Huit obstacles internes qui empêchent l’innovation de business modèle

23 février 2013

L’Europe s’est longtemps cantonnée à voir l’innovation exclusivement sous l’angle du progrès technologique  et de la création de produits.

Encore aujourd’hui, pour de nombreux décideurs politiques, innovation = « R&D« .

L’avance protège sur une durée de plus en plus courte

A l’heure de l’économie digitale, où l’information est accessible d’un clic partout dans le monde, les chances de voir rapidement copié un produit innovant ou une technologie d’avant-garde sont énormes. 

Malgré les batteries de protections disponibles en matière de droit intellectuel, l’avance crée par une percée technologique et conceptuelle dure de moins en moins longtemps.

La domination de l’iPhone d’Apple, par exemple, qui a révolutionné le marché de la mobilophonie, n’aura finalement duré cinq ans. Si la firme à la pomme tire encore une partie substantielle de ses revenus du téléphone portable, l’entreprise californienne est aujourd’hui rattrapée voire dépassée par Samsung et d’autres producteurs asiatiques.

Innovation de service et de business model

A côté de l’innovation technologique et de l’innovation de produit, ‘innovation de services et de modèle économique est donc aujourd’hui vitale pour toute entreprise. Quel que soit le secteur.

L’innovation de modèle économique protège beaucoup mieux des rivalités et de la concurrence féroce d’opérateurs tiers, venus d’autres continents.

Un modèle d’innovation très difficile à imposer

Les entreprises classiques ne parviennent toutefois pas à embrasser facilement l’innovation de modèle économique. Encore moins à l’accepter. La faute, le plus souvent, à certaines postures managériales ou de rapports de force entre les enjeux de court et de long termes.

Forcément : il est plus simple de remplir les tuyaux de projets de nouveaux produits, molécules ou autres que de repenser constamment sa propre organisation

Les avantages compétitifs de demain découleront pourtant surtout de la capacité des entreprises modernes à remodeler facilement leur tuyauterie interne et de leur habileté à nouer vite des partenariats efficaces.

Les obstacles internes à l’innovation de business model

Saul Kaplan, auteur de livres sur l’innovation, revient dans le Guardian sur les raisons qui expliquent souvent, selon lui, la difficulté qu’ont de nombreux patrons d’entreprises modernes à s’inscrire dans la logique de l’innovation de business model.

Ce dernier a répertorié quelques attitudes ou réactions types qui empêche l’innovation de business model. Les voici énumérées :

1. « Le produit est roi, seul lui est roi »

Certes une entreprise doit avoir perception claire et bien délimitée de ce qu’est son « métier ». Les contextes changent toutefois et aucun produit ou métier n’évoluent isolé de l’environnement dans lequel il se trouve. Comprendre ce dernier est donc vital.

Sony et d’autres leaders dans le marché des baladeurs musicaux, par exemple, n’ont pas voulu voir autre chose que le produit. Ils ont été balayés par l’iPod de Apple. Sony ne s’est pas intéressé véritablement à l’évolution des usages et de l’évolution de moeurs en matière de consommation et d’achat de musique en ligne. Sony fabriquait des Walkmans. Point à la ligne. Quinze ans plus tard, le groupe nippon est « éjecté » du marché.

2. « Nos responsables IT jugent le changement de système inadapté »

La plupart des directions informatiques ont pour objectif premier d’entretenir et d’opérer la maintenance des systèmes historiques. Personne ne s’attend donc à ce qu’un directeur IT saute au cou de son CEO si celui-ci lui annonce la mise en place d’un nouveau mode d’organisation, destiné à servir de nouveaux besoins.

Les chances sont grandes que le département informatique devra repenser une partie de  l’infrastructure système. Les freins de la direction informatique peuvent parfois être suffisant pour décourager toute tentative de mis sur pied d’une nouvelle approche économique….

 3. « Mais nous allons cannibaliser nos autres business lines ?! »

Le géant de la photographie Kodak dépendait, pour une grande partie, des revenus de ses magasins et appareils de développement de films photo. Pour ne pas risquer de cannibaliser, à terme, cette source de revenus, Kodak n’a pas embrayé à temps  sur la photographie numérique…

De nombreuses directions d’entreprise échouent dans leurs tentatives d’introduire de nouveaux modèles économiques car elles s’interdisent toute forme de cannibalisation, à court terme, d’un produit ou d’un service existant. Même si le potentiel de l’innovation proposée est énorme.

La cannibalisation, maîtrisée, fait souvent partie de l’innovation. Elle s’avère parfois un mal nécessaire qu’il convient d’accepter pour paver le futur de l’organisation.

4. « Pas de mise en relation avec de nouveaux partenaires au profil inattendu »

Comment un leader peut-il espérer introduire de la nouveauté en termes d’approche de service s’il rencontre toujours les mêmes personnes ? Les mêmes profils ? S’il ne fréquente que ses clients et fournisseurs existants ?

