Les banques ont désormais besoin d’un écoystème de startups pour innover

10 juin 2011

« Ce qui m’énerve, c’est que l’on parle encore de nous comme si nous étions encore une startup. Mais peut-on parler encore de nous en ces termes alors que nous comptabilisons déjà 600 millions de $ de dépôts à ce jour ? »

Rob Garcia est le responsable stratégie produits de Lending Club, une société californienne active dans le peer 2 peer lending (P2P lending), les prêts, ou investissements, de pair à pair. La plate-forme contourne les intermédiaires en mettant en relation directement, sur le net, emprunteur et prêteur. Le modèle, selon la firme, garantit aux derniers une rémunération supérieure.

Les banques traditionnelles ont arrêté d’innover…

Heureusement, pour le consommateur, les startups prennent aujourd’hui le relais en matière d’innovation dans le domaine financier. Tel était le constat  d’un débat organisé au mois de mars dernier à la conférence SXSW de Austin (Texas), à laquelle j’ai eu la chance s’assister, très explicitement intitulé : « Banks: Innovate or die! »

Les banques traditionnelles ont arrêté voici longtemps d’innover. La raison est simple, selon un intervenant :

« Dans les années 70 et 80, les banques sont passées d’un modèle de service à un modèle de vente produits. Le problème est qu’aucune n’a averti ses clients qu’ils ne recevaient plus un service mais désormais un produit… Comme elles sont centrées sur leurs produits, elles n’appportent plus par elles-mêmes aucune innovation au niveau de leur modèle d’affaire ou du type de relation qu’elles peuvent fournir aux utilisateurs. »

Les seules innovations récentes des banques traditionnelles  ne sont que des adaptations aux nouvelles disponibilités offertes par la technologie, dit-on. Rien de plus…

De nouveaux acteurs se pressent à la porte du monde bancaire

Aujourd’hui, de sérieux défis se présentent, pourtant, pour les banques traditionnelles. Continuer à adopter une posture statique pourrait leur être fatale.

Déjà, le grand public les déteste. Encore plus depuis la crise de 2008, laquelle a considérablement ombragé leur image.

Par ailleurs, le réseau d’agences physiques qui permet d’accroître la base de clientèle, coûte de plus en plus cher pour un nombre de transactions par agence qui diminue.

Enfin, des acteurs puissants empiètent lentement sur le pré-carré des banques traditionnelles :

  • Les opérateurs télécoms, d’abord. qui testent en nombre croissant des applications de paiement via smartphone et combiné portable (mobile payment). Avant eux, le géants de la grande distribution et les assureurs ont également fait des incursions.
  • Les leaders de l’internet, ensuite, lesquels lorgnent également sérieusement sur le marché des services bancaires.

Google, avec son Google Wallet, par exemple; Apple, peut-être, demain, ou, surtout, Facebook, qui envisage la création d’un monnaie virtuelle au sein de son propre univers (Facebook Credits)….

Les Chinois, d’ailleurs, ont créé un précédent en la matière.

« En 2006-07, QQ, le plus grand réseau social chinois, a créé une monnaie virtuelle (QQ coin). Celle-ci a eu un tel succès que la Banque de Chine a été obligée d’intervenir : elle menaçait d’entraîner une dévaluation du Yuan..! », a noté un intervenant au SXSW.

L’innovation vient et viendra de l’écosystème des startups

Pour surmonter ces nouveaux obstacles, le secteur des banques s’ouvrent donc à son tour au monde des startups. Implicitement, elles reconnaissent leur incapacité à porter de véritables innovations de rupture. 

« L’innovation dans le monde bancaire va venir de l’écosystème des startups, assure Rob Garcia. Un nombre grandissant de banques traditionnelles s’ouvrent déjà à l’imagination des petits acteurs. D’autres suivront, prédit-il. Des rachats s’observent… »

Notons que cette ouverture des opérateurs financiers aux startups est aujourd’hui globale.

Le centre financier global de Hong Kong, par exemple, s’apprête à accueillir de plus en plus de startups. Ces dernières formeront un écosystème qui devrait permettre une évolution nouvelle des services en vue de satisfaire davantage les demandes des clients privés ou des entreprises.

Le chemin, cela dit, est une voie qui s’engage sur le long terme… Les consommateurs moyens ne sont pas encore tous prêts, loin de là, à confier leurs fonds à une startup

« Mobile, P2P, etc… Le marché de masse n’est pas encore éduqué pour ces innovations de rupture », observait Anna O’Brien, VP Social Media Strategy de CitiBank, au SXSW.

