Le futur au bas de la pyramide

C.K. Prahalad est aujourd’hui considéré comme le penseur le plus influent dans le domaine du management. Voici quelques années, son livre Fortune at the bottom of the Pyramid livrait une nouvelle vision du développement économique, optimiste et étayée, pour le Sud. En résumé, il y considérait que les plus de 4 milliards de pauvres de la planète peuvent être demain vus comme des moteurs d’innovation et de croissance économique. Pour développer ces opportunités, suggérait-il, les grandes entreprises devaient améliorer leur ouverture et leur capacité à collaborer avec les ONG et les gouvernements locaux. Prahalad parle de co-création.

Dans son nouveau livre, le gourou approfondit l’idée et l’étend à l’innovation. Il est question de transformer l’ensemble des processus, la chaîne d’approvisionnement, de mettre en place des architectures sociales et technologiques tournées vers la co-création.

Dans le modèle Prahalad d’entreprise, on abat les cloisons entre départements et l’on implique toutes les strates de l’organisation dans les logiques d’innovation. Les consommateurs sont invités à participer à la mise au point et à l’adaption des produits ou services. L’entreprise est en permanence à l’écoute de leurs expériences, de leurs remarques. Les ressources sont réparties partout sur la planète, indépendamment des décalages horaires ou des cultures, sur la base de réseaux globaux.Les entreprises adoptent de nouveaux modes d’organisation plus horizontaux, où chacun est invité à participer au processus, pour répondre aux besoins des consommateurs du XXIème siècle.

Voila un univers économique qui pourrait réconcilier pas mal de monde. Attention, ceci est le futur.

Six idées fausses sur la créativité

Pendant huit ans, Teresa Amabile, une chercheuse de la Harvard Business School, a suivi le journal de bord de 238 personnes actives sur des projets qualifiés de créatifs, dans sept grandes entreprises issues de plusieurs secteurs (hich tech, chimie…). Elle a laissé décanter l’ensemble pour finalement mettre en avant six idées fausses sur la créativité, ou, plutôt, sur les façons d’encourager la créativité. Le magazine américain Fast Company résumait la substance de ces travaux dans un article de décembre 2004, déjà.

1ère idée fausse: la créativité est réservée à quelques individus excentriques

Selon Teresa Amabile, les directeurs d’entreprise s’attendent à voir le potentiel créatif de l’organisation mis en valeur principalement dans les divisions R&D, marketing et publicité. Ils ne veulent pas des créatifs en matière de comptabilité, par exemple. Pourtant - sans oublier Enron, Worldcom ou plus récemment les subprimes - la discipline comptable a aussi connu de grandes percées ces dernières décennies, avec l’introduction, pas exemple, la présentation des coût par activité.

Beaucoup entretiennent le sentiment que certains individu sont créatifs, d’autres pas. Fin de l’histoire.

En fait, la recherche montre que chacun, disposant d’un niveau d’intelligence standard, est susceptible de déployé un certain volume de travail créatfif. La créativité dépende d’une certain nombre d’élément: l’expérience, les connaissances technique, la possibilité de penser dans des directions nouvelles, la motivation profonde, etc. Pour la chercheuse, si les entreprises accordent davantage d’attention depuis six ou sept ans à l’innovation et à la créativité, les individus ne sont toujours pas incités, le plus souvent, à développer leur potentiel créatif, en raison d’un environnement et une organisation trop segmenté et/ou rigide.

2ème idée fausse: l’argent est un moteur créatif

D’après l’étude de Teresa Amabile, les individus obsédés par la perspective d’un bonus personnel affichent des modes de pensée peu créatifs. Pire, ils ont tendance à inhiber leur imagination dans le cas ou un risque pris est suscptible, en cas d’échec de l’initiative, de diminuer leur prile. Cela ne doit pas empêcher d’offrir des avantages financiers corrects. Mais un environnement mettant en avant la reconnaissance, les valeurs, une attention aux intérêts propres des personnes, à leurs compétences réelles et à leur progression, est bien plus efficace.

3ème idée fausse: les délais courts stimulent la créativité

Les gens sont moins créatifs lorsqu’ils doivent se presser d’arriver à un résultat, affirme l’étude HBS. Les individus n’ont pas le temps de se plonger en profondeur dans la problématique. Selon Teresa Amabile, la créativté requiert une période d’incubation. Nuance, les délais courts ne sont pas “créaticides” , mais seulement à condition que les personnes ne soient distraites par rien d’autre. Expliquer les raisons de l’urgence n’est pas non plus un luxe.

4ème idée fausse: la peur et l’anxiété forcent les percées créatives

D’après la recherche menée par la HBS, la créativité est le plus souvent associée à la joie, à l’amour, au plaisir. Les gens sont plus heureux lorsqu’ils produisent des idées créatives. Les gens motivés par leur travail feront plus facilement des associations d’idées.

5ème idée fausse: la concurrence est plus efficace que la collaboration

La créativité d’une organisation souffree quand les individus sont mis en concurrence interne plutôt qu’encouragés à collaborer, affirme Teresa Amabile. Les équipes les plus créatives débatent, échanges les idées. Quand les personnes sont en concurrence pour obtenir de la reconnaissance, ils ferment le robinet de l’information. L’effet est destructeur, car personne dans l’organisation ne dispose seul de toutes les pièces du puzzle.

6ème idée fausse: une organisation sans graisse est créative

Certains départements de relations publiques affirment qu’après une restructuration, l’organisation ressort plus forte et créative. L’auteur de l’étude raconte qu’elle a suivi pendant 18 mois le processus de restructuration ayant frappé une division de plusieurs milliers de personnes dans un grand groupe d’électronique. L’organisation a subi une chute dramatique de sa créativité au cours de la période. La période qui a précédé la restructuration fut encore plus dommageable, les gens s’arrêtant de réfléchir et de collaborer en raison de l’inconnu qui guettait. Cinq mois après la restructuration, à la suite de laquelle un quart du personnel avait quitté l’entreprise, le moteur créatif n’avait toujours pas redémarré.

Le témoignage de Kenny Moscot, entrepreneur

L’heure de la compétitivité hors prix

La métaphore de l’araignée et de l’étoile de mer

Instaurer un environnement innovant? Pas si simple

Irving Wladawsky-Berger est un ancien responsable d’IBM en charge de l’innovation. Retraité, il partage aujourd’hui ses réflexions et son expérience dans le domaine de l’innovation. Il revient ici sur l’importance de l’environnement pour permettre aux talents en activité dans l’organisation non seulement de s’exprimer, mais aussi de s’épanouir. Comme l’indique l’expert, ce n’est pas chose facile. Beaucoup de livres de management ont été écrits à ce sujet.

“La première raison de cette difficulté, relève Irving Wladawsky-Berger, vient de la peur de voir rejeter de nouvelles idées inédites. C’est vrai, en particulier, lorsqu’il s’agit d’innovations de rupture (qui par définition vont à l’enconte de ce que le business est alors en train de penser)”.

“Les innovateurs doivent donc d’abord avoir la peau épaisse, souligne-t-il. Les managers, à la tête de l’organisation, sont monopolisés par les tâches classiques de l’entreprise (démarchage commercial, améliorer les produits, gestion financière etc.). Arrivez devant ces managers en leur présentant la prochaine idée qui changera radicalement tout autour d’eux? Le premier accueil risque d’être décevant. Au mieux, ils vous accorderons une écoute polie. Au pire (venant en général des pires managers, selon Wladawsky-Berger), ils vous dissuaderont de réfléchir à des idées trop originales et vous diront de retourner au travail plutôt que de perdre votre temps… ”

Voila l’environnement que l’on rencontre dans la plupart des entreprises.

Que faire alors? Wladawsky-Berger émet quelques suggestions.

“L’innovation est d’abord un travail d’équipe, de collaboration. Quand les gens s’éveille avec une nouvelle idée, ils ont besoin de la tester auprès d’autres personnes. Toute nouvelle idée est brute, difforme. Elle nécessité donc un dialogue et être confrontée à d’autres avis pour la rendre plus compréhensible et percutante. Ce feed back viendra rarement, en premier lieu, du management. Ce sont les collègues et pairs, à l’intérieur ou à l’extérieur de l’entreprise, qui peuvent être de meilleur conseil.”

Le maintien des individus dans des silos isolés est, selon Wladawsky-Berger, l’un des principaux obstacles à l’innovation. “Les entreprises sérieuses en matière d’innovation doivent tout faire pour encourager la communication horizontale et les collaborations à travers l’organisation. Elles doivent aider les gens à s’organiser par eux-mêmes en communautés d’intérêt qui passent à travers la hiérarchie. Elles doivent fournir les occasion de rencontre de visu, ainsi que les outils adéquats pour poursuivre les collaborations en dehors de ces opportuniés de rencontre”.

Une chose est sûre, cela dit: quelle que soit la densité de talents présente dans l’entreprise, il y a cent fois plus d’expertise disponible dans le monde extérieur. Les entreprises doivent donc encourager la participation des employés à des événements en dehors du bureau.

“Il est difficile d’instaurer un esprit collaboratif si la direction n’encourage pas celui-ci, ajoute encore Wladawsky-Berger. Pour traduire l’innovation en succès, elle doit intégrer la culture profonde de la compagnie. Ce n’est possible qu’avec le support des personnes les plus influentes en interne, pas avec des discours creux, mais avec des actions concrètes. La culture d’entreprise se forme au travers d’une série de signaux subtiles qui indiquent à tous quelles sont les valeurs réelles à laquelle l’entreprise prête attention”.

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