Toyota élargit notre conception de l’innovation

Avec Apple et Google, Toyota est sans doute l’entreprise dont le potentiel d’innovation est le plus admiré dans le monde. Le groupe japonais a arraché l’année dernière à General Motors la ceinture de champion du monde des constructeurs automobiles. Ce n’est pas un hasard. Le New Yorker revient cette semaine sur les principaux mérites de celui qui a vendu au premier trimestre 60.000 véhicules de plus que le géant de Detroit.

Pour ceux qui n’ont jamais eu connaissance du Kaizen (cette culture de l’écoute et de la participation dans laquelle baigne l’ensemble des sites Toyota de la planète) qualifier le constructeur nippon peut paraître étranger, note le New Yorker. Les Toyota se vendent depuis tujours plus par raison que par passion.

“Mais si Toyota n’est par perçue par la plupart des quidams comme une entreprises innovante, c’est parce que notre conception de l’innovation (cool, design, trendy, technologique…) est trop étroite, écrit le journal américain. L’innovation chez Toyota se concentre en grande partie sur les processus de production, pas uniquement sur les produits. Sur la chaîne de montage plutôt que sur le showroom. Ce n’est pas parce que ces trésors d’innovation sont moins visibles qu’ils sont moins puissants”. Même si le moteur hybride de la Toyota Prius est sans doute l’une des plus grande innovation de la décennie).

Peu de temps après guerre, déjà, un ingénieur du nom de Taiichi Ohno a mis au point un système visant à tirer le meilleur de chaque machine et de chaque employé.

“Déjà à l’époque, les principes étaient évidents, explique le New Yorker: limitez les gaspis, faites en sorte que les pièces arrivent au moment précis où les ouvriers en ont besoin, résolvez les problèmes dès qu’ils surviennent. Ohno faisait lui-même référence à Henry Ford au modèle des supermarchés américains. Mais Toyota l’a fait en mieux, mettant en place des inventions comme le cordon Andon (chaque travailleur a la possibilité de tirer le cordon pour stopper la chaîne dès qu’il soupçonne un problème) ou le Kanban (un système de lecture de carte utilisée par les ouvriers pour signaler quand ils ont besoin de nouvelles pièces). Le constructeur a aussi réorganisé l’espace pour permettre une circulation plus fluide des composants et des véhicules. Toutes ces améliorations ont accéléré le processus de production de Toyota, le rendant plus compétitif”.

Mais on peut ajouter à ce qu’écrit le New Yorker que le toyotisme est aussi le prototype d’un management basé sur la confiance dans la capacité d’analyse et d’innovation de chaque travailleur au sein de l’entreprise.

Au cours des dernières décenniers, le système Toyota a inspiré plus de 3.000 ouvrages. Il a été copié par la plupart des autres constructeurs automobiles.

L’approche Toyota en matière d’innovation se caractérise par un processus de petites avancées successives. Il n’y a pas d’illumination soudaine et de grand bond. L’amélioration est constante, quotidienne.

“Toyota rejette ainsi la convention voulant que les innovations proviennent que quelques individus éclairés. Chaque personne apporte sa contribution, tous les jours. Toyota met en oeuvre un million de nouvelles idées par an, et la plupart viennent des travailleurs de base. Les compagnies japonaises tirent cent fois plus d’idées et suggestions de leurs employés que la moyenne des entreprises occidentales. La plupart concerne des niches. Mais leur accumulation fait la différence pour Toyota”, observe le journaliste du New Yorker.

Mais pourquoi les autres entreprises ne parviennent-elles pas à transposer chez elles le modèle Toyota?

“Essentiellement parce que ces dernières restent organisées sur une base pyramidale, et des relations top-down. Elle ne responsabilise pas les personnes de terrain. C’est aussi parce que les éléments fondamentaux du kaizen - des micro-améliorations successives - vont à l’encontre de la conception que beaucoup d’entreprises occidentales se font du changement. Elles pensent que les choses se produisent du jour au lendemain”.

Bristol-Myers Squibb: 50% du temps à développer les talents

En matière de compétence, le groupe pharmaceutique Bristol-Myers Squibb (BMS) vit, comme les autres grands compagnies, dans un monde de rareté.  L’organisation doit donc participer à créer elle-même une partie de son potentiel de talents. Cet accompagnement est toutefois très gourmand en temps pour le management. Ce dernier se perd notamment parfois dans des tâches très peu productives, telles que:

- Assister à de multiples réunions, y compris des réunions pour planifier d’autres réunions futures

- Tenter d’obtenir l’approbation de parties prenantes aux programmes

- Remplir des rapports de temps détaillés

- Créer des plans complexes, aussitôt ignorés (faute de disponibilité)

- Perdre son temps dans diverses distractions

- Eteindre les incendies laissés par des employés insuffisamment performants.

… commente Joe Wynne sur son blog.

Donc, BMS a fixé des objectifs au management: ils consacreront 50% de leut temps à leurs tâches de gestion traditionnelles. Et 50%, quand même de leur temps au développement de talents chez leurs collaborateurs. Pour des entreprises comme BMS, ce genre d’objectif est nécessaire également pour s’assurer de la fidélité des personnels clés.

« Page précédente