 

 

 

Leçon de Nokia: sans intégrer un écosystème global, voir juste avant les autres ne suffit plus

4 juin 2011

Stephen Elop (Nokia) and Steve Ballmer (Microsoft)

« La convergence entre l’internet et les téléphones mobiles ne conduira pas à l’émergence d’un seul acteur mondial dominant tous les autres. Nous verrons sans doute la naissance d’une chaîne de valeur horizontale, à l’instar de celle qui s’est construite dans le domaine de l’informatique (…) Le succès des combinés portables 3G dépendra du nombre d’applications qu’ils pourront contenir  (..) Les cycles technologiques, aujourd’hui, se raccourcissent et nous devons être capables de nous renouveller sans cesse.’

Ces propos visionnaires étaient tenus, en 2001, par Jorma Ollila, ancien CEO du contructeur télécoms Nokia.

Ironie du sort, dix ans plus tard, c’est pour avoir échoué sa transformation en plate-forme logicielle et n’avoir pu repenser sa stratégique que le groupe finlandais boit aujourd’hui la tasse. L’action Nokia a dégringolé cette semaine de plus de 20%, en bourse, après un avertissement sur les profits au deuxième trimestre dû à une érosion substantielle des ventes.

Il avait fallu six ans à Nokia pour devenir numéro un mondial du marché du mondial (450 millions de terminaux encore venus en 2010). Il n’a fallu que quatre à Apple (iPhone) et Google (et sa plate-forme mobile Android) pour reprendre au Finlandais le bâton d’acteurs les plus influents dans le monde de la mobilophonie.

En quatre ans, la part de marché de Nokia dans le lucratif marché des smartphones a été divisée par deux (de 49% à 25%). Le constructeur finlandais ne domine plus que les marchés des pays émergents (Chine, Inde…) où il est désormais rattrapé par des constructeurs locaux, moins chers.

Nokia avait pourtant toutes les informations en mains

On ne peut pourtant pas dire que Nokia se soit laissé surprendre.

Les innovations dont ses concurrents américains font aujourd’hui leur beurre (plate-forme de vente d’applications mobiles iStore d’Apple, écran tactile HTC, etc.) avaient été explorées par le constructeur nordique des années, parfois, avant eux.

« Nokia a intégré le WiFi, le Bluetooth et les cartes mémoires des années avant qu’Apple et d’autres n’arrivent avec ce type de caractéristiques sur leurs téléphone, relève Tomi Ahonen, un consultant finlandais, spécialiste du marché du mobile. Nokia n’a jamais cessé d’écouter ses clients. Le groupe dispose de l’un des centres de recherche marketing et sociale les plus importants et les plus efficaces du monde. La firme était au courant et a anticipé sur la plupart des grandes phénomènes apparus au cours des dernières années. L’écran tactile, la console de  jeu nomade (N-Gage, concurrent de Nintendo), la publicité sur le mobile… Nokia a invité le mobile money voici des années, bien avant que Facebook ou Google (avec son Google Wallet) n’y songe maintenant. La firme finlandaise a repéré et a investi dans ces créneaux aujourd’hui porteurs avant les autres! »

La meilleure information sert à quoi sans écosystème et… ouverture d’esprit ?

Comment expliquer, dès lors, que cette collection d’anticipations n’ait pas permis à Nokia de continuer à devancer ses rivaux ?

Plusieurs raisons à cela, sans doute…

D’une part, les équipes de Nokia se sont braquées sur des certitudes, refusant de voir certains changements dans le marché. Le nouveau patron de la firme finlandaise, l’Américain Stephen Elop, raconte ainsi que les responsables de Nokia ont regardé de haut l’entrée en lice de l’iPhone, en 2007, affirmant avec suffisance que leur propre expérience des écrans tactiles, quelques années plus tôt, montrait qu’il s’agissait d’une impasse de marché.

La bureaucratie interne de cette immense multinationale ont substantiellement allongé, d’autre part, les délais de développement et de mise sur le marché de nouveaux produits. Un problème d’exécution lié à un système de management trop rigide et éclaté.

Mais surtout, il a manqué à Nokia un écosystème pour mettre en oeuvre ses nouveautés et développer les efforts suffisants pour susciter une adhésion plus large.

Le nombre de jeux disponibles sur N-Gage était ridiculement bas.

Le développement d’application sur Symbian, le système opérationnel de la firme, était très complexe et, visiblement, mal promu par Nokia. Le nombre d’applications et de services développés par des tiers sur Symbian est infime, aujourd’hui, par rapport à ce qu’offrent Apple ou Android, alors que la part de marché globale de Nokia est longtemps demeurée très supérieure.