L’innovation de modèle économique nécessite de rencontrer de nouvelles personnes, issues d’autres horizons, et d’être capable de nouer des contacts avec eux dans une perspective de développement à plus moyen terme…

5. « Travaillez sur un service révolutionnaire, mais vous serez évalué par votre boss actuel »

Une entreprise propose à certains de ses employés d’oeuvrer au développement d’un service aussi excitant que révolutionnaire. Un détail, ces derniers demeurent sous la supervision de leur responsable hiérarchique actuel, dont la place dans l’organigramme se limite à s’assurer de la bonne conduite des affaires du présent.

Pas de l’avenir… Démotivant pour la personne intéressée. Handicapant pour l’entreprise…

6. « L’idée magnifique, mais nous ne percevons pas le retour sur investissement »

L’innovation de business model implique, en général, la définition d’indicateurs de succès (KPI) différents de ceux employé pour évaluer la performance des opérations existantes.

De nombreux projets très prometteurs ne passent pas la rampe au conseil de direction parce que le retour sur investissement est calculé seulement sur base de critères habituels, qui ne prennent pas en compte de nouveaux éléments générateurs de valeur ajoutée.

7. « Les rebelles, nous les disciplinons ! »

L’innovation de modèle économique est une innovation de rupture. Elle est souvent portée et défendues par des personnes parfois en marge de l’organisation, rebelles à l’ordre établi.

L’organisation a souvent pour réflexe de se protéger de ce type de profil, à le mettre en garde ou à le brider.

Ce faisant, elle se tire une balle dans le pied. Elle se prive des adjuvants susceptibles de l’emmener sur de nouveaux terrains.

8. « Pas d’expérimentation en situation réelle sans être certain que le prototype est parfait »

N’importe qui peut inventer le meilleur modèle économique du monde en le dessinant  sur un tableau blanc. Néanmoins, aucune hypothèse théorique n’a de réelle valeur tant qu’elle ne s’est pas confrontée à la vérité du marché.

Encore aujourd’hui, nombre d’entreprises estiment ne pouvoir affronter l’épreuve de la vie réelle qu’une fois le premier prototype parfaitement au point… Seul le contact rapide avec le terrain, le fait de collecter les retours d’utilisateurs en situation concrète, permet pourtant de tester rapidement la validité économique d’une approche… Ou de l’invalider…

« Il est temps que les entreprises arrêtent de passer leur temps à admirer les problèmes en chambre et consacrent davantage leur ressources à l’exploration en milieu réel. D’autant que ce dernier change désormais en permanence… » conclut Saul Kaplan, dans le Guardian.

 

Ce qu’il faut attendre de notre conférence Intrapreneurship 2012 – Paris, 13-décembre

20 novembre 2012

Le 13 décembre prochain se tient à Paris notre conférence internationale sur l’Intrapreneuriat.

Intrapreneurship 2012 est organisée, cette année, en partenariat avec Novancia Business School. 

Que faut-il attendre de cette nouvelle édition ?

La conférence Intrapreneurship 2012 entend traiter des différents aspects de l’intrapreneuriat. En voici quelques uns :

Vision d’un intrapreneur chez 3M

La vision de l’intrapreneur, d’abord. Ketan Makwana, un entrepreneur britannique, a travaillé plusieurs années chez 3M. Célèbre, entre autres, pour l’invention du Post-It, le groupe américain est l’une des firmes les plus célèbres sur le plan de l’intrapreneuriat.

Le groupe fut notamment un des premiers à implémenter chez lui le principe des 20% du temps qu’un employé peut consacrer à une tâche ou une innovation qui l’intéresse personnellement, en lien avec le projet d’entreprise.

Ce principe a inspiré notamment Google, qui l’a mis en place en son sein.

L’intrapreneuriat mis en place au sein du Département d’Etat américain

Une administration publique peut-elle avoir un intérêt, elle aussi, à engendrer en son sein le développement de vocation d’intrapreneurs ? D’après Richard Boly, patron de eDiplomacy au Département d’Etat américain, la réponse est sans conteste positive.

Une des missions de ce haut fonctionnaire de Washington consiste à inciter les employés de l’administration américaine des affaires étrangères à proposer et entreprendre des initiatives innovantes dans un environnement de travail,rétif à toute prise de risque.

Une plate-forme intrapreneuriale est désormais opérationnelle au sein du US State Department. Richard Boly viendra en parler à Paris, lors de la conférence Intrapreneurship 2012.

Accélérateur de startups interne dans le secteur des médias

Joris Van Heukelom travaille dans le secteur des médias, aux Pays-Bas. Après un passage chez Viacom, Joris Van Heukelom est arrivé chez l’éditeur européen de magazines Sanoma.

Il y a mis en place un programme de soutien aux initiatives intrapreneuriales.

Ce dernier est aujourd’hui décrit comme un accélérateur de startups interne.

Joris Van Heukelom viendra en parler à Paris, le 13 décembre.

The Garage initiative chez Microsoft

Dirk Junghanns est un ancien de Google passé aujourd’hui chez Microsoft.

L’éditeur américain de logiciels a récemment mis en place un cadre dédié à ses employés/développeurs qui souhaitent mettre au point leur propre produit ou service.

Autonomes, ils disposent d’un support humain et logistique, sous une certaine forme, assuré par Microsoft. Cette activité est, toutefois, réalisée, en dehors des périodes où ils doivent honorer les tâches opérationnelles incombant à leurs fonctions respectives.

Le programme est utilement baptisé : The Garage. Dirk Junghanns en parlera lors de la conférence Intrapreneurship 2012.

L’Open Innovation fonctionne, entre autres, grâce aux intrapreneurs

Stefan Lindegaard est l’un des experts les plus reconnus dans le domaine de l’innovation ouverte (Open Innovation).

Par définition, l’open innovation implique des points d’ouverture au sein de l’organisation et des contacts spontanés avec des personnes de l’extérieur.

Pour que ces contacts personnels surviennent entre l’interne et l’externe, dans un contexte d’innovation, les individus doivent jouir d’une certain niveau d’autonomie et être personnellement motivés par la perspective d’amener quelque chose de nouveau. Idéalement, ils développeront une attitude d’intrapreneur.

Les dynamiques intrapreneuriales et d’innovation ouverte sont donc intimement liées. Stefan Lindegaard exposera son point de vue à ce sujet le 13 décembre.

L’intrapreneuriat pour mettre en oeuvre des projets à caractère social

L’intrapreneuriat social prend un essor certain. A l’heure où les entreprises et leurs employés se demandent quel sens donner à leur activité, à l’heure où certaines organisations se débattent pour mettre sur pied des opérations CSR (corporate social responsability) réellement consistantes, non limitées à de la pure communication…L’intrapreneuriat social permet de s’appuyer sur cette énergie latente qui couve chez de nombreux employés qui souhaitent que leur vie professionnelle apporte quelque chose supplémentaire à leur communauté de vie.

La dynamique de création entreprise et la logique d’appropriation personnelle qu’engendre l’approche intrapreneuriale permet d’assurer une exécution, et donc un impact, plus efficace de ces programmes CSR soutenus par de grandes organisations.

Heather Dietz, de Londres, et Amandine Barthélémy partageront leurs visions respectives et leurs expériences au sujet de l’intrapreneuriat social.

Et bien d’autres angles théoriques et pratiques

Enfin, l’intrapreneuriat devient aussi un outil d’engagement et de motivation personnelle pour les employés.

A ce titre, l’intrapreneuriat commence à apparaître sur les radars des directeurs de ressources humaines (RH).

Comme l’intrapreneuriat inspire aussi, petit à petit, d’autres domaines, comme le venture capital.

Des débouchés directs et indirects

L’intrapreneurship n’est pas la formule magique qui peut résoudre tous les problèmes des entreprises modernes.

L’implémentation de ces programmes n’est pas toujours simple. L’adhésion peut être lente.

Par ailleurs, les débouchés sont souvent plus indirects (développement de la culture de l’innovation, ouverture des réseaux internes et externes, expérimentation, etc.) que directs (commercialisation directe d’un nouveau produit, service, ou mise sur pied d’une startup).

Cela dit, les avancées réalisées par des intrapreneurs peuvent être la première étape dans le développement de futurs produits et services à succès. Sans doute de plus en plus.

En cela, l’intrapreneuriat devrait figurer haut dans la liste des nouvelles pratiques managériales et d’accompagnement de l’innovation du 21ème siècle.

Rendez-vous à Paris le 13 décembre pour Intrapreneurship 2012

Tous ces points seront discutés à Paris le 13 décembre prochain avec quelques uns des meilleurs experts internationaux, lors de la conférence Intrapreneurship 2012.

Informations et inscriptions ICI 

Inscription directe LA

www.intrapreneurshipconference.com  est organisée par Entreprise Globale en collaboration avec Novancia Business School Paris.

 

Le leadership moderne et « soft » libère la parole des collaborateurs

4 octobre 2012

Les 21ème siècle passerait, dit-on, d‘un leadership dirigiste, historique, basé sur des valeurs masculines (pour ne pas dire machistes) vers une forme de leadership plus à l’écoute, mettant en avant des valeurs traditionnellement considérées comme plus féminines.

Difficile d’en dire beaucoup sur la réalité de ce postulat. 

Ce qui est certain, c’est que le modèle du patron ou du petit-chef hurlant n’a plus la cote dans notre société moderne où « l’autorité décrétée » est de moins en moins acceptée. Non seulement, l’approche autoritaire, partiellement basée sur la peur, correspond moins qu’avant à notre cadre de référence culturel.

Analysé de près, surtout, il ne semble pas aussi efficace que ceux qui le pratiquent le pensent…

Leadership basé sur l’écoute

Roger Duncan, auteur du livre « Change-Friendly Leadership« , défend, parmi d’autres, une vision du leadership essentiellement basée sur l’écoute et le respect de l’autre.

Cette approche permet, selon lui, de gagner une autorité morale plus grande auprès de ses collègues, collaborateurs et partenaires. Elle permet également de libérer la parole des personnes autour de soi. De la sorte, cette forme de leadership diminue le risque de ne pas être tenu au courant d’informations essentielles (pour de bonnes ou mauvaises raisons). Ou le risque de n’obtenir de la part des personnes qui nous entourent, que des avis non sincères et/ou incomplets.

Parmi une série de principes généraux de ce modèle de leadership de l’écoute, le consultant en énumère une poignée dans ce résumé.

Certains semblent frappés au coin du bon sens. Nous les reprenons ci-dessous :

 1. Ne pas parader en permanence avec son titre hiérarchique sur le front

La capacité du leader d’installer une relation implicite d’égalité dans l’échange et les conversations permet à l’information de mieux circuler mieux. Dans les séminaires d’entreprise, par exemple,l’animateur conseille aux participants de mettre de côté leurs titres respectifs. Phénomène bien connu, en réalité, chacun va penser au retour à la normale, le lendemain. De la sorte, l’inhibition vis-à-vis du(des) chef(s) demeure. Autant faire en sorte, dès lors, que la parole relaivement libre, ouverte, prônée dans les ateliers en extérieur, devienne la norme au bureau …

2. Résister à la tentation du jugement immédiat

Un leader moderne évite d’avoir l’air omniscient. Il évite les attitudes dogmatiques et catégoriques laissant entendre qu’il en sait assez sur un sujet… Il s’honore de pouvoir dire parfois : « Je ne savais pas cela ». Dans la même idée, un leader se rend service à lui-même en s’abstenant de poser trop hâtivement un jugement définitif sur une question.

3. Ne pas croire tout ce que l’on pense… 

Il est facile d’être séduit par ses propres récits et analyses, puis de les considérer une fois pour toute comme des faits. En fait, il ne faut pas croire tout ce que l’on pense… Une façon d’éviter de se laisser aveugler par ses propres convictions est de confronter constamment nos postulats avec des informations factuelles collectées à l’extérieur. Facile à dire. Pas toujours facile à faire. Néanmoins très utile.

4. Etre disponible pour les idées extérieures 

Ouvrez-vous à la sérendipité. Dans toute dynamique de changement, nous sommes confrontés à la mise en doute de 1) ce que nous sommes certains de connaître; 2) ce que nous nous ne savons pas que nous ignorons,; et 3) ce que nous ne savons pas savoir…

5. Ecouter avec une empathie réelle, non simulée

Il existe deux façons d’écouter : la première consiste à écouter l’autre personne en vue d’adapter son propre discours à celle-ci, afin d’imposer nos idées. La seconde implique une réelle dose d’empathie. Il convient non seulement de montrer que l’on apprécie l’autre personne et ce qu’elle dit, mais aussi d’éprouver réellement ce sentiment. De ce fait, le leader s’ouvre à l’hypothèse que l’autre personne puisse le convaincre de changer d’avis…

6. Poser des questions dans une démarche d’exploration et de découverte 

La règle est simple : parlez afin d’être écouté et écoutez afin de laisser l’autre s’exprimer sans crainte. Les questions doivent être formulées et être posées sur un ton qui n’endommage pas le cadre de confiance. Rappelons-nous que les questions visent à apprendre et découvrir des choses nouvelles, pas à piéger l’autre ou risquer de  le dégoûter. Une évidence, peut-être, mais qui n’est pas toujours totalement maîtrisée…

7. Défendre ses positions, mais que l’interlocuteur se sente respecté

 Même s’il est crucial de rester à l’écoute, les circonstances imposent parfois qu’il faille défendre avec acharnement ses positions et convictions. Dans ces moments, sans rien lâcher sur l’essentiel, il conviendra de contre-argumenter en s’assurant que l’autre, malgré le désaccord, continue à se sentir respecté.

PS : pour ceux qui souhaiteraient approfondir la question, une conférence se tient à Bruxelles sur la question, le 11 octobre 2012, organisée par Philosophie & Management

Les meilleurs moyens d’éliminer la créativité dans une entreprise

18 juin 2012

De nos jours, les entreprises modernes n’ont qu’un mot à la bouche : créativité.

Toutes se veulent, ou s’affirment, innovantes et créatives.  

Dans la réalité, on le sait, les vieilles pratiques managériales ont la vie dure. Nombre d’organisations confondent encore leadership et autorité.

Conséquence : des structures qui brident la créativité des employés, et donc leur potentiel de réaction et d’innovation de l’entreprise.

Voici une liste non-exhaustive de quelques mauvaises habitudes managériales susceptible de casser les dynamiques créatives d’une organisation (inspirée par prdaily) :

Céder au micro-management et au « control freak »

La notion de créativité est très attachée à celle de liberté.

Le micro-management frustre, évite de fixer des priorités et démoralise les employés motivés. In fine, le micro-management et le contrôle perpétuel incitent les meilleurs talents, les plus inventifs, à prendre leurs distances.

A force de vouloir tout contrôler dans les moindre détails, la direction attache un corset à ses employés qui ne trouvent plus le temps ni l’occasion de proposer quelque initiative.

Seuls les individus les moins autonomes restent. Ceux qui, de fait, nécessitent  une supervision constante.

Etre inattentif à la nécessité de la diversité dans les équipes

Les discussions peuvent être plus paisibles entre les personnes qui se ressemblent dans un groupe. Les consensus plus aisés à atteindre. Mais le fruits des interactions est aussi, en général, plus prévisible et moins riche.

Pour stimuler la créativité, il est important de ne pas mettre autour de la table des gens totalement identiques.

Les expériences, les origines, les points de vue, les sexes, les âges… doivent, idéalement, inclure une forme de de diversité.

Rester dans le train-train et la routine

Rejeter des idées étrangères au mode de pensée habituel et à la façon dont vous avez toujours fait les choses va à l’encontre de toutes veléité de promouvoir une dynamique créative.

La créativité, par définition, accepte de sortir de la routine. Elle est ouverte à la prise de risque. Elle est tournée vers la découverte de la nouveauté et la plébiscite.

En limitant les employés au cadre existant, une entreprise étouffe l’environnement et l’essentiel du potentiel créatif de ses équipes.

Rationaliser le temps et les ressources

Les contraintes peuvent s’avérer un puissant stimulant pour l’imagination. Attention, toutefois, de ne pas pousser le sentiment de carence trop loin en l’étendant à l’exigence faite aux individus.

Travailler dans un cadre de disette permanente, imposer des délais tellement compressés qu’ils en sont irréalistes, peut amener, à l’inverse, un renfermement sur soi et une anxiété nouvelle face au risque.

Si les personnes se sentent exploitées, les employés ne chercheront pas à se creuser la tête pour proposer des pistes innovantes.

Ne jamais fournir de feedback sur le travail réalisé

A force de ne pas recevoir de retour et de commentaire sur son travail, un individu s’interrogera sur les raisons de cette indifférence.

Il perdra progressivement de son assurance.

Les employés créatifs, plus que les autres, ont besoin de savoir si les initiatives qu’ils prennent induisent un impact positif ou si elles s’avèrent des échecs. Ces feedbacks sont un élément indispensable de tout processus créatif.

Imposer que les résultats arrivent tout de suite

La créativité apporte la nouveauté. Et la nouveauté nécessite du temps pour s’exprimer…, et s’imposer.

Toutes les idées ne doivent pas apporter la fortune immédiatement pour insuffler une contribution positive à l’organisation.

En fixant la barre trop haut, et en réclament un retour sur investissement instantané, vous inhiberez les plus créatifs qui préféreront ne pas s’exposer outre mesure.

Pousser les employés à travailler tous de la même façon

Nous pensons tous de façon différente. Nos méthodes, nos rythmes et nos manières personnelles d’aborder les choses sont le reflet de ces différences. Certains ont leurs meilleures idées le matin. D’autres sont plus performants la nuit.

Respectez ces différences. Inutile de mettre les travailleurs dans un carcan. Et certainement pas les plus créatifs.

Pour autant que le travail soit effectué en temps et en heure, qualitativement, dans le respect des autres collègues et sans excès de quelque ordre, dicter la façon de faire peut s’avérer profondément improductif. Sinon, vous étoufferez a la dynamique créative.

Priver les créatifs de soutien en cas d’échec

Les bonnes idées ne sont pas toujours couronnés de succès. Il s’en faut parfois de peu pour qu’elles réussissent. Mais le risque de l’échec est toujours présent.

Les employés créatifs ne devraient pas être pénalisés si la mise en oeuvre de leurs idées créatives ne répond finalement pas aux attentes.

Jeter les échecs à la figure des porteurs d’idées les rendra à jamais muets… ainsi que les autres créatifs qui ne voudront pas expérimenter la même humiliation.

Ne pas prévoir d’ « incentives » à l’initiative

Il ne s’agit pas nécessairement de récompense sous forme financière.

Les employés créatifs demandent un minimum de reconnaissance et un rôle clé dans l’équipe.

A fortiori s’ils se reconnaissent dans les objectifs et les valeurs de l’entreprise.

Lean startup et Lean innovation : un guide du management « scientifique » de demain

15 mars 2012

Peut-on transformer l’art de l’entrepreneuriat et de l’innovation en science ? Et peut-on en limiter les zones d’incertitude ?

Eric Ries, auteur du best-seller « Lean Startup » le pense. 

Cet ingénieur américain a expérimenté à la dure, et de l’intérieur, la vie d’entrepreneur dans la Silicon Valley.

Expérimenter et apprendre plus vite

Dans les années 2000, Eric Ries a participé à la création de plusieurs startups qui ont échoué.

A partir de cette expérience, ce dernier a mené un profond exercice d’introspection pour comprendre pourquoi les différents signaux pourtant perçus au cours de l’aventure n’ont pas permis de corriger le tir lorsqu’il en était encore temps.

La plupart du temps, constate Eric Ries, ces échecs étaient la résultante du syndrome de la « tour d’ivoire ».

Les innovateurs et entrepreneurs travaillaient seuls dans leurs bureaux jusqu’à la sortie du produit attendu, sans toucher aux hypothèses de départ en cours de processus. Jusqu’au succès ou, beaucoup plus souvent, à l’échec…

Ce schéma risqué ne serait pas une fatalité.

Pivoter : changer de stratégie sans changer de vision

« Après un échec, nous nous consolons en nous disant que, au moins, l’expérience fût riche d’apprentissage. Mais pourquoi faut-il attendre d’avoir échoué pour apprendre ? », s’interroge Eric Ries.

« Si nous intégrions plus vite les leçons que nous procure chaque jour notre projet lorsque nous le mettons au contact de la réalité, sans doute pourrions-nous éviter plus souvent le gâchis que constitue malgré tout un échec. »

Eric Ries a tiré de ces réflexions le concept de « pivot » qui permet de mettre en pratique cet apprentissage rapide. N’importe quelle innovation et/ou projet entrepreneurial est un pari.La part d’incertitude est toujours importante.

« Le pivot consiste à changer de stratégie très tôt dans la vie du projet tout en gardant la vision initiale sur laquelle s’est bâtie l’idée initiale », indique Eric Ries.

La notion de pivot procure un confort d’esprit nécessaire et la flexibilité permettant, sur base des informations et signaux collectés au cours des premières étapes du processus, d’ajuster en temps réel les hypothèses de base.

« A l’époque de notre startup, en créant juste une page web ou un prototype très basique, par exemple, nous aurions pu rapidement tester les idées auprès d’un petit groupe d’utilisateurs cibles et d’acteurs éclairés. Nous aurions pu intégrer ces informations dans notre réflexion et changer de direction avant qu’il ne soit trop tard… »

Tester, mesurer, pivoter

L’entreprise Groupon, illustre Eric Ries, est un exemple d’organisation capable de pivoter.

Après plusieurs mois de surplace, la firme a directement pris la mesure de ses apprentissages. Elle a adapté son approche de produit et de marketing par rapport aux informations qu’elle assimilait au jour le jour.

La firme a réalisé plusieurs pivots successifs.

Résultat, après quelques mois, Groupon a trouvé son modèle à succès, qui n’était pas celui de départ. Loin de là.  Depuis, l’entreprise a signé l’une des plus grandes introductions en bourse des Etats-Unis.

Ce scénario ne se serait sans doute pas produit si la direction s’était accrochée, même quelques mois de trop, à sa stratégie initiale.

Comme une suite d’expériences scientifiques

Le pivot s’apprend.

« Des méthodes existent. Mais c’est l’état d’esprit qui importe le plus, insiste Eric Ries.

Tester, mesurer, comprendre les réactions des consommateurs au contact d’une première proposition concrète.

Et puis, expérimenter encore et encore. Améliorer, re-tester. « Itérer« .

Comme dans le domaine de la recherche. Les découvertes scientifiques ne surviennent souvent qu’au bout de dizaines ou de centaines d’expériences.

Ainsi, l’expérimentation, l’analyse constante des données, peuvent-elles apporter une plus grande sécurité, une dimension plus scientifique, à l’art de l’innovation et de l’entrepreneuriat, estime Ries.

L’approche Lean Startup ou de Lean Innovation (terme inspiré des méthodes de Lean Management inventé par le constructeur automobile japonais Toyota dans les années 70) se distingue ainsi de l’approche classique des « focus groups », par exemple.

« La méthode des focus groups de consommateurs, qui parlent dans le vide, de façon virtuelle, sans avoir rien vu d’un premier prototype, peut avoir des effets pervers que l’approche par pivot n’a pas, ou a beaucoup moins », observe encore Eric Ries.


Sept tendances de l’organisation du futur, à observer en 2012

2 janvier 2012

Les temps sont difficiles pour tout le monde. Les groupes industriels en apparence les plus en forme, tel que le géant sud-coréen de l’électronique Samsung, se préparent, eux-mêmes, à des moments de secousses.

Pour Lee Kun-Hee, le patron de Samsung, il n’existe qu’une voie pour résister à la tempête et prospérer dans les années à venir : consolider une dynamique d’innovation décoincée s’appuyant sur les partenariats avec les startups. Kun-Hee Lee, Samsung Group

  »Notre futur dépend de notre capacité à inventer rapidement de nouveaux marchés, de nouveaux produits et de nouvelles technologies, indiquait Lee Kun-Hee dans son message de Nouvel An. Nous devons changer notre culture d’entreprise afin de nous rendre plus ouvert, flexible et innovation. Nous devons nous concentrer sur les nouvelles approches et ne pas hésiter à briser les règles établies. »

La fin des certitudes

Aucun champion, dans aucun secteur, ne peut espérer encore vivre longtemps de sa rente de situation.

