas, dans certains pays). Outre qu’elle est infantilisante vis à vis du personnel, cette approche s’appuie sur une vision réductrice et dépassée de l’entreprise.

Quid des employés mobiles ? Quid des personnes qui travaillent à domicile? Personne n’est derrière ces employés-là pour leur dire sur quels sites ils peuvent naviguer ou pas pendant la journée… Pourtant, ils parviennent à être productifs. Pourquoi doit-il en être différemment lorsqu’ils viennent au bureau?

De toute façon, les technologies offrent des alternatives. Ainsi, les smartphones, par exemple, permettant de surfer sur internet via le réseau mobile se multiplient. Selon le bureau d’analyse Gartner, il se vendra plus de smartphones en 2009 que de PC portables.

« Quel paradoxe: aujourd’hui, les employés disposent d’un équipement privé plus efficace que le matériel fourni par leur employeur. S’ils veulent accéder aux réseaux sociaux, ils le feront quoi qu’il arrive », laisse entendre Enrique Dan.

Les grandes entreprises devenues des nids d’inefficacité en comparaison des startups

Cette attitude frileuse et radicale à l’égard des plates-formes ouvertes de communication témoigne finalement, surtout, d’une difficulté à accepter et intégrer la nouveauté dans les entreprises traditionnelles. La bureaucratie internet et les héritages empêchent tout débat. Cette situation risque d’engendrer des problèmes dans l’avenir…

« L’écart d’efficacité entre les entreprises qui fonctionnent de façon traditionnelle, selon les standards du management d’avant-hier, et les jeunes entreprises agiles, les startups, s’élargit de façon dramatique. Aujourd’hui, vous avec de jeunes entreprises très agiles, avec trois personnes, qui partent de zéro et qui inventent et mènent à bien un projet de manière autonome en quelques semaines, voire en quelques jours « 

« A partir d’une même idée, les entreprises qui utilisent des méthodes classiques vont, elles, s’enliser  de comité en comité, en suivant des procédures extrêment complexes. Elles sont aujourd’hui devenues de véritables nids d’inefficacité…« , ajoute Enrique Dans.

L’entreprise organisée comme un orchestre symphonique, c’est terminé. Place à l’entreprise « Jazz band »

L’entreprise doit laisser de la place à la créativité, comme dans un groupe de jazz

Marc Timmerman est directeur exécutif Europe pour la gestion de Talent pour le groupe international Hudson, spécialisé dans le conseil en Ressources humaines.

Dans notre contexte actuel post-20 ème siècle, explique-t-il dans la vidéo ci-dessous, beaucoup d’entreprise sont organisées de façon rigides, directive, à la façon d’un orchestre symphonique. Peu à peu, ces dernières vont migrer vers un modèle laissant plus de place à la créativité et à l’improvisation encadrée. Dans cette nouvelle configuration, le leader se trouvera au milieu du groupe, plus au-dessus d’eux. Comme dans un orchestre de jazz (cf aussi les théories de Mintzberg, à ce sujet).

Les entreprises évaluent les compétences et le Q.I. de leurs employés. Elles ne cherchent pas à connaître leurs aspirations personnelles. C’est une erreur…

Les entreprises, selon Marc Timmerman, dans la vidéo suivante,  conservent par ailleurs une approche très traditionnelle, limitative, en matière d’évaluation et de connaissance de leurs employés et cadres. Elles n’ont pas encore véritablement intégré les changements de valeurs dans la société, ni transposé celles-ci dans leurs propres politiques de gestion des ressources humaines (RH).

Ainsi, note Marc Timmerman, la génération des Baby boomers, qui a pratiquement toujours vu sa carrière comme une longue progression continue, ne comprend pas que quelqu’un de plus jeune, aujourd’hui, puisse refuser une promotion. Selon l’ancien système de valeur, une telle attitude est incompréhensible.

Mais le système de valeurs à changé. Les générations Gen X (trentenaires) et Gen Y (moins de 28 ans) ont vu leur parents sacrifier beaucoup de choses pour leur travail, pour un gain somme toute maigre, estiment-ils. Beaucoup n’en veulent plus.

Les départements RH doivent prendre conscience de cette nouvelle réalité, clame Marc Timmerman. Elles doivent notamment apprendre à connaître et à cartographier les aspirations individuelles.

De plus en plus, les personnes construisent leur propre plan de développement et de carrière (voir cette enquête menée en Belgique, par exemple). Elles définissent l’équilibre qu’elles veulent entre leur vie privée et leur vie professionnelle. Ils bâtissent tout seul leur propre réseau professionnel.

Le phénomène va s’accélérer avec l’utilisation grandissante des réseaux sociaux et du web 2.0. Et la génération Y va amplifier le glissement.

Comment les Business Schools ratent le train de l’économie de la collaboration

Fin 2008, un certain nombre d’intellectuels avaient attribué la responsabilité de la crise financière à l’enseignement dispensé dans les écoles de commerce et autres Business Schools.

Une partie de ces dernières encouragent leurs étudiants à cultiver une mentalité de tueur. A se comparer en fonction de la taille, des bonus engrangés et de la hauteur du chèque encaissé à la sortie. D’où une forme de surenchère et de déconnexion par rapport à la réalité, analysaient d’aucuns, parlant même des Harvard champions of apocalypse. 

Un ode à la compétition en dissonance avec l’époque nouvelle

Voila un nouveau boulet tiré en direction des Business Schools. Il prend la forme d’une réflexion soumise par Charles Green, fondateur de la société de conseil TrustedAdvisor.

Les Business Schools, observe Charles Green, exaltent la compétition, que ce soit pour entretenir un avantage compétitif, pour accroître le patrimoine des actionnaires ou, simplement, pour jouir du sentiment de la victoire. Objectif: gagner. Ce faisant, les business schools délaissent la notion et l’esprit de collaboration, pourtant plus appropriés à notre époque hyper-connectée…

« Demandez à un diplômé de MBA de formuler une autre vision du monde économique qu’un univers concurrentiel, il vous récompensera d’un regard vitreux, lance Charles Green (…) Or, dans un environnement connecté et plat comme le nôtre, où les coûts de transaction sont faibles, il serait simplement plus économique de ’se fier à’ plutôt que de ‘concourir contre‘. »

Penser en termes de succès plutôt que de victoire

Quelles sont les alternatives, alors ?

«  »Arrêtez de penser en termes de victoire, dans une logique de jeu à somme nulle et de paranoïa. Pensez plutôt en termes de succès, préconise Charles Green. Succès conquis grâce aux actions conjointes avec des tiers. Evitez de construire des murs d’enceinte autour de l’entreprise. Pensez commerce, échange, avant compétition ».

Charles Green va plus loin. La collaboration devrait être le nouveau Key Success Factor, dit-il, ajoutant:

« Si la collaboration n’est pas stratégique pour votre entreprise, c’est que vous avez un problème….« 

Les blogueurs en avance sur les experts et les profs de management

Aujourd’hui, les Business Schools et les experts du management devraient tracer la voie qui conduira les entreprises vers cet âge collaboration. Ils devraient produire de la science sur la thématique de la collaboration. Or, les Business Schools sont muettes.

Etrangement, donc, le champ de la collaboration est aujourd’hui defriché par d’autres types d’acteurs, constate Charles Green :

lls viennent du monde des blogs et des réseaux sociaux. Les précurseurs et les théoriciens de la collaboration sont des consultants, des free lances, de blogueurs jouissant d’une forte visibilité grâce à leurs écrits et leurs prises de position innovantes et roboratives, quelques poissons pilotes issus de grandes entreprises. Aux Etats-Unis, Charles Green cite des personnalités comme Chris Brogan and Julien Smith, Robert Scoble, Philip Evans (BCG), Dov Seidman… Dans le paysage francophone, on pourrait, de même, évoquer Bertrand Duperrin, Fred Cavazza, Michèle Blanc, Claude Malaison, et bien d’autres.

« Ces nouveaux leaders ne s’épanchent pas seulement avec talent sur les réseaux et les médias sociaux. Ils les utilisent dans leurs activités quotidiennes, sur le terrain, dans un esprit de totale collaboration. »

En d’autres mots, pour comprendre et apprendre les logiques collaboratives émergentes, lisez les blogs. Cela vaut aussi pour les professeurs d’écoles de commerces…

Dans dix ans, votre entreprise sera métamorphosée

A quoi ressemblera une entreprise dans dix ans ?

Peu d’individu, finalement, se posent cette question. Une entreprise est une entreprise, se disent-ils. Point. Elle a ses objectifs, sa gestion des ressources, sa structure financière, son mode de direction, etc. Il n’y a pas de raison, a priori, de croire que la définition d’une entreprise soit amenée à varier dans les années à venir. Et pourtant: une profonde métamorphose s’annonce.
Pourquoi les contours et la mécanique interne des entreprises pourraient/vont-ils changer ?

Voici trois causes exogènes principales de la mutation :

1. L’influence de l’environnement extérieur

On ne vous apprendra rien: nous vivons dans un environnement globalisé. Ses composantes, où qu’elles soient sur la planète, peuvent être connectées les unes aux autres grâce à internet. L’information circule en temps réel. En théorie, chacun peut désormais utiliser celle-ci au même moment.

Dès lors, prime à ceux qui feront l’usage le plus inventif de cette information abondante. Avantage, aussi, à ceux qui seront les plus réactifs.

Un concurrent peut demain surgir de n’importe où: d’un secteur différent, d’un continent imprévu, d’une personne inattendue…
Les organisations dont les processus d’innovation sont trop lents (à cause d’une hiérarchie pyramidale dotée de trop nombreux étages, d’un management frileux, d’une absence d’écoute des salariés et des clients) seront  laissées sur place par des acteurs plus souples et agiles, susceptibles de surmonter le poids de leur propre héritage culturel ou organisationnel.

2. Les glissements démographiques

La génération des babyboomers s’efface progressivement, aspirée par les départs à la retraite. Le génération Y (Gen Y), elle, pénètre petit à petit dans l’entreprise. Les premiers étaient les as du command-and-control et de la communication du haut vers le bas. Beaucoup d’entre eux n’avaient comme objectif d’évolution professionnelle que la prochaine promotion.
Avec les seconds, on passe dans la communication multilatérale, informelle, débridée. La légitimité n’est pas acquise une fois pour toute. Elle se conquiert, s’entretient et se regagne. Beaucoup de Gen Y prennent distance avec le modèle de la carrière linéaire. Ils demandent de l’autonomie. Ils rejettent les tâches répétitives. Ils veulent des explications sur le sens de leur travail. Ils ne sont pas prêts à monter dans la hiérarchie s’il leur en coûte trop sur le plan de la vie privée.

Enfin, ils sont loyaux à des valeurs. Plus à des entreprises.

3. L’émergence de nouvelles valeurs dans la société

Commençons ce troisième point par une énumération:

• équilibre entre vie privée et vie professionnelle
• écologie
• respect de l’individu (cf l’affaire France Télécom)
• quête d’authenticité pour les consommateurs (cf dans le tourisme, par exemple, le succès des gîtes privés préférés aux chaînes d’hôtel)
• hostilité vis à vis d’une certaine forme de capitalisme actionnarial (avec cette autre question: devons-nous encore travailler pour des actionnaires ou pour un projet?),…

… Toutes ces valeurs, embryonnaires voici quelques années, gagnent en puissance dans la société. La crise financière a ouvert la porte à de nouvelles interrogations:

Devons-nous poursuivre sur le mode de production d’aujourd’hui ? Pouvons-nous envisager d’autres modèles ?
Il est probable que le fonctionnement de l’économie actuelle ne sera pas troublé, à court terme, par ces question. Petit à petit, les entreprises devront toutefois apporter des réponses à ces évolutions exogènes.

Bonne nouvelle : une convergence existe entre la nécessité pour les entreprises de devenir plus créatives, innovantes, réactives, d’une part, et le besoin pour les individus de pouvoir exprimer leurs talents créatifs, de jouir de plus d’autonomie pour s’informer et prendre des initiatives (qui profitent à l’ensemble de l’organisation), d’autre part.

Une organisation ne peut espérer devenir plus innovante et inventive sans laisser une plus grande liberté à ses salariés pour interagir, entre eux et avec l’extérieur, dans le cadre d’un projet commun. C’est ce qu’a compris, depuis longtemps, une entreprise à succès comme Google.
L’entreprise a aujourd’hui le choix:

Elle peut se laisser submerger par ces profondes modifications économiques, sociales et anthropologiques, et se noyer dans ces changements.

Mais elle peut aussi en tirer profit pour devenir un meilleur cadre de vie, une organisation plus ouverte, plus innovante… et donc, plus performante.

Rien ne sert d’attendre. La métamorphose peut commencer aujourd’hui.

Pour plus d’info

Pourquoi le modèle d’innovation de nombreuses grandes entreprises n’est plus compétitif

Pourquoi les grandes entreprises ne parviennent-elles pas à innover ? Question éternelle.

On rétorquera que les classements des magazines américains sur les entreprises les plus innovantes répertorient en haut de leurs charts des multinationales très éloignées du modèle de la startup. Prenez, par exemple, le dernier hit parade des entreprises innovantes de Business Week. En haut de la liste: Apple, Google, Toyota, Microsoft, Nintendo, GE ou, même, le géant de la grande-distribution Wal-Mart…

D’accord, ces entreprises investissent chaque année des milliards d’euros, de yens ou de dollars dans la recherche, l’innovation et l’amélioration de leurs produits. Mais

1. Ne sont-elles des exceptions ?
2. Le gigantisme des moyens investis est-il la bonne mesure du potentiel innovant de ces entreprises?

Nous récompensons la mise en place de structure rigides au moment où nous avons besoin d’expérimenter et de créer sans cesse

Gary Hamel et Daniel Pink, rappelle Jeffrey Philips dans un billet, deux grands évangélisateurs de la société et du management de la créativité, soulignent ce côté rance de certaines formes de gestion et d’organisation de l’entreprise.

« L’origine de la plupart de nos modèles managériaux remonte à l’époque de Taylor ou de l’organisation du travail à la chaîne mis en place, par exemple, chez General Motors, dans les années 30 et 40. Mais  à cette époque, on l’oublie, beaucoup d’employés n’avaient pas reçu d’éducation. Il n’avaient pas de diplôme. Leur apport était simplement celle d’une main d’oeuvre ».

Ce modèle d’organisation ne fait plus vraiment sens aujourd’hui. C’est pourtant, à quelques modifications près, celui toujours en vigueur dans nombre de grandes entreprises. Or, aujourd’hui, l’essentiel des emplois et des tâches, mêmes les plus routinières, sont liées à la connaissance et font appel à l’intelligence des personnes qui les exécutent. Les fonctions les plus répétitives ou sans grande valeur ajoutée, au contraire, sont désormais soumises à un risque de délocalisation. Pas depuis hier.

L’ancien modèle de management expose donc plus nettement les entreprises à la concurrence internationale…

La compétitivité par l’émulation de son personnel

Aujourd’hui, la compétitivité d’une entreprise n’est plus liée au fait de garantir l’exécution correcte des tâches confiées au personnel. Ce qui permet à l’entreprise de se distinguer de la concurrence, c’est sa capacité à motiver ces derniers à s’impliquer dans le projet d’entreprise qu’elle porte ainsi que d’activer le potentiel créatif  propre à chaque individu.

Contrairement au modèle Taylor, il est donc nécessaire aujourd’hui de favoriser des formes d’organisation et de valorisation qui permettent à cette émulation de se produire. Le modèle de rémunération et de valorisation en vigueur dans une majorité d’entreprise, à ce titre, n’est plus adapté.

Le plus difficile: rompre avec le modèle de management du passé

« Pink parle d’autonomie, de choix, de but, d’engagement (…) Nous sommes entrés dans un environnement économique radicalement différent, qui réclame des organisations qu’elles deviennent agiles, capables de s’adapter rapidement aux changements et de recueillir les avis les plus éclairés parmi tous les membres de son personnel », observe encore Jeffrey Philips, de son côté.

A l’aune de ce qu’évoquent Daniel Pink ou Gary Hamel, il est clair que ce qui bride un grand nombre de grandes entreprises en matière d’innovation est d’abord une difficulté de prendre acte de l’entrée dans un nouvel univers économique et de rompre pour de bon avec le modèle d’organisation du passé.

Moins, peut-être, si l’on s’appelle Google ou Apple. Certainement si l’on nomme General Motors, Suez, Fortis, KPN, Siemens ou Air France-KLM…

Sans doute ces derniers doivent-ils aujourd’hui apprendre à désapprendre…

Photo Flickr Christophe Van Couteren

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