HCL Technologies: « Nos employés priment sur nos clients ! »

« Nos employés d’abord. Les clients seulement après ! »

L’expression est provocante. Elle illustre néanmoins à merveille le nouvelle système managérial mis en place depuis la fin des années 2000 chez HCL Technologies, fameuses société de services informatiques indienne.

Le modèle de gestion démocratique de HCL est aujourd’hui unanimement salué par les penseurs modernes du management, tels que Gary Hamel ou Tom Peters. Ces derniers n’hésitent pas en parler comme l’archétype de la culture d’entreprise du futur.

« Grâce à cette nouvelle culture managérial, affirme Vineet Nayar, CEO de HCL Technologies, la multinationale (3,6 milliards d’euros de chiffre d’affaires, pour 55.000 employés) a connu une croissance plus rapide que nombre de ses pairs, malgré le ralentissement économique des trois dernières années ».

Renverser le lien hiérarchique

Le principe le plus innovant de l’approche HCL réside dans le fait de renverser la vision traditionnelle de la hiérarchie.

« Qui produit la valeur dans une entreprise ? interroge Vineet Nayar, auteur du livre  Les clients d’abord.... Ce sont les employés, répond-il. Plus précisemment les employés qui sont en contact direct avec les clients. Les managers, les directeurs, devraient et doivent être à la disposition de ces employés pour leur permettre de se sentir le mieux possible et être à l’écoute de leurs besoins ».

Pour Vineet Nayar, la conception dominante, qui voudrait que les CEO et les cadres seniors, soient les principaux créateurs de valeur de l’entreprise, est simplement fausse…

« Ce n’est pas parce qu’ils jouent au golf entre eux et qu’ils passent leur temps dans d’interminables réunions qu’ils permettent à l’entreprise de créer différence… »

Transparence et responsabilisation collective

« La pyramide hiérarchique éloigne les directeurs de la base de leurs employés, observe le CEO de HCL Technologies. Ce faisant, elles les éloignent à la fois de la réalité de leur marché mais aussi de la zone de création de valeur. Le modèle de commande et contrôle érode, en fait, la pertinence de décisions ».

Afin d’éliminer ces barrières à la fois psychologiques, administratives, sociales et cognitives, HCL a aplati sa structure. Pour ce faire, la firme a mis en place plusieurs outils :

1. Création d’un portail digital interne sur lequel tout employé peut poser des questions, donner leur avis en général ou critiquer des décisions prises par d’autres responsables de l’entreprises, quelle que soit le lien de subordination ou la division concernée. Les personnes interpellées sont tenues de répondre. Et tout est transparence, pour n’importe quel membre de l’entreprise.
2. Un système d’évaluation à 360° pour tous les employés, et pas uniquement dans la zone de contrôle directe des individus. Tout le monde y est soumis, le CEO y compris.
3. Une plate-forme en ligne permet aux employés et aux clients d’échanger directement entre eux sur des nouvelles options et des innovations possibles qui peuvent être mutuellement bénéfiques.
4. La valeur d’un manager en estimée en fonction de sa sphère d’influence et non plus par rapport à sa position dans l’organigramme hiérarchique.

« Laissez vos employés développer leur passion. La passion apportera plus de choses encore que la satisfaction« .

Comment convaincre les managers sceptiques et traditionels

Dur à avaler, non, pour un manager classique, imbibé de la culture classique de gestion des organisations ?

« Certainement, admet le patron de HCL Technologies. En fait, tout dépendra de leur capacité à se rendre compte du compte que ce changement peut également apporter pour eux-mêmes, en tant qu’individus. [A l'instar de HCL], il sera aussi plus aisé de les convaincre dans une entreprise qui n’est pas numéro 1 dans son secteur ou pour laquelle, hélas, tout ne va pas bien… »

Plus largement, le changement s’imposera de lui-même si les directions reconnaissent un certain nombre de faits :

• L’environnement économique, social, technologique, change de plus en plus vite. Il est de moins en moins prévisibile. Pour certaines organisation, il peut s’agir d’une menace. HCL a choisi d’en faire une opportunité.
• Plus largement, les managers modernes gagneront à témoigner d’une certaine humilité, estime le patron de HCL Technologies. Accepter que des gens plus intelligents existent ailleurs dans le monde. Accepter que les réponses futures ne doivent pas nécessairement venir des directeurs ou du CEO mais bien de l’organisation. 

« Apporter une forme de démocratie, s’ouvrir à la responsabilisation et aux évaluation transparente, libérera un potentiel exceptionnel similaire à celui libéré lorsque l’on instaure la démocratie dans un Etat », juge Vineet Nayar.

Le rôle d’un patron reste donc, pour la firme indienne, principalement celui d’un leader capable de définir une vision de l’avenir susceptible de galvaniser les uns et les autres.

Des changements dictés par l’environnement

Sans surprise, dans son pays, HCL est devenue l’un des recruteurs les plus recherchés des jeunes diplômés.

La Harvard Business School a conçu tout un business case autour de ce modèle innovant.

« Nous vivons des transformations profondes qui appellent des solutions innovations, martèle Vineet Nayar. Dans les pays développés comme dans les pays émergents, la Génération Y amène une digitalisation irrépressible de l’organisation. Dans ce qui contexte, qui, demain, sera détenteur de l’information, des pouvoirs réels, de l’influence? Les limites se dissipent… »

« Trop peu d’entreprises comprennent vraiment ce qu’est le capital humain, ajoute-t-il. Désormais, il faut que l’humain réintègre la vision ne nous avons chacun du business. L’humain est le socle de la confiance. Et la confiance est ce qui permet in fine de générer la valeur ! » 

 

Comment le gourou du management Peter Drucker aurait-il enseigné l’entreprise 2.0

 

Ce que devrait être le mantra de tout manager au 21ème siècle

Alors que la très grande majorité des entreprises européennes, grandes ou petites, continue de tourner sur base de principes managériaux inventés au début du 20 ème siècle, les success stories des années ont compris qu’un environnement économique différent imposait de mettre à jour certains principes de management.

Des entreprises comme Zappos (e-commerce), Groupon (promotions), ou Zynga (jeux en ligne) ont connu des croissances foudroyantes. Toutes, sans exception, promeuvent la créativité individuelle.

Ces entreprises ont dilué pour de bon la dictature de la hiérachie. Elles prônent explicitement, et sincèrement, une culture de l’initiative individuelle, laquelle à fondé leur réussite.

Josh Linkner, un entrepreneur et professeur américain, signe une tribune dans le magazine américain Inc. sur ces nouveaux principes qui devraient devenir le mantra du manager moderne, très loin de l’approche de papa…

Linkner cite les sept suivantes :

1. Inspirez la passion

La passion est le premier moteur de l’être humain. Pfizer, Apple, Pixar,… ont tous été de grands innovateurs portés au départ par des individus de passion. Cette passion peut être également cultivée et encouragée chez les employés.

2. Faites la fêtes aux idées

La plupart des organisations mettent en avant l’innovation comme l’une de leur valeur cardinale. Dans la réalité, l’innovation n’y occupe pourtant en général que peu de place. La prise de risque et la créativité sont davantage sanctionnées, sous différentes formes (de l’indifférences juqu’à la mise à l’écart) plutôt que récompensées.

Une entreprise qui veut que ses employés soient réellement créatifs dans instaurer un environnement qui le permettent et fasse la fête effectivement aux idées.

3. Encouragez l’autonomie

Imaginez un manager qui chapeauterait le travail de Picasso… Inimaginable, souligne Josh Linkner.

Le micro-management une étouffoir pour la créativité. Offrir plus d’autonomie nécessite une effort pour faire davantage confiance. Il est impératif de fixer des objectifs aussi clairs que possibles, ainsi que fournir un maximum d’informations sur le contexte du problème à résoudre.

Le résultat sans doute meilleur, plus inventif et les personnes plus motivées.

4. Valorisez le courage

Les entreprises à succès, telles que Netflix, offrent à leurs employés la possibilité de prendre certains risques, dans un périmètre précis.

Chez Netflix (le plus grand loueur de films des Etats-Unis), par exemple, note Linkner, l’entreprise encourage les employés à exprimer réellement ce qu’ils pensent, sans risque pour eux. Une autre compagnie de Boston offre à chacun de ses employés une carte « Libération », qui leur permet, au moins deux fois par an, de prendre une plus grande part de risque que ce que la norme n’autorise en général. Cela rend l’entreprise beaucoup plus créative, indique Josh Linkner.

5. Echouez rapidement

James Dyson, rappelle Josh Linkner, a testé près de 5.000 prototypes différents avant de mettre au point son aspirateur révolutionnaire.

Les meilleures entreprises donnent leur chance à beaucoup d’idées et oublient très vite les échecs pour refaire rapidement de nouvelles tentatives.

6. Pensez à petite échelle au départ

Le groupe industriel ITW est centenaire et pèse plus de 16 milliards de $ de chiffre d’affaires. Pourtant, dans chacune de ses lignes d’activité, la firme réfléchit à petite échelle.

Pour éviter une trop grande bureaucratisation, afin de demeurer agile, chaque fois qu’une unité opérationnelle dépasse les 100 millions de $ de chiffre d’affaires, elle est scindée en deux plus petites entités ou plus. Et cela marche. Les petites entités sont moins réticentes aux changements et perçoivent plus vite le sens de l’urgence.

7. Augmenter la diversité au maximum

La diversité est l’un des ferments les plus efficaces de la créativité. Les équipes homogènes réfléchissent en général toutes de la même façon et se laissent rarement challenger.

 

Les méthodes agiles appliquées dans le marketing

Les cinq degrés de l’open innovation

On le sait : les modèles d’innovation d’hier, concentrés sur le seul département de recherche (R&D) des entreprises, ne parviennent plus à relever les défis posés par les besoins modernes. Tout devient plus complexe. Tout devient plus rapide.

Dans le secteur du médicament, les investissements en recherche ont décuplé au cours des cinquante dernières années. Pourtant, le nombre de nouvelles molécules approuvées chaque année par les autorités est inférieur à ce qu’il était voici un demi siècle…

En Europe, la commissaire européenne en charge de la recherche, Maire Geoghegan-Quinn, évoque une situation d’urgence. La productivité des investissements en innovation des entreprises et des Etats membres de l’Union européenne reculent chaque année.

Innovez avec les autres !

L’un des nouveaux modèles aujourd’hui prônés pour sortir du cul de sac actuel est celui de l’ « Open Innovation« .

L’idée de l’innovation ouverte est simple : n’innovez plus seuls !

En soit, le principe n’est pas neuf.

Les sociétés scientifiques du 18ème siècles déjà, par exemple, avaient pour but le partage des connaissances et l’échange des découvertes entre les membres de la communautés des Sciences.

Les boîtes à idées, autre forme de pré-innovation ouverte, avaient fait leur apparition dès le début du 20ème siècle. A l’instar des concours d’innovation. En 1927, Charles Lindbergh inaugura ainsi la première traversée aérienne sans escale de l’océan Atlantique motivé par la récompense offerte par un homme d’affaires américain à quiconque réussirait l’exploit.

Diversité, créativité, rapidité… : l’avenir par l’open Innovation

Mais près d’un siècle plus tard, le modèle de l’innovation ouverte s’impose progressivement, poussé par différents moteurs :

• Les cycles d’innovation se raccourcissent et requièrent des échanges plus rapides, réactifs et spontanés.
• L’émergence des nouvelles plates-formes en ligne, ainsi que la popularisation croissante des réseaux sociaux sur internet, ouvre un champ de possibilités immense aux principes d’open innovation.
• Plus la diversité des participants est grande, plus les chances de générer des solutions créatives sont élevées. L’innovation ouverte offre un air extérieur frais aux environnements d’innovation confinés et clos.

De grandes variations existent, toutefois, encore quant au degré d’ouverture de ces processus d’innovation.

Les différents degrés de l’open innovation

1. Les PREMIERES ouvertures en matière d’innovation collaborative concernent les laboratoires de recherche.

Voici trente ans, les universités ont commencé à partager leurs résultats de recherche avec les entreprises. Des clusters et des pôles de compétitivité ont vu le jour, notamment dans les pays européens. Ces derniers ont structuré ces échanges scientifiques dans des cadres de collaborations formels élargis.

Cette dimension de l’open innovation reste toutefois, le plus souvent, limitée à l’innovation de type technologique et à la R&D.

2.  Le DEUXIEME stade de l’innovation ouverte implique l’ensemble des membres de l’organisation, au-delà des seuls départements R&D. Peu importe la discipline ou l’unité opérationnelle dans lesquelles ils sont occupés.

Les professionnels du marketing, des ressources humaines, de l’informatique, et autres, tous sont invités à participer à l’échange et à explorer de nouveaux champs inconnus.

L’innovation n’est plus réservée aux blouses blanches (voir la présentation d’Angela Koch, ci-contre).

L’évolution des business models, des schémas d’organisation, des approches en matière de communication, etc. tiennent une place aussi importante dans l’ensemble des processus d’innovation.

 

3. Le TROISIEME degré de l’open innovation ouvre la démarche de création et de développements aux clients.

Le temps de réaction par rapport aux signaux du marché se raccourcit. Dans ce contexte, les aptitudes d’écoute et de réaction aux signaux du marché deviennent déterminantes.

L’entreprise devra parfois être prête à impliquer ses clients dans certains de ses choix stratégiques, de façon transparente.

Plusieurs supports permettent cette connexion avec les besoins des acheteurs. Le relais et le traitement systématisé des informations remontant des vendeurs et du réseau de distribution en sont un. Internet, et plus spécifiquement les réseaux sociaux, en sont un autre. L’impact de ces plates-formes en ligne est grandissant.

 

4. La QUATRIEME degré de l’innovation ouverte, quant à lui, envisage de puiser dans la fertilité créative des communautés extérieures.

« L’association des spécialistes de la biochimie du cortex », les « collectionneurs de timbre d’Auvergne », les « fans de Leonard Cohen »,… Nous sommes entourés de millions de communautés. Chacune à son identité, sa taille et ses dynamiques propre.

Jadis, les communautés se fédéraient grâce à réunions, des structures juridiques, des médias communs. Désormais, les communautés interagissent, grandissent et naissent également sur internet.

Innover au sein des communautés peut prendre plusieurs formes.

Les clusters et les pôles de compétitivité, déjà cités, sont des communautés à part entière, structurelles. Pour l’heure, ces derniers sont toutefois surtout liés à des territoires ou à des secteurs définis. Aujourd’hui, les modèles communautaires d’innovation peuvent toutefois aller bien au-delà de collaborations initiées sur la base d’un lien géographique, institutionnel et/ou disciplinaires.

Les communautés d’innovation peuvent également se former sur une base ponctuelle.

Les « Idea markets« , par exemple, sont des espaces innovants d’échange qui reposent sur l’appel à des idées neuves en vue de résoudre un problème défini. Les concours d’idées appartiennent également à cette catégorie.

Toutefois, l’innovation peut aussi surgir des discussions entre individus, au sein des communauté, sans agenda prédéterminé. Sur les réseaux sociaux virtuels, par exemple, des groupes de discussion professionnels échangent sur des sujets parfois très pointus.  Elles peuvent amener de nouvelles collaborations, qui pourront déboucher, le cas échéant, sur de nouveaux services ou produits innovants.

 

5. Le CINQUIEME degré de l’open innovation est celui qui voit l’entreprise recourir aux idées et aux inputs de l’ensemble de la population.

Pas de pré-sélection, professionnels comme amateurs. Chacun se voit offrir la capacité de participer au processus d’innovation.

Plusieurs voies existent. Le crowdsourcing, littéralement l’appel à la foule, est aujourd’hui, sans doute, le concept le plus connu en ce qui concerne cette forme élargie d’innovation ouverte.

Le modèle peut aller plus loin encore. On parlera alors d’entreprises distribuées, d’équipes qui se forment et se déforment en fonction des opportunités, des rencontres, des affinités et des projets.

L’innovation ouverte bascule alors dans l’ « Open Enterprise », l’entreprise globale ouverte.

Pensez écosystème, plus produit

En résumé, la notion d’open innovation peut recouvrir plusieurs seuils d’intensité.

Ces derniers reposent sur le degré d’ouverture qu’une entreprise est prête à accepter dans le cadre de ses activités, dans le respects des contraintes qui sont les siennes en matières légales, commerciales, stratégiques et opérationnelles.

Plus généralement, l’open innovation envisage l’innovation non plus comme une démarche démarrant de la volonté de développer un produit prédéfini mais comme une approche visant à créer de la valeur à partir d’un ou plusieurs écosystèmes existants ou à contruire.

Startup Weekend, Lean Entrepreneurship, Méthodes agiles : une nouvelle façon de gérer le risque d’innovation ?

Transformer une idée en entreprise opérationnelle en moins de 60 heures…

A priori, une telle pensée, en elle-même, est très iconoclaste.

La rhétorique classique en matière de création d’entreprise veut en effet que les porteurs de projet cogitent de longs mois sur leur idée de départ. Ils doivent la malaxer, la triturer, la confronter aux données de marché, minutieusement monter une business plan qu’ils soumettront ensuite à des investisseurs potentiels… Bref, dans la conception traditionnelle, le processus nécessite au minimum plusieurs mois de préparation…

L’événement Startup Weekend prend justement ce postulat à rebrousse-poil.

Startup Weekend : un sprint de deux jours pour créer une entreprise

Le concept Startup Weekend, soutenu depuis trois ans par l’excellente Kauffman Foundation, propose d’accompagner l’émergence d’idées business et de les transformer entreprise en à peine 54 heures.

Le scénario est le suivant : les participants se réunissent le vendredi soir. Ils soumettent leurs idées. Les groupes se forment (avec, par exemple, un développeur informatique, un spécialiste en marketing, des rédacteurs, etc…) autour de celles-ci. Les premières esquisses apparaissent sur papier. Le premières lignes de code s’écrivent.

Le travail s’étale au cours des deux jours suivants, lors desquels les premier prototype de produit ou service émergent. Des mentors (en général des entrepreneurs expérimentés) encadrent les équipes, les conseillent et les aident à affiner le projet. Le dimanche soir, les porteurs de projets présentent leur nouvelle entreprise. Ils échangent sur les difficultés rencontrées, les feedbacks reçus des mentors. Un jury récompense les meilleurs projet.

Le concept de Lean Startup

Le concept est sympathique. Mais peut-on vraiment prendre au sérieux le fait que des entreprises viables puissent naître dans ces conditions ?

Il semble bien que oui…

Selon l’association Startup Weekend, 36% des startups nées au cours de ces deux journées et demi de marathon sont toujours actives 3 mois après l’événement (lequel est aussi un excellent exercice d’apprentissage intensif).

Quelque 15.000 entrepreneurs, dans une centaine de villes du monde, ont déjà participé aux événements Startup Weekend.

Pour Leo Exter, fondateur de WeStartup (un réseau social pour entrepreneurs) et l’un des quatre organisateurs du Startup Weekend organisé à Bruxelles les 28-29-30 janvier 2011, l’approche est en phase avec la popularisation croissante, ces dernières années, du concept de Lean Startup (voir vidéo interview ci-dessus).

Lean Startup : le plus vite possible au contact avec le marché

Le Lean Startup ou Lean Entrepreneurship est, en fait, une approche recommandant aux porteurs de projet d’aller aussi vite que possible au contact avec le marché et de s’améliorer en marchant.

Si le produit est imparfait, si le modèle économique incertain, si le service mal calibré, l’entreprise s’en rendra plus vite compte si amène rapidement sa proposition nouvelle au contact avec les clients potentiels. La confrontation avec la réalité lui apprendra beaucoup plus de chose que des semaines des cogitations en chambre.

« Les outils de réseau et de distribution à travers le monde rendent beaucoup plus simple, aujourd’hui, le fait de s’entourer des bonnes compétences à un moment donné, note Leo Exter. On peut dès lors enclencher plus vite des choses concrètes ».

Le Lean Entrepreneurship colle bien avec le principe : « Fail quickly », fréquemment entendue dans l’écosystème des startups web américaines.

Méthodes de gestion et d’innovation agiles

L’expérience Startup Weekend s’inspire, sans conteste, de l’esprit en vigueur dans les secteurs du web et du monde du logiciel.

Il serait dommage toutefois, d’estimer que la méthode des sprints d’innovation ne sont applicables que dans l’univers des passionnés de l’internet et des technologies de l’information.

Le Lean Startup ou encore les méthodes de gestion dites agiles (methode agiles, telles que Scrum, basée notamment sur des micro-réalisations à très court terme, des micro-projets accomplis par successions de sprints) sont aujourd’hui des voies à explorer pour permettre de tester et de gérer plus efficacement de nouvelles pistes d’innovation.

Elles peuvent aussi, peut-être, donner plus souvent leur chance à de nouvelles idées qui germent dans ou en dehors des organisations.

Les méthodes agiles et le Lean entrepreneurship pourraient ainsi, demain, cadrer la gestion du risque d’innovation dans les plus grandes entreprises…

C’est peu dire que le besoin est grand…

Scrum / Agile retour d’expérience sur un projet Web
envoyé par Frank0Drebin. – Les derniers test hi-tech en vidéo.

Les défis du management et de la chaîne d’approvisionnement en 2011

« Dans les années 60, les entreprises ont appris à gérer leur processus d’innovation selon les principes de l’analyse systémique. On assignait des priorités aux projets su base de l’analyse du coût/bénéfice [...]« 

Henry Chesbrough est l’un des chercheurs les plus influents au monde dans le domaine de l’innovation. Professeur à la Harvard Business School, père du concept d’ « open innovation », Chesbrough décrit ici  les différentes évolutions apparues au cours de cinquante dernières années dans cette matière stratégique.

Focus sur la qualité, supply chain management, open innovation…

« Ensuite, à partir des années 70, les processus d’innovation sont passés à une approche basée sur le gestion de projet, munie d’échéances précises[...] Fin des années 70 et dans les années 80, les principes de la gestion de la qualité, instauré et expérimenté dans un premier temps au Japon, se sont répandus dans les entreprises, poursuit-il. Les industries se sont de plus en plus positionnées sur la qualité de leurs produits. »

« [...] Dans les année 90, la forme des organisations a suivi les préceptes liés à l’optimisation de la gestion de la chaîne d’approvisionnement. Les entreprises ont investi massivement dans des logiciels sophistiqués et autres outils afin d’intégrer davantage leurs clients et fournisseurs. Avec l’émergence réelle d’internet, certains acteurs comme Dell ou Amazon ont réduit au minimum la distance entre la demande d’un client et l’expédition »

Nous venons de quitter la première décennie. du siècle. Nous manquons encore de recul pour définir rétrospectivement quelle fut la  tendance lourde de la philosophie du management dans les années années 2000. Les indices sont toutefois là :

« L’une des caractéristiques majeures des années écoulées consiste en l’introduction progressive de l’open innovation dans les entreprises, s’avance Henry Chesbrough. Ces dernières ont petit à petit ouvert leurs processus de recherche & développement (R&D), impliquant davantage les clients, les fournisseurs, les universités ou même des individus. Les dynamiques d’innovation sont sorties de cadres clos pour s’intégrer de plus dans des démarches communes. »

Management des années 2010 : collaboration, innovation de services et de modèles économiques

Nous sommes désormais en 2011. Une nouvelle décennie s’est ouverte.

De quoi s’inspireront les prochaines évolutions dans la structuration et le management des entreprises ?

Henry Chesbrough ose trois prédictions :

• Un management plus collaboratif

Selon le professeur de Harvard, l’ouverture continue des processus d’innovation ne s’arrêtera pas en se connectant davantage aux idées extérieures ou en partageant plus les idées à l’intérieur même de l’organisation. L’innovation s’insérera en fait dans des processus plus interactifs et transversaux à mesure que des communautés de personnes impliquées collaborent pour créer de nouvelles innovations. Chesbrough évoque ainsi l’exemple de Syndicom, une plate-forme sur laquelle des chirurgiens du dos échangent sur des questions liées aux nouvelles thérapies, à la mise au point de nouveaux protocoles, etc.

• L’innovation dans les modèles économiques

Une des grandes faiblesses des discours des quinze dernières années sur l’innovation est que ceux-ci l’ont longtemps limitée à sa dimension technologique. Les trois quarts du personnel d’une entreprise se retrouvent ainsi à l’écart des processus. « L’innovation non-technologique, et notamment sur les renversement de modèles économiques, deviendra pourtant aussi critiques que l’innovation technologique dans la conception qu’en ont des managers », prédit Henry Chesbrough. L’émergence des multinationales venues des pays émergents, et leurs approches commerciales totalement neuves pour les pays occidentaux, renforcera cette tendances, estime-t-il.

• L’innovation dans les services

Les économies développées reposent aujourd’hui à plus de 70% sur les services. Or, l’essentiel des connaissances produites en matière de gestion de l’innovation reposent sur le développement des produits et de la technologie. Les services sont très peu pris en compte. Pour conserver notre niveau de salaire et notre prospérité, dans un contexte de montée en puissance des pays émergents, nous devrons apprendre comment gérer et stimuler l’innovation dans les services, observe Henry Chesbrough.

Le rattrapage des pays émergents pourrait aussi inverser le sens la chaîne d’approvisionnement (supply chain)

Tant qu’à évoquer les tendances lourdes du management pour les années à venir, arrêtons-nous également sur le futur de la chaîne logistique ou chaîne d’approvisionnement ou logistique (supply chain).

L’essor continu des pays émergents, avec notamment le rattrapage économique mené par les BRIC‘s (Brésil, Chine, Inde, Chine), devrait également changer en profondeur l’organisation même des chaînes d’approvisionnement.

Telle est l’un des conclusions d’une récente étude publiée dans le McKinsey Quarterly.

Selon l’enquête du bureau international de consultance, la « supply chain » de nombreuses multinationales n’est pas adaptée aux schémas économiques dans lesquels nous rentrons.

« La plupart de ces chaînes d’approvisionnement ont été conçues pour absorber et expédier de larges volumes de production, sur une base prévisible, écrit McKinsey. Elles tablaient sur les abritrages possibles entre les différents coûts du travail dans les différents pays. Aujourd’hui, avec la montée des conditions salariales dans certains pays émergents (Chine, Bangladesh, Vietnam…) modifie la donne. Dans l’avenir, elle rendra plus dangereuse les approches basées principalement sur la quête géographique du moindre coût. »

La hausse du pouvoir d’achat en Asie, en Amérique du Sud et, dans l’avenir, en Afrique, inversera, partiellement, les flux de biens et de capitaux.

Une diversité et une complexification continue des produits

L’autre défi majeur auquel sont confrontées les entreprises multinationales réside dans la complexification sans cesse grandissante de la demande et des produits.

« En 2009, les fabricants de combinés portables ont introduit sur le marché 900 versions de plus qu’elle ne l’avait fait en l’An 2000, détaille le McKinsey Quarterly. Entre 2004 et 2006, le nombre de variétés dans les produits alimentaires, les boissons, les céréales ou les articles de confection ont augmenté de plus de 25% par an »

La volatilité également croît. Ainsi, grâce au web, les possibilités de création « sur mesure » (couleur, taille, forme, etc.) rendent les productions plus complexe. Les informations circulent plus rapidement et les modes changent plus vite.

« Certaines multinationales industrielles tendent ainsi à scinder leur chaîne d’approvisionnement en différentes parties. Certaines continuent de s’appuyer sur des schémas classiques d’acheminements de gros volumes. D’autres, plus courtes, peuvent répondre aux besoins immédiats et sont plus réactives »

Ces évolutions rendent néanmoins les possibilités d’innovation plus nombreuses. Ou plus urgentes….

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