Plus une guerre d’équipements mais une guerre d’écosystèmes

Certes, l’écosystème qui a grandi autour de Nokia, en Finlande, est large. Mais, paradoxalement, il a affaibli la structure de l’économie finlandaise, désormais jugée trop dépendante de Nokia.

Stephen Elop  le reconnaît aujourd’hui : la bataille ne se joue plus dans l’industrie du mobile sur le terrain des équipement, mais bien sur celui de l’écoystème, autrement dit des réseaux tissés autour de soir

« Nous sommes entrés dans une guerre entre des écosystèmes« , confirme Elop, justifiant ainsi le récent partenariat de la dernière chance avec l’éditeur informatique Microsoft.

Jorma Ollila l’avait pourtant prédit, une décennie plus tôt.

Nokia était prévenu. La firme disposait de l’avance technologique nécessaire et d’un énorme pool de talents. Les études de consommateurs étaient parmi les plus visionnaires du monde. Les relais d’information innombrables, grâce également au réseau de distribution mondial de Nokia…

Comme on le voit aujourd’hui, cela n’a pas suffit.


Comment le mobile va changer le visage de l’Afrique d’ici 2020

9 mai 2011

  • M-Health : en Afrique, les médecins sont trop peu nombreux et ne peuvent se déplacer partout , faute d’infrastructures suffisantes. Grâce au mobile, leurs connaissances et leurs avis circuleront à leur place sur le continent.
  • Le paiement via mobile devient, en Afrique, l’équivalent de la carte de crédit dans les pays développés, et beaucoup plus vite qu’ailleurs.
  • Les besoins de chargement des batteries va stimuler la multiplication de micro- unités de production d’énergies via des modes renouvelables (photovoltaïque, vent, etc.), bâtis grâce à la mobilisation des communautés locales. Ces nouvelles infrastructure et la dynamique des communautés qui les supportent devraient permettre de structurer l’organisation locale et ainsi permettre à d’autres projets périphériques de se développer
  • L’expertise en matière de m-commerce par les entreprises africaines pourra être vendue hors du continent, générant ainsi de nouveaux revenus d’exportation pour l’Afrique.
  • Faute d’autres terminaux pour accéder à internet, le « web vocal » va connaître un essor plus rapide en Afrique. Ce pourrait également constituer une nouvelle source de revenus pour les entreprises africaines à l’international.
  • Le mobile va permettre certaines formes de m-learning pour les écoliers, dont la plupart posséderont également un téléphone portable.
  • Des constructeurs électroniques africains devraient faire leur apparition. Des entreprises nigérianes développent aujourd’hui des tablettes tournant sous le système opérationnel Android, conçus spécifiquement pour le marché africain.
  • etc.

Voici quelques unes des prédictions détaillées dans cette passionnante présentation relative à la révolution qu’apporte le téléphone mobile en Afrique.



Samsung est devenu le nouveau Sony en privilégiant l’écoute et la créativité

30 septembre 2010

« Quelque 67% des utilisateurs d’appareil photos de moins de 45 ans prennent surtout des photos d ‘eux-mêmes, pas des autres. Or, la plupart des appareils photos n’étaient pas conçus à cette fin. C’est ainsi que nous avons pensé à placer un deuxième écran sur la face de l’appareil… Ainsi est né notre appareil photo DualView . »

Voici dix ou vingt ans, le groupe sud-coréen Samsung n’aurait sans doute jamais adopté cette approche pour élaborer ses nouveaux produits. Mais…

Samsung à la conquête du monde…

C’est un fait : l’entreprise sud-coréenne a changé. Pour un mieux, visiblement.

En dix ans, la firme a quadruplé son chiffre d’affaires (près de 140 milliards de dollars, plus de 150.000 employés dans le monde ).

Samsung a dépassé son maître, le groupe japonais Sony. Depuis le milieu des années 2000, déjà, la capitalisation boursière et la marque sud-coréenne valent plus que celle du géant nippon.

En moins d’une décennie, Samsung est passé du statut de marque de moyenne gamme, sans grande personnalité, à celui de « must », sur le plan international. Samsung est leader mondial des téléviseurs à écran plats. La marque a pris une avance considérable dans le domaine des écrans 3D. Samsung est aussi numéro 1 mondial des micro-processeurs. Le groupe talonne maintenant Nokia dans le marché des téléphones mobