Les différents paramètres de l’influence sur les réseaux sociaux

20 mars 2013

L’influence n’est pas une chose  facile à définir.

Qu’est-ce qu’un niveau d’influence efficace ? La notion peut être cadrée de façon à la fois subjective et objective.

L’influence de quelqu’un ou de quelque chose peut s’évaluer à l’aune d’un succès commercial, de la réputation que s’est construite un opérateur ou du réseau de contacts professionnels bâti par un individu.

Chaque individu ou organisation peut juger de son niveau d’influence en prenant  en considération un de ces critères.

L’influence sur les réseaux sociaux peut surgir de n’importe qui

A l’heure des médias sociaux, la notion d’influence évolue.

Sur les réseaux sociaux, n’importe qui peut demain devenir, très vite, un influenceur. Le degré d’influence n’est pas lié à un passé.

Les influenceurs sur les réseaux sociaux sont souvent des personnes passionnées qui se métamorphosent en experts. Ils tirent profit de leur présence sur les réseaux sociaux pour cueillir des dividendes personnels ou des dividendes pour la marque ou l’organisation qu’ils représentent.

L’un de leurs principaux mérites est de déclencher des discussions et des échanges susceptibles d’influencer la compréhension d’une problématique et/ou ds comportements.

Influence objectivable

De par leur transparence, les réseaux sociaux permettent d’évaluer l’influence à partir d’éléments objectifs : nombre de personne dans le réseau, nombre de fois où l’information qu’ils diffusent est relayée…

Encore faut-il s’entendre sur des axes de comparaison.

Plusieurs nomenclatures d’influence existent.

La matrice de Klout

L’outil d’analyse Klout, par exemple, a réalisé une matrice classifiant différents types d’influenceurs sur les réseaux sociaux.

Cette analyse identifie une quinzaine de profils principaux, répartis selon les axes suivants :

  • informel <=> substantiel
  • écoute     <=> participation
  • partage   <=> création
  • général   <=> spécialisé

Il en découle les profils d’influenceurs tels que le spécialiste, l’activiste, le socialisateur, l’observateur, le diffuseur ou le curateur (voir tableau ci-dessus).

Cinq autres profils

Une autre cartographie d’influenceurs sur le web, développée par Outspoken, rappelée par le site Yourbrandinc, réduit la description à cinq profils principaux.

Cette liste de profils d’influenceurs est composée comme suit :

1. Le réseauteur

Il est celui qui dispose de la plus longue liste de contacts et qui est omniprésent sur toutes les plates-formes en ligne. Il ou elle connaît tout le monde et il ou elle est connu(e) de tout le monde

2. Le leader d’opinion

Il ou elle est celui ou celle qui peut devenir les meilleurs ambassadeurs d’une marque. Il ou elle a bâti une crédibilité forte dans son domaine d’expertise. Les publications des leaders d’opinion sont souvent très largement commentées et re-tweetées.

3. Les découvreurs de tendance

Il s’agit de celui ou de celle qui est en général le ou la première à utiliser un futur outil, une future plate-forme populaire ou à mettre en avant un nouveau concept. Ils sont en permanence à l’affût. Ils ont un talent rare pour dénicher et comprendre les modèles qui rencontreront le succès quelques mois plus tard.

4. Le partageur

Il/elle collecte l’information pertinente dans un domaine et la canalise pour qu’elle parvienne à bon port auprès de journalistes, décideurs ou blogueurs qui comptent dans leur sphère d’activité. Il ou elle ont un rôle d’amplification pour certaines informations.

5. Le consommateur quotidien

Ils sont des usagers lambdas de produits ou services. Ils ont toutefois un rare talent pour narrer les expériences qu’ils ont du quotidien. Lorsqu’un problème survient, ou lorsque quelque chose leur semble extraordinaire, ils ont tendance à rapidement en faire part sur les plates-formes en ligne. Leur réseau de contacts est, en général, assez étendu.

Tenir compte de la cible de l’influence

L’influenceur est une chose… L’influence n’existe toutefois pas sans influencé….

Michael Wu, analyste spécialisé dans les interactions sociales, met en avant une série de critères qui rendent l’influencé réceptif à l’influence. Les voici :

1. La pertinence de l’information

A quel point le besoin d’information de l’ « influencé » coïncide-t-il avec l’expertise de l’influenceur. Si l’information manque de pertinence, la cible de l’influence n’y prêtera pas attention.

2. Le timing

Le fait de diffuser l’information au bon moment, au moment où la curiosité de l’influencé sur le sujet est maximale, est un élément clé de l’influence. La fenêtre est parfois étroite. En dehors de celle-ci, la même information peut ne plus trouver la moindre oreille attentive.

3. Le bon endroit

Si l’influencé n’est pas actif sur la plate-forme sur laquelle l’influence s’active, aucune chance que l’un et l’autre se trouve. Trivial, mais facteur indispensable.

4. La confiance

Il ne suffit pas que l’influenceur soit crédible dans son domaine. L’influencé, pour être réellement sensibilisé, devra également témoigner d’une certaine confiance en lui. Il doit être convaincu des intentions nobles de l’influenceur…

Trop de responsables marketing B2B ne comprennent pas encore assez le web pour en exploiter correctement les données

18 avril 2012

« Les responsables marketing B2B vont devoir acquérir de plus en plus de compétences technologiques. Car le marketing professionnel sera, de façon croissante, centré l’analyse des paquets de données que les outils digitaux et internet nous permettent désormais de collecter en quasi temps réel. »

Lisa Arthur, une spécialiste du marketing digital auteur de ces lignes, sait de quoi elle parle.

Les responsables marketing B2B ont, de nos jours, grâce au web, potentiellement accès, en temps réel, à beaucoup plus de données sur leurs clients et leur marché que par le passé.

Pourtant, paradoxalement, peu, en fait, exploitent cette mine d’or de manière optimale.

Des données quantitatives et qualitatives peu ou pas exploitées

Le problème est d’abord un problème d’ignorance.

Selon une étude américaine publiée en 2011, 57% des responsables marketing de PME (essentiellement B2B) ne maîtrisent pas les outils conceptuels et technologiques leur permettant analyser correctement la masse des données pourtant disponibles.

Une autre enquête de 2012 confirme : 11,2% à peine des responsables marketing B2B seraient réellement capables d’intégrer et d’interpréter correctement les informations statistiques et qualitatives que fournissent des outils de mesures en ligne. Ne mentionnons que Google Analytics, le systèmes d’envoi de newsletters type Mailchimp, les statistiques de fréquentation sur les réseaux sociaux…

Ils ne savent souvent pas comment ils génèrent leurs contacts commerciaux sur internet, s’ils en génèrent.

Ils ne savent pas non plus comment relancer leurs prospects, avec quels instruments en ligne ou sur quelles plates-formes digitales…

Taux de conversion, c’est quoi ?

Cette ignorance est source d’importants coûts d’opportunité, estime Lisa Arthur.

L’immense masse de données brutes disponibles en ligne (via les moteurs de recherche, les réseaux sociaux, etc.), si elle était correctement exploitées, permettrait à chaque entreprise de comprendre beaucoup plus vite l’impact des différentes actions mises en oeuvre.

De là, elles pourraient ajuster en temps réel leurs campagnes et améliorer leur retour sur leurs investissement marketing…

  »Je discutait récemment avec une PME très fière d’indiquer qu’elles enregistraient quelque 30.000 visites par mois sur son site internet, relève, pour sa part, ce consultant basé en Autriche. Je lui ai tout à coup demandé son taux de conversion . Il m’a regardé médusé, incapable de me répondre… »

« De nos jours, être en mesure de distinguer les simples visiteurs d’un site internet, des prospects, des leads et des acheteurs fermes devrait être un minimum pour tout responsable marketing moderne », estime-t-il…

Quelques pratiques de base (rappel)

Il n’est pas question, ici, d’une dissertation sur les outils de mesure de l’impact des actions marketing réalisée en ligne.

Rappelons simplement quelques principes élémentaires pour la collecte, la mesure voire l’interprétation des données relatives à la présence sur le web :

  1. Qu’on le veuille où non, le positionnement sur les moteurs de recherche demeure la porte d’accès en ligne la plus probable via laquelle de nouveaux clients peuvent découvrir votre entreprise. Google Analytics permet de surveiller l’arrivée de nouveaux visiteurs. D’observer d’où ils viennent et quels mots-clés ils utilisent. Google analytics peut également apprendre quels sons les réseaux sociaux que fréquentent le plus vos utilisateurs, actuels et futurs.
  2. Une méthode éprouvée, le A/B testing, reste très utile pour collecter les informations sur, par exemple, l’efficacité d’un design graphique ou de la disposition d’un bouton sur un site internet. Chaque visiteur découvre des versions différentes du site web ou de la newsletter. L’entreprise mesure le taux de réaction pour chaque version afin d’identifier la meilleure.
  3. Le fait de segmenter davantage les profils et de proposer différents contenus en fonction de ceux-ci accroît nettement les taux de clics sur les newsletters et autres emails directs, selon une étude de MarketingSherpa. Cette augmentation peut aller jusqu’à 100%, voire au-delà. Il existe différente approches pour segmenter les différentes envois d’emails en fonction des cibles que l’on se fixe. La nature des clients, la localisation géographique, la situation dans le cycle de vente, etc.
  4. Le web n’est pas uniforme. Plusieurs types d’actions et de formats peuvent être activés pour segmenter davantage les bases de données de prospects. Un White Paper spécifique et très pointu, qui intéressera un public très averti et que l’on peut télécharger sur le site web; inscriptions à différentes versions de newsletters; abonnement à des mises à jours de produits différentes; inscription sur un groupe LinkedIn, etc.

Comment mesurer son potentiel d’innovation dans un environnement mouvant

17 mai 2011

En 2000, à peine 10% des efforts en matière d’innovation et de recherche & développement (R&D) du groupe Procter & Gamble étaient confiés à des tiers. En 2010, 60% de l’innovation produite par P&G est initiée de l’extérieur.

Le Swiffer Dust est un exemple de cette approche ouverte. Initialement développé et vendu au Japon, faute de ressources, le produit avait peu de potentiel d’expansion à l’international. P&G a noué un partenariat gagnant-gagnant avec le fabricant nippon. Le Swiffer Dust est devenu un hit mondial, dont ont bénéficié toutes les parties.  

En dix ans, la dynamique de l’open innovation est donc devenue largement majoritaire chez P&G. Au sein du spécialiste des produits de grande consommation, comme dans d’autres entreprises, l’innovation n’est plus un processus exclusivement interne.

Sortir du pilotage de l’innovation version papa

Cette évolution implique aujourd’hui un modèle de pilotage de l’innovation différent de ce qui existait dans le passé, où seuls le laboratoire interne et le « invented here » comptaient.

Elle induit, par ailleurs, de nouveaux systèmes de mesure.

Or, la plupart des systèmes d’innovation encore utilisé aujourd’hui ont été façonnés dans le cadre de l’économie industrielle du XXème siècle. Ils se basent sur des indicateurs tels que ceux-ci, rappelle Cindy Gordon, spécialiste canadienne en Business Innovation :

  • Le pourcentage de dépenses en R&D en comparaison du chiffre d’affaires
  • Le nombre de brevets déposés chaque année
  • Le nombre d’idées soumises par chaque employé
  • Le pourcentage des revenus générés par des produits introduits au cours des 3-5 dernières années
  • Etc.

En fait, ce type d’indicateurs ne renseignent en fait que sur les moyens. Il ne s’agit pas d’indicateurs de résultats au sens où, les brevets, par exemple, s’ils protègent une propriété intellectuelle, ne disent rien de la capacité d’une technologie ou d’une invention, à trouver un marché et créer de la valeur.

Ce n’est pas nouveau. Mais, souvent, jusqu’ici, ces facteurs étaient jugés satisfaisants pour estimer, même de loin, l’implication d’une organisation en matière d’innovation alors qu’ils reflètent imparfaitement la réelle capacité de création de valeur à travers l’innovation d’une entreprise. Le danger sous-jacent est que ces indicateurs puissent masquer cette réalité aux yeux des dirigeants. Mais aussi qu’ils distraient leur aptitude à explorer de nouvelles pratiques plus fructueuses en termes de résultat.

Un nouveau contexte appelle de nouveaux indicateurs d’innovation

PLus que jamais, notre environnement économique beaucoup plus mouvant et imprévisible nécessite aujourd’hui de recourir à de nouveaux indicateurs, estime Cindy Gordon.

« Il est nécessaire de sortir des conventions en matière de mesure de l’innovation, dit-elle. Quelle peut être la solution, alors ? Je préconise dès lors trois choses : créer un environnement au sein de l’organisation susceptible de soutenir et d’accompagner les innovations stratégiques; adapter ses capacités d’innovation à un contexte de marché sans cesse changeant; instaurer dynamique autorisant les feedbacks dans un processus d’apprentissage constant. »



Des entreprises comme Philips, Toyota, Whole Food, Google, pour ne prendre que quelques exemples classiques, ont réussi à mettre en place des approches s’inspirant de ces préceptes.

ROI, organisation, leadership

Dans la foulée, Cindy Gordon décrit, elle, la possibilité de formaliser l’adoption de trois nouvelles catégories types d’indicateurs :

  1. l’évaluation régulière du retour sur sur investissement de l’innovation (ROI), avec la volonté d’entrer dans une dynamique d’amélioration permanente
  2. l’évaluation la capacité de l’organisation à mettre en place des outils et des méthodes permettant de produire de l’innovation de façon récurrente
  3. l’évaluation du comportement des dirigeants, notamment leur capacité à soutenir les initiatives nouvelles et encourager la culture de l’innovation

Pour ces trois indicateurs, la consultante invoque la prise en compte à la fois des inputs et des outputs.

Pour le premier indicateur, par exemple, concernant le ROI, l’évaluation des inputs peut porter sur le pourcentage des apports venant de l’extérieur, par rapport à ceux venant de l’interne, dans le processus d’innovation.

Pour le deuxième, relatif aux méthodes, il peut porter sur le nombre d’employés ayant bénéficié d’une formation ou d’un coaching, pour proposer ses propres idées d’innovation ou réaliser une première estimation sommaire du potentiel de marché d’une idée. Sur le plan des outputs, il s’agit simplement d’analyser le nombre de nouveaux produits ou services commercialisables à terme.

En ce qui concerne le troisième indicateur, la consultante canadienne évoque, du côté des intrants, le nombre de projet d’innovation bénéficiant de la caution effective d’un cadre dirigeant ou le temps moyen passé par les cadres et employés sur des projets innovants. Sur le plan des extrants, il sera intéressant d’observer la croissance du nombre des managers nommés à la tête de nouvelles lignes d’affaires…

Pour grandir et se multiplier, les brevets, les produits innovants, les succes stories, ont d’abord besoin d’un bon terreau où prendre leur racine et se développer…