Telle est presque la conclusion détonante d’une récente étude du cabinet Nielsen menée auprès de 30 d’entreprises américaines actives dans le secteur de l’emballage.

« Les nouveaux produits qui sortent des entreprises dans lesquelles les cadres seniors s’impliquent le plus dans le processus de création génèrent 80% de revenus en moins que les produits issus d’entreprise où le développement de nouveaux produits est nettement moins encadré… »

Nielsen se demandait pourquoi certains spécialistes de l’emballage volaient de succès en succès, avec des solutions très innovantes, tandis que d’autres végétaient.

« Nous avons trouvé la cause : le degré d’intervention des managers expérimentés dans les processus créatifs… », constate le bureau d’étude.

Ecoute des employés, liberté… croissance, survie…

La préservation de modèles de management trop cadrés, laissant peu de chance aux nouvelles idées d’être au moins testées, engendre des conséquences fâcheuses.

Certains paramètres favorisant l’émergence d’une réelle culture de l’innovation sont pourtant connus…

« Lorsque le management apporte son grain de sel trop vite dans les processus créatifs, il étouffe les échanges débridés et les idées insolites, source en général des meilleures pistes d’innovation », observe Nielsen.

Résultat : les nouveautés n’apparaissent qu’en marge de l’existant. L’innovation est convenue. Conformiste.

A terme, les clients se détournent. Les revenus reculent…

Pour Nielsen :

« Le management intermédiaire conserve son importance. Mais il doit se définir un nouveau rôle, en accompagnant le processus de développement des nouveaux produits, plutôt que d’intervenir trop tôt dans l’étape de la génération des idées. »

Neuf indices qui dévoilent le manque d’ouverture de votre entreprise à l’innovation

Abondant dans le sens des conclusions de Nielsen, Mark Swiecichowski, du blog The Profit Power of Creativity, propose un test en trois parties pour estimer si un environnement d’entreprise est favorable à l’innovation ou pas…

Voici quelques questions qui, selon lui, peuvent aider une organisation à prendre conscience de son hostilité latente à l’égard des dynamique de création et d’innovation:

• Les personnes dans votre entreprise craignent-elles d’émettre des idées qui sortiraient de leur champ officiel d’expertise ?
• Dans le cadre de ses activités, votre entreprise enregistre de réels progrès dans un domaine. En revanche, d’autres domaine d’activité stagnent et souffre d’un non renouvellement persistant
• Une seule personne est-elle à l’origine de 75% de toutes les nouvelles idées ?
  
• Le chiffre d’affaires de votre entreprise continue de dépendre du même produit développé voici plus de dix ans
• Il n’existe aucun dispositif pour permettre aux employés de soumettre leurs idées et d’en connaître le suivi
• L’entreprise ne prévoit pas le moindre espace dans le planning de ses employés pour leur permettre de réfléchir, d’explorer et de développer de nouvelles idée
• Les séances de brainstorming ne débouchent sur jamais rien de concret
• Il n’existe pas de consensus sur l’objectif assigné au développement de nouvelles idées, pas plus que de personne désignée à la tâche
• Des dizaines des pages d’idées différentes dorment dans votre tiroir. Vous n’avez jamais le temps d’en faire quelque chose…

Une entreprise ne doit pas attendre d’observer ces situations pour prendre les devants…

Dans un brainstorming, les participants se laissent aller. Les tabous tombent. Le groupe réinvente le monde…

Le retour à la réalité s’avère toutefois, souvent, brutal. Ce qui semblait évident dans l’élan du remue-méninges semble, quelques heures plus tard,  désespérément irréaliste et inconciliable avec les priorités opérationnelles de l’entreprise.

Le cartoon ci-dessous, repris via le blog churchofcustomer.com, illustre parfaitement ce sentiment…

Une culture d’entreprise prête à accueillir, cultiver… et accompagner les nouvelles idées

Pour que les nouvelles idées percolent et que l’innovation se répande, l’entreprise doit cultiver une culture interne propre à accompagner la mise en oeuvre de ces dernières.

Les géants de l’animation, Pixar ou Disney, donnent quelques sources d’inspiration à ce sujet.

Il faut dire que la survie des deux entreprises repose complètement sur l’exploitation optimale du potentiel créatif de leurs employés. La circulation des idées, la possibilité d’émettre des critiques, positives ou négatives, est, pour elles, vitales.

Chez Pixar, des réunions hebdomadaires de critique positive

Chez Pixar, le producteur de Up ou Toy Story 3, les animateurs, graphistes ou scénaristes actifs sur différents projets ont l’habitude de se réunir hebdomadairement pour se montrer, entre eux, l’état de leur travail respectif.

« Les pairs expriment naturellement et sincèrement leur point de vue, explique cet article de CIO. Quand les gens sont en confiance, qu’ils ne se sentent pas menacés, ils ne prennent pas toutes les critiques comme une atteinte personnelle. Ces feed backs précoces et réguliers permettent de transformer un bon produit, une bonne idée, en quelque chose d’absolument fantastique… »

Grâce à cette culture d’entreprise, la dynamique créative est libérée. Résultats à la clé.

« Les entreprises dans lesquelles les individus se sentent bien, où ils sont tendent à nourrir la confiance interne. Les échanges créatifs sont dès lors plus francs et fructueux« , note-t-on dans le même article.

Conversations d’égal à égal, plus créatives également, chez Disney

« Le business prend ses racines dans des idées. Nous sommes convaincus que les idées proviennent d’un environnement dans lesquels les confrontations positives sont permises », disait Michael Eisner, l’ancien patron de Disney.

Les idée des dessins animés La Petit Sirène ou Pocahontas, par exemple, sont sortie de discussions ad hoc et ouvertes, organisées deux ou trois fois par an par la direction de Disney. Lors de ces rencontres, n’importe quel animateur pouvait soumettre un sujet de films ou une idée particulière liée à l’animation.

Ces propositions ne débouchaient pas toujours sur quelque chose de concret. Mais elles permettaient d’affiner le regard, de faire remonter l’énergie créative de la base et de motiver le personnel. A cette occasion, chacun était égal, quelle que soit sa position. Le fait de se sentir au même niveau est fondamental dans le processus créatif, car il assure une certaine franchise.

A ce titre, Michael Eisner confiait qu’il appréciait les réunions particulièrement interminables. Pourquoi ?

« Après 10 heures de réunion ou plus, les individus ont faim et sont fatigués, indiquait l’ancien patron de Disney. Presque plus personne ne perd encore son temps à frotter la manche. L‘authenticité réapparaît. La dernière demi-heure, on assiste alors, en général, à un foisonnement créatif… »

Dans son dernier livre, Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us, Daniel Pink tackle un mythe profondément ancré, depuis un siècle, dans la culture managériale et les pratiques de gestion de ressources humaines. Celui qui pense que le meilleur moyen d’améliorer les performances des cadres consiste uniquement à accroître les bonus…

L’expérience de la bougie…

Dans les années 40, des scientifiques ont réalisé l’expérience suivante : deux groupes étaient réunis. Il s’agissait de fixer une bougie au mur, de l’allumer et d’éviter que la cire ne puisse couler. Sur la table : une boîte en carton remplie de punaises, une bougie, et une boîte d’allumettes.

Que faire ?

Un des deux groupes se voyait promettre une récompense de 20 dollars (somme sympathique pour l’époque) s’il parvenait à apporter une solution au problème posé.

« Le groupe a qui l’on avait promis les vingt dollars mit 3,5 minutes en plus que l’autre pour résoudre l’énigme, indique Daniel Pink. Ce type d’expérience à été reconduite à de multiples reprises, dans divers contextes. Toujours avec le même résultat… »

Un écart entre les traditions du management et ce que démontre la science…

Tous les codes du management appliqué dans la plupart des entrepreneurs sont basés sur le bâton et la carotte.

Ce modèle de motivation du personnel a peut-être fonctionné dans le passé. En 2010, terminé.

« La perspective d’une récompense, en fait, nous pousse à nous concentrer un maximum le problème à résoudre, observe Daniel Pink. Toutefois, lorsque la solution requiert une démarche plus créative, l’imagination nécessite d’aller voir sur les bords, de chercher l’inspiration hors des sentiers battus…En restant vissé sur l’objectif, on réduit en fait malgré nous le champ« 

Les emplois créatifs de plus en plus nombreux demandent d’autres formes de motivation

En Europe, en Asie, au Japon, que ce soit dans l’administration, la banque, la distribution, des employés et des cadres sont actifs dans des tâches routinières. Les analyses sont relativement stéréotypées car elles s’appuient toujours sur les mêmes protocoles d’évaluation… Ces dernières peuvent être automatisées et/ou confiées à des opérateurs dans des pays meilleur marché.

« Dans nos économies, au 21ème siècle, les emplois qui comptent sont ceux qui font appel à nos capacités créatives et conceptuelles, martèle Daniel Pink. Ils demandent de résoudre des problèmes en apportant des propositions surprenantes et non conventionnelles… »

« Les approches classiques, en vigueur dans tant d’entreprises de par le Globe, basées sur des incitants principalement financiers, ces approches ne marchent pas !, poursuit Pink. L’effet sur les performances est seulement positif dans le cas de tâches répétitives, à faible valeur ajoutée originale… Or, ces fonctions correspondent de moins en mois aux emplois modernes… »

De là à penser que nombre de politiques de gestion de ressources humaines sont totalement dépassées et irrelevantes, il a un pas que que Daniel Pink franchit d’un bond…

« Le management du futur sera ouvert et globale ! »

Ce n’est pas moi qui le dit, mais Stefan Lindegaard, sur son excellent blog 15inno. Ce spécialiste danois de l’innovation ouverte (open innovation), s’inspire lui-même de Gary Hamel, célèbre professeur de management stratégique à l’université de Harvard.

A distance, l’un et l’autre dégagent quelques caractéristiques clés d’un management efficace. Un management qui pourra mieux répondre aux défis et réalités de ce début de 21ème siècle.

Voici 15 facettes principales de ce management d’aujourd’hui, un peu, et surtout de demain :

1. Le management de demain intègrera les idées de communauté et de citoyenneté

Les processus et les pratiques en vigueur demain devront refléter réellement et sincèrement l’interdépendance de toutes les parties prenantes, internes et externes à l’entreprise. Plus question de séparer les questions de responsabilité sociale de l’entreprise (CSR), en les logeant dans une antenne périphérique, du reste de l’organisation.

2. Supprimer les pathologies du formalisme hiérarchique

Retrouver les avantages du leadership naturel. Les postes de décision ne doivent plus être le résultat de tractations opaques, en coulisse, ou d’un héritage historique, mais émerger du groupe.

3. Travailler sur la confiance plutôt que sur la peur

La méfiance et la peur, trop souvent présente dans les organisations, pénalisent l’innovation et l’implication des uns et des autres. Les systèmes de management à venir devront veiller, impérativement, à enrayer celles-ci.

4. Réinventer les instruments de contrôle

Afin d’équilibrer au mieux liberté et discipline, les systèmes de contrôle de performances seront géré au plus près, par les cercles proches. Le moins possible au niveau d’autres strates de l’entreprise.

5. Redéfinir la fonction de leader

L’image d’Epinal du leader, un décideur viril et héroïque, correspond aux formes que prend le pilotage des entreprises en ce début de 21ème siècle. Le leader de demain sera davantage un architecte des systèmes sociaux, capable de favoriser l’éclosion de nouvelles dynamiques d’innovation et de collaboration entre les individus.

6. Déployez-vous et exploiter au maximum la diversité des équipes

Le système managérial de demain encouragera la diversité,  les désaccords et les divergences de vue autant qu’il valorisera le consensus et, in fine, la cohésion.

7. Déconstruire l’organisation en petites unités

Pour devenir plus innovante, pour accroître leur potentiel d’adaptation, les grandes organisations se restructureront en petites cellules, plus flexibles, créatives et malléables.

8. Laisser chacun participer au choix des directions

La responsabilité relative à la fixation des objectifs devra impliquer la possibilité pour chacun de faire entendre sa voix, sans risque, quel que  soit son rang hiérarchique.

9. Mettre en place une démocratie de l’information

Les entreprises ont besoin de systèmes d’information complets et transparents auquel chaque employé doit pouvoir avoir accès, afin d’agir mieux, dans l’intérêt commun.

10. Protéger les rebelles

Les systèmes managériaux doivent donner plus de capacités d’action aux salariés dont les émotions tendent à les tourner dans une perspective de futur plutôt que vers le passé.

11. Elargir le champ d’autonomie des employés

La gestion des équipes doit encourager la prise d’initiatives en provenance de la base ainsi que les expérimentations locales.

12. Créer des marchés internes pour les idées, les talents et autres ressources

L’allocation des ressources via des plates-formes ouvertes pourra s’avérer plus efficace que de laisser la hiérarchie fixer seule la distribution de celles-ci.

13. Dépolitiser les processus de décision

Dans les organisations traditionnelles, les décisions devraient pouvoir être prises indépendamment des stratégies de positionnement personnelles des uns et des autres. Mieux vaut puiser dans la sagesse collective de l’entreprise.

14. Permettre à des communautés de passion d’émerger

Une autre façon de stimuler l’implication et l’énergie des salariés consiste à laisser des communautés passionnées jaillir spontanément au sein de l’organisation.

15. Rééquiper le management pour s’insérer dans un monde ouvert

Les réseaux de création de valeur transcendent souvent les limites de l’entreprise. Ils rendent, de la sorte, obsolètes les outils de management basés sur le pouvoir et l’autorité.

Un nouvel attirail managérial est nécessaire pour bâtir de nouveaux écosystèmes complexes.

Du point de vue de l’employeur, en tout cas, la satisfaction, au moins, le bonheur, idéalement, des salariés devient un must. A défaut, la mauvaise ambiance, le manque de reconnaissance, les éclats de voix dictatoriaux, auront raison de la patience des meilleurs éléments qui, dans un contexte de guerre des talents, ont l’embarras du choix, voire le choix de l’entrepreneuriat, pour s’en aller…

Et puis, il y a cette réalité. Qu’on le veuille où non, la génération des moins de quarante ans se contente de moins en moins d’un salaire à la fin du mois. Elle veut du sens et le sentiment de ne pas se mettre en pilote automatique un tiers de son temps entre 25 et 65 ans.

Cela dit, un employeur n’est pas une maman. Les salariés ne doivent pas non plus être couvé.

Au contraire, beaucoup trouveront la satisfaction grâce à la possibilité de se réaliser.

A ce titre, la prise en compte des aspirations personnelles gagne progressivement les préoccupations des directions de ressources humaines.

Au delà, c’est une nouvelle approche du management qui s’impose…

Comment permettre à ses employés de trouver leur bonheur au travail ?

Une chose est sûre : une démarche uniforme à tous les salariés court de grand risque d’échec. Les aspirations individuelles sont éminemment personnelles, diverses et, donc, complexes à gérer.

Exemple de deux variables agissant sur les aspirations et donc le bonheur en entreprise

La première étape sera donc l‘écoute des uns et des autres…

Le consultant américain Steve Roesler évoque, par exemple, deux types d’aspirations antagonistes qui peuvent apparaître en entreprise.

Selon lui:

Certaines personnes doivent se sentir à l’aise dans leur fonction avant de progressivement donner leur maximum

D’autres personnes ont besoin d’atteindre des objectifs extraordinaires avant de se sentir réellement bien dans leur emploi

Par quoi commencez ?

« C’est le paradoxe de la poule et de l’oeuf », observe-t-il.

Le problème, c’est que les personnes du premier cas son mal considérées, jusqu’à ce qu’elles se sentent bien dans l’entreprise. Il leur faut donc quelque chose de plus pour y parvenir…

« En gros, ils demandent plus de compréhension de la part de leurs supérieurs hiérarchiques », pointe Steve Roesler.

Les personnes de la deuxième catégorie, au contraire, demanderont très vite de bénéficier d’un tableau de bord qui puisse objectiver et mesurer clairement la qualité de leurs performances.

« Ils veulent appréhender leurs réalisations »

Vertu de l’écoute individuelle et de la discussion en vis à vis

Comment en sortir ?

Seul un entretien individuel peut révéler si vous êtes de la première ou de la seconde catégorie.

Côté direction, distingué l’un et l’autre permettra d’adapter les modes de management en fonction de la quête individuelles identifiées, plutôt qu’appliquer un très dépassé « one size fits all ».

On entrera de la sorte dans un management de plus en plus individualisé…, note encore le consultant américain.

(tableau trouvé via www.marketing-professionnel.fr)

Qui s’exprime ? SAP ? Oracle ? Microsoft ?

Non. Fabien Pinckaers.

Ce frais trentenaire est CEO de Tiny, éditeur de Open ERP, une suite logicielle de gestion d’entreprise.

Comment l’open source peut transformer une PME en géant

Des centaines de développeurs à travers le monde ont participé à la mise au point de Open ERP.

Alors que les grands éditeurs de logiciels classiques investissent des dizaines de millions de dollars en R&D, Tiny a suivi la voie de l’open source et du logiciel libre.

La firme, basée dans un village du sud du Brabant wallon, ne perçoit pas un euro de la vente de licence. Mais elle a pu mettre sa solution sur le marché dans un délai incroyablement court.

« Il faut normalement plus de 10 ans pour mettre au point un outil de gestion ERP, indique Fabien Pinckaers. Grâce à la communauté, il ne nous a fallu que quatre ans ».

Un modèle de revenus éprouvé dans le logiciel libre

Contrairement à ses grands concurrents, Tiny ne touche pas donc pas d’argent sur l’installation des logiciels. Pour autant, Open ERP est rentable et génère son flux de revenus pour la société.

« Les grands groupes comme SAP, après tout, ne se rémunère qu’à 25% sur la vente de licences, dit Fabien Pinckaers. En revanche, ils ont des frais des développements très significatifs. La différence de chiffre d’affaires est compensée par le fait que notre structure de coûts est moindre »

Ainsi, la plus grande partie du chiffre d’affaires de Open ERP est réalisée en formant le réseau des distributeur/intégrateur du produit ainsi que sur les services de maintenance.

« Nos clients, ce sont nos distributeurs. Ce sont les autres qui nous permettent de nous développer »

Un segment de marché identifié comme l’ERP pour PME, parfois délaissé par les grands comptes

Open ERP compte déjà quelques 500 modules différents (comptablité, ressources humaines, marketing logistique), configurés également par zone géographique et/ou secteur.

Open ERP cible les PME occupant entre 50 et 500 personnes.

« Des grands fournisseurs comme SAP ne parviennent pas à livrer ce segment qui est, par ailleurs, trop grand pour les éditeurs positionnés sur les TPE jusqu’à 100 personnes », poursuit Fabien Pinckaers (voir tableau ci-dessous, source Open ERP).

Pas de place pour les seconds dans le logiciel libre

« L’open source procure un effet de levier formidable, explique Fabien Pinckaers. Il n’y a toutefois pas de place pour les seconds. Vous devez être le meilleur si vous voulez que la communauté des développeurs investissent du temps dans votre produit et que les utilisateurs choisissent celui-ci ».

« Une fois que vous avez pris le lead, plus personne ne peut vous rattraper. Regardez le terrain parcouru par le navigateur ‘libre’ sur internet Firefox (de la Mozilla Foundation)… « 

Une PME de 80 personnes qui vient de lever 3 millions d’euros

Tiny occupe une vingtaine de personnes, auxquelles s’ajoutent 55 informaticiens  employés en Inde.

Open ERP dégage un chiffre d’affaires pour l’heure de 1 million d’euros. L’entreprise vend dans 26 pays et ouvre une antenne aux Etats-Unis.

La firme vient de lever 3 millions d’euros, dont une partie auprès des responsables d’Iliad, actionnaire de Free, en France.

« Notre taille double chaque année. Nous avons 110 demandes par jour. Nous ne parvenons à répondre quotidiennement qu’à une seule… »

ADN IT

ADN IT est une nouvelle séquence mensuelle, née d’une collaboration entre Entreprise Globale et l’AWT

Exemple bien connu : le post-it, du groupe américain 3M.

Spencer Silver et Art Ferry ont ferraillé pendant plusieurs années pour convaincre les couches successives de l’organisation des vertus et du potentiel de leur invention. Sans cette détermination, aujourd’hui, le Post-It ne remplirait sans doute pas les bureaux de millions de personnes à travers le monde.

Seul, mais déterminé…

Des exemples similaires parsèment l’histoire d’un certain nombre de grandes entreprises et d’innovation célèbres.

Le constructeur informatique Hewlett-Packard, par exemple, relève Michael Schrage, chercheur au MIT Sloan School. Ainsi, Chuck House, un employé de HP, qui a continué à développer le prototype d’un écran extra large malgré l’injonction contraire d’un des fondateurs de l’entreprise. Le produit devint finalement un grand  succès.

Certaines organisations, comme Google ou 3M, autorisent leurs employés à allouer 10 à 20 % de leur temps de travail pour développer et tester des idées personnelles.Elles promeuvent l’intrapreneurship.

Ces entreprises restent toutefois de très claires exceptions, observe Michael Schrage. Trop souvent, il faut batailler pour être entendu.

Désobéir et/ou avancer caché, seule possibilité pour innover ?

Est-ce la seule façon de forcer les entreprises à chausser d’autres lunettes ? Doit-on d’office, en tant qu’individu, prendre des risques pour faire en sorte que son employeur innove ?

Le gourou bien connu du marketing Seth Godin propose une autre option :

« Entre le manager et le travailleur, vous pouvez devenir un « pivot » (linchpin), un facilitateur, quelqu’un qui peut amener l’innovation d’une façon fluide et bien comprise de tous », explique Seth Godin dans son dernier livre éponyme.

Seth Godin talks about his new book: Linchpin from Catalyst on Vimeo.

Un pivot, pas un rouage

Cette excellente critique donne plus de détails :

Godin fait le procès de la société actuelle qui, héritant de la révolution industrielle, valorise le conformisme, l’obéissance à l’extrême et l’oubli de soi. Autrement dit, la promesse d’un bon salaire et d’une sécurité de l’emploi en l’échange de notre consentement à devenir des rouages bien huilés dans la machine du travail. Le propos de Linchpin est d’encourager le lecteur à devenir le pivot, et non le rouage, car à l’inverse du pivot qui est indispensable au bon fonctionnement de la machine toute entière, le rouage est facilement remplaçable s’il est défaillant.

Un “linchpin” (une personne indispensable), nous dit Godin, est une personne capable de créer, de trouver des solutions nouvelles, d’établir des connexions fructueuses entre les individus. Plus que tout, c’est une personne qui fait son travail comme un artiste travaillerait à son oeuvre : elle y met de sa personne toute entière et sait qu’elle n’a pas le droit d’avoir peur de se mouiller…

Entreprises, soyez des plates-formes

Lors du premier vol de Ryanair, le personnel de bord, les passagers, n’étaient pas, ne faisaient pas une mine grise et routinière. Lors du dernier vol de la compagnie belge Sabena, tombée en faillite en 2001, le personnel était très affecté, mais il était tout sauf en mode « pilote automatique ». L’entreprise voulait donc dire quelque chose pour ses parties prenantes.

Le défi, selon Seth Godin, est de conserver cette tension positive entre l’excitation des début et la fin, un jour ou l’autre, de l’organisation.

Pour cela, les entreprises doivent se voir et s’organiser comme des plates-formes sur lesquelles il est possible de tout créer, conclut le gourou !

Apple, Apple, Apple…

Lorsque l’on évoque entreprises à la fois les plus audacieuses, les plus créatives et celles qui collectent les gains les plus significatifs, la marque à la pomme revient à la vitesse d’un métronome dans la bouche des observateurs de la vie du management.

Le fabricant du Mac, pouvait-on néanmoins penser, inspirerait majoritairement les acteurs de l’industrie des technologies de la communication et du divertissement. Ce temps est dépassé.

Aujourd’hui, des entreprises actives dans des secteurs beaucoup plus anciens et traditionnels tentent également de répliquer certains aspects de la dynamique créative instaurée par Steve Jobs.

C’est le cas de Anheuser-Busch Inbev, confie Patrick O’Riordan le responsable de l’innovation du premier groupe brassicole de la planète, lors de l’événement Front End Innovation d’Amsterdam.

Aborder la création de nouvelles bières comme Apple a abordé la création de l’iPod

Qu’est-ce qui relie l’iPod au monde de la bière ? De prime abord,… rien… En fait…

« …  Apple a suivi une stratégie d’innovation passant par la création d’une plate-forme. Cette dernière associait une extension des capacités de production, de nouveau design de produits et la création d’un nouveau service ad hoc. C’est cet ensemble qui a permis à Apple d’exploiter au mieux le potentiel de l’iPod, explique Patrick O’Riordan, dans des propos rapportés par Bloomberg. Dans le même esprit, AB Inbev souhaite développer des plates-formes pour de nouvelles boissons ».

Distinguer « Rénover » et « Innover »

Le directeur de l’innovation d’AB Inbev distingue deux formes de stratégie d’innovation.

« Rénover, consiste à renforcer les lignes de produits existantes par le biais de nouvelles campagnes marketing ou de quelques modifications à la marge (Ndlr: comme la création d’une bière blanche rosée, par exemple ?). Innover, en revanche, implique la mise au point de tous nouveaux types de produits ».

Important : ces deux formes d’innovation ne sont pas exclusives l’une de l’autre. Au contraire, elles sont complémentaires.

« Vous n’iriez pas construire une annexe à votre maison si la structure et les fondations de cette dernière n’étaient pas solide »

Dialogue avec les clients

Aujourd’hui, AB Inbev entend mettre en place un  processus d’innovation double.

En première ligne, un processus d’innovation dont le but est d’amorcer un plus grand dialogue avec les consommateurs, et de les embrigader ainsi dans le processus d’innovation du producteur de Leffe, Stella Artois, Budweiser ou Brahma.

Ces derniers sont invités à formuler des idées, soumettre leurs découvertes, etc.

« Il s’agit de la partie souple du processus. Il n’y a pas de contrainte ».

En deuxième ligne, d’autres équipes prennent en mains l’évaluation et la mise en oeuvre pratique des suggestions. Cette partie est beaucoup plus procédurière et rigide.

S’ouvrir l’esprit, mais garder le cap

Le groupe belgo-américano-brésilien veut augmenter sa part de marché, relève l’article du HBS. Logique. Mais en tant qu’opérateur global dominant, pour y parvenir, il doit désormais flairer d’autres territoire à cultiver. Pousser ses clients à consommer ailleurs, autre chose…

En somme, AB Inbev est face à un défi que bien d’autres groupes de même taille affronte.

La réponse consiste à garder l’esprit ouvert, dégagé des scories de l’habitude et des préjugés, sans rien concéder cependant à la nécessaire efficacité des opérations.

« Nous pourrions faire ceci… »

« Avez-vous penser à ?  »

« Ce serait formidable si…« 

Combien de fois n’avons-nous pas entendu une suggestion, une proposition innovante, émise au sein d’un groupe ou d’une organisaion ?

Comment ces idées, ces pistes neuves, sont étouffées, balayées, enterrées en une demi-seconde.

Les raisons de ne pas bouger sont incalculables. Elles confinent parfois à l’auto-censure.

Mitch Ditkoff en a réalisé un petit inventaire. Voici une partie de sa sélection:

Quarante excuses récurrentes pour éviter d’innover :