La diversité plébicitée au sommet des grands groupes industriels

Peter Löscher le patron du conglomérat allemand Siemens a été pris d’un coup de sang cette semaine: “Le top management du groupe est trop blanc, trop masculine et, pour son propre bien, trop allemande”. Cette remarque reflète une tendance lourde de la culture du management dans les grandes entreprise. En 2008, la diversité est reine.
La démonstration est faite: les entreprises dont les équipes sont trop homogènes (origines, sexes, âge, formation, etc.), y compris au niveau de la haute direction, réalisent de moins bonnes performances que les autres. La diversité stimule la créativité. La où elle manque, les actions, les décisions s’avèrent souvent stéréotypées. In fine, elles se révèlent peu percutantes.

“Nous sommes trop unidimensionnels”, se plaint dès lors Peter Löscher, lui-même Autrichien, et non Allemand. Pour le patron de Siemens, les entreprises suisses ou scandinaves, par exemples, ont été bien plus proactives pour intégrer des personnes d’origines et d’expériences plus hétérogènes. Les directions du Dax 30 sont trop mâles et allemandes, répète-t-il.

Mais il n’y a pas que la capacité de croiser des points de vue distincts qui importe, selon lui. La globalisation, bien sûr, dicte de nouveaux besoins. La bataille des talents fait rage. Les multinationales s’arrachent de nos jours les meilleurs profils. L’offre n’est pas suffisante, alors que Siemens relocalise dans d’autres pays 18.000 travailleurs chaque année, sur un total 430.000 salariés. Siemens a besoin de cadres d’origine pakistanaise, chinoise, indienne, sud-africaine, brésilienne, indique Peter Löscher au Financial Times. Et pour le bien du groupe, il s’agit d’amener aujourd’hui, également, pour certains, au sommet du groupe.

Photo Flickr Masonitgroup

Le futur au bas de la pyramide

C.K. Prahalad est aujourd’hui considéré comme le penseur le plus influent dans le domaine du management. Voici quelques années, son livre Fortune at the bottom of the Pyramid livrait une nouvelle vision du développement économique, optimiste et étayée, pour le Sud. En résumé, il y considérait que les plus de 4 milliards de pauvres de la planète peuvent être demain vus comme des moteurs d’innovation et de croissance économique. Pour développer ces opportunités, suggérait-il, les grandes entreprises devaient améliorer leur ouverture et leur capacité à collaborer avec les ONG et les gouvernements locaux. Prahalad parle de co-création.

Dans son nouveau livre, le gourou approfondit l’idée et l’étend à l’innovation. Il est question de transformer l’ensemble des processus, la chaîne d’approvisionnement, de mettre en place des architectures sociales et technologiques tournées vers la co-création.

Dans le modèle Prahalad d’entreprise, on abat les cloisons entre départements et l’on implique toutes les strates de l’organisation dans les logiques d’innovation. Les consommateurs sont invités à participer à la mise au point et à l’adaption des produits ou services. L’entreprise est en permanence à l’écoute de leurs expériences, de leurs remarques. Les ressources sont réparties partout sur la planète, indépendamment des décalages horaires ou des cultures, sur la base de réseaux globaux.Les entreprises adoptent de nouveaux modes d’organisation plus horizontaux, où chacun est invité à participer au processus, pour répondre aux besoins des consommateurs du XXIème siècle.

Voila un univers économique qui pourrait réconcilier pas mal de monde. Attention, ceci est le futur.

Six idées fausses sur la créativité

Pendant huit ans, Teresa Amabile, une chercheuse de la Harvard Business School, a suivi le journal de bord de 238 personnes actives sur des projets qualifiés de créatifs, dans sept grandes entreprises issues de plusieurs secteurs (hich tech, chimie…). Elle a laissé décanter l’ensemble pour finalement mettre en avant six idées fausses sur la créativité, ou, plutôt, sur les façons d’encourager la créativité. Le magazine américain Fast Company résumait la substance de ces travaux dans un article de décembre 2004, déjà.

1ère idée fausse: la créativité est réservée à quelques individus excentriques

Selon Teresa Amabile, les directeurs d’entreprise s’attendent à voir le potentiel créatif de l’organisation mis en valeur principalement dans les divisions R&D, marketing et publicité. Ils ne veulent pas des créatifs en matière de comptabilité, par exemple. Pourtant - sans oublier Enron, Worldcom ou plus récemment les subprimes - la discipline comptable a aussi connu de grandes percées ces dernières décennies, avec l’introduction, pas exemple, la présentation des coût par activité.

Beaucoup entretiennent le sentiment que certains individu sont créatifs, d’autres pas. Fin de l’histoire.

En fait, la recherche montre que chacun, disposant d’un niveau d’intelligence standard, est susceptible de déployé un certain volume de travail créatfif. La créativité dépende d’une certain nombre d’élément: l’expérience, les connaissances technique, la possibilité de penser dans des directions nouvelles, la motivation profonde, etc. Pour la chercheuse, si les entreprises accordent davantage d’attention depuis six ou sept ans à l’innovation et à la créativité, les individus ne sont toujours pas incités, le plus souvent, à développer leur potentiel créatif, en raison d’un environnement et une organisation trop segmenté et/ou rigide.

2ème idée fausse: l’argent est un moteur créatif

D’après l’étude de Teresa Amabile, les individus obsédés par la perspective d’un bonus personnel affichent des modes de pensée peu créatifs. Pire, ils ont tendance à inhiber leur imagination dans le cas ou un risque pris est suscptible, en cas d’échec de l’initiative, de diminuer leur prile. Cela ne doit pas empêcher d’offrir des avantages financiers corrects. Mais un environnement mettant en avant la reconnaissance, les valeurs, une attention aux intérêts propres des personnes, à leurs compétences réelles et à leur progression, est bien plus efficace.

3ème idée fausse: les délais courts stimulent la créativité

Les gens sont moins créatifs lorsqu’ils doivent se presser d’arriver à un résultat, affirme l’étude HBS. Les individus n’ont pas le temps de se plonger en profondeur dans la problématique. Selon Teresa Amabile, la créativté requiert une période d’incubation. Nuance, les délais courts ne sont pas “créaticides” , mais seulement à condition que les personnes ne soient distraites par rien d’autre. Expliquer les raisons de l’urgence n’est pas non plus un luxe.

4ème idée fausse: la peur et l’anxiété forcent les percées créatives

D’après la recherche menée par la HBS, la créativité est le plus souvent associée à la joie, à l’amour, au plaisir. Les gens sont plus heureux lorsqu’ils produisent des idées créatives. Les gens motivés par leur travail feront plus facilement des associations d’idées.

5ème idée fausse: la concurrence est plus efficace que la collaboration

La créativité d’une organisation souffree quand les individus sont mis en concurrence interne plutôt qu’encouragés à collaborer, affirme Teresa Amabile. Les équipes les plus créatives débatent, échanges les idées. Quand les personnes sont en concurrence pour obtenir de la reconnaissance, ils ferment le robinet de l’information. L’effet est destructeur, car personne dans l’organisation ne dispose seul de toutes les pièces du puzzle.

6ème idée fausse: une organisation sans graisse est créative

Certains départements de relations publiques affirment qu’après une restructuration, l’organisation ressort plus forte et créative. L’auteur de l’étude raconte qu’elle a suivi pendant 18 mois le processus de restructuration ayant frappé une division de plusieurs milliers de personnes dans un grand groupe d’électronique. L’organisation a subi une chute dramatique de sa créativité au cours de la période. La période qui a précédé la restructuration fut encore plus dommageable, les gens s’arrêtant de réfléchir et de collaborer en raison de l’inconnu qui guettait. Cinq mois après la restructuration, à la suite de laquelle un quart du personnel avait quitté l’entreprise, le moteur créatif n’avait toujours pas redémarré.

Le témoignage de Kenny Moscot, entrepreneur

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