En 2012, Microsoft est contraint de supporter son principal rival, le système opérationnel open source Linux, sur ses plates-formes.

L’Allemand Solar Millenium, l’un des plus ambitieux acteurs du très porteur marché des énergies renouvelables, vient de demander la protection de la loi sur les faillites

Même le sacro-saint texto (SMS) du réveillon cède aujourd’hui du terrain face aux nouveaux outils de communication en ligne. Une mauvaise nouvelle pour les opérateurs télécoms qui, depuis dix ans, font payer très cher ces micro-messages. Ils vont devoir progressivement inventer d’autres vaches à lait pour compenser le manque à gagner…

Une nouvelle organisation permettant un repositionnement permanent

Une nouvelle forme d’organisation s’impose pour naviguer sur les courants du 21ème siècle.

Une nouvelle ère se profile pour l’organisation des entreprises. Une ère où le principal défi sera d’optimiser la capacité des entreprises à réagir promptement et significativement à de brusques changements dans leur environnement compétitif direct. Ces réactions devront, en outre, être créatives.

Ray Wang, dans ce billet, revient sur quelques tendances de fond qui devraient arriver davantage à l’agenda des dirigeants d’entreprise en 2012.

En voici quelques unes :

Une implication collective dans un projet plutôt que des relations transactionnelles

Libérer la créativité d’une entreprise et assurer qu’elle puisse se repostionner en vitesse sous-entend que les relations internes à l’entreprise soient basées sur de nouveaux principes.

Le repositionnement aura inévitablement un effet sur les positions des uns et des autres à l’intérieur de l’organisation. La sauvegarde d’acquis individuels ne doit pas contre-carrer la réaction de l’entreprise.

Dès lors, les rapports au sein de l’entreprise doivent idéalement quitter le mode transactionnel (je te donne, un salaire, par exemple, et je reçois en échange ce que je demande) pour migrer vers un dynamique relationnelle basée sur l’implication commune par rapport au projet de l’entreprise.

Informatique d’entreprise vers une approche plus « consumériste »

L’informatique doit se mettre au niveau du consommateur. Les technologies doivent devenir à la fois fiables, simples et durables.

L’informatique qui impose ses choix en fonction de son propre confort, c’est terminé.

Les usagers trouveront l’occasion de choisir leurs outils digitaux eux-mêmes.

Les organisations qui maîtriseront les outils de visualisation de données gagneront en rapidité sur les autres

La convergence entre les gros volumes de données, les flux d’informations déstructuré venant des personnes connectées, les informations transmisent automatiquement par les machines, risquent de submerger les organisations. Afin d’éviter l’indigestion, la visualisation de données devrait devenir un outil de reporting et d’assimilation décisif.
Les nouveaux outils de visualisation graphique (cfr Visual.ly) devraient considérablement accroître la qualité de la communication interne et externe.

Une seule image vaut parfois plus que plusieurs terabytes d’informations brutes. Elle éviter de fastidieuses heures de lectures austères et rend la compréhension immédiate. D’où un gain en temps et en rapidité de réaction.

Offrir des services tout au long de la chaîne de valeur

La pression concurrentielle et la concurrence asiatique pressent les marges à la baisse.

La vente d’un produit ne devient plus, parfois, qu’une porte d’entrée pour nouer une relation avec un client.

L’entreprise peut ensuite proposer des services à plus haute valeur ajoutée (installation, assurance, financement, garantie, formation, inclusion dans des communautés, support pour l’échange d’expériences, etc.) (cfr video Europe Assistance ci-dessous).

Comprendre, développer et s’approprier une nouvelle chaîne de valeur s’avèrera, dans l’avenir, un défi quotidien. A ce titre, l’innovation de business model devient stratégique pour un nombre croissant d’entreprises.

Cette évolution n’est pas sans conséquence sur l’organisation même. Une plus large palette d’employés participent à la dynamique d’innovation.

Glissement du modèle B2B et B2C vers le modèle P2P

Nous connaissions le B2B (marché inter-entreprises) et le B2C (marché de grande consommation).

L’essor des réseaux sociaux a généralisé le P2P (personne à personne), apparu au milieu des années 2000 avec les plates-formes d’échange de musique en ligne (type Kazaa). Une personne peut entrer en relation avec n’importe quelle personne, dans ou à l’extérieur de l’entreprise.

Les interactions, cependant, dépendent du contexte dans lequel chacun se trouve. Une mauvaise expérience, une envie de partager une information positive, un besoin précis…

Le contexte risque fort, dans l’avenir, de déterminer le profil des échanges à l’oeuvre à l’intérieur de l’organisation. Tout comme le contexte change désormais les règles en matière de marketing et d’implication (engagement).

Les entreprises qui parviendront à exploiter au mieux ces nouveaux réseaux P2P tout en gérant les contextes, devraient l’emporter sur les autres…

Développement d’une base de clientèle globale

Les PME ou grandes entreprises disposant d’une base de clientèle internationale sont plus solides que les autres.

Désormais, dès le premier jour, chaque entreprise peut développer une empreinte globale.

La maîtrise des réseaux, la capacité de mettre en place des partenariats ouverts, seront indispensables pour y parvenir.

A ce niveau également, l’organisation devra s’assurer d’être suffisamment agile afin de rendre ses processus plus souples. En donnant notamment plus d’autonomie aux employés.

Source : R. Wang


Les bonnes questions valent parfois plus que leurs réponses

16 décembre 2011

Nous cherchons tous les solutions à nos problèmes quotidiens ou de long terme. En définitive, toutefois, le plus difficile pour demeurer en alerte et prendre les bonnes décisions est d’abord d’être capable de formuler la ou les questions appropriées.

Une fois les bonnes questions posées, les réponses arrivent d’elles-mêmes.

En tout cas, le chemin à suivre pour y répondre se dessine en général clairement.

Dès lors, les questions peuvent parfois sembler plus importantes que les réponses…

C’est en tout cas l’avis de Polly Labarre, directrice éditoriale de Management Innovation Exchange. Pour elle, les questions sont aujourd’hui plus importantes que les réponse en raison… de la nécessité de se remettre constamment en question…

Leadership : les questions obligent à renouer le contact avec le terrain

C’est clair : une culture qui valorise la maîtrise et porte aux nues les chefs favorise en général les cimes aux dépens de la plaine.

En abordant une problématique en posant une ou plusieurs questions, un leader reconnaît une forme d’ignorance, et donc une forme d’humilité, qui le raccroche avec le terrain.  Aucun individu n’a la capacité d’apporter toutes les réponses, en particulier dans une économie devenue aussi complexe et volatile que la nôtre.

Vineet Nayar, le célèbre patron du groupe informatique indien HCL, juge, à ce titre, que le terme CEO (Chief Executive Officer) devrait être rebaptisé CQA (Chief Question Asker).

Le rôle du CEO, selon lui, n’est plus d’apporter les réponses mais bien de poser les bonnes questions.

Au plus une entreprise se pose des questions qui mettent en doute le modèle et les représentations existantes, au plus elle a de chance de réinventer son propre futur plutôt que de le subir…  (cfr la liste des 20 questions à se poser en permanence, selon Nayar)

Induire à travers la formulation des questions, une attitude positive et créative

« Pourquoi » ? « Pourquoi pas » ? « Et que se passerait-il si… » ?

Le ton et la manière de poser une question sont, néanmoins, tout à fait décisifs…

Se demander, « Et si…« , provoque naturellement une dynamique positive. Commencer la question par « Oui mais alors…« , aura une action bien moins engageante…

La formulation des questions est donc essentielle. Elle ouvre, ou non, parfois, le champ des possibles.

Approfondir la compréhension d’un problème en répétant la même question

Dernier point : les questions servent à comprendre la cause d’un problème.

Il convient d’approfondir correctement la compréhension d’une problématique pour y apporter la réponse appropriée, rappelle le consultant Jeffrey Baumgartner, dans la vidéo ci-dessous.

Ce dernier propose une approche permettant de s’assurer de toucher au fond du problème en vue de le résoudre :  les « cinq pourquoi ? » :

« Imaginez que les ventes de votre entreprise ne marchent pas bien, illustre ainsi Baumgartner. Comment résoudre ce problème ? »

« Le premier réflexe sera, peut-être de mettre en cause les canaux de communication. On en déduira, par exemple, qu’il faut plus de télé-marketing. Il s’agit toutefois d’une analyse limitée au premier niveau du problème. L’origine même de ce problème ne se situe peut-être pas à ce niveau… »

Les cinq « pourquoi ? » sont une approche simple et efficace de ne pas se contenter d’une analyse de la superficie des problèmes, explique Baumgartner, en donnant l’exemple suivant :

« Pourquoi les ventes ne vont pas ?

On ne gère pas bien les leads.

Pourquoi ?

Nous n’avons pas de centralisation.

Pourquoi ? Les vendeurs n’ont pas l’habitude d’engager la conversation avec les clients. Ils ont un discours trop stéréotypé. Ils ne creusent pas le besoin et ne font pas remonter l’information.

Pourquoi? Etc. Etc. »

De nouveau, la forme et la persévérance des questions apporte déjà, en soi, une première forme de remède.

En remontant le problème en se posant la question au moins cinq fois d’affilée, l’entreprise s’oblige à remonter au coeur du problème.

Une fois celui-ci bien identifié, l’entreprise pourra développer une approche créative afin de résoudre durablement à la difficulté qui la handicape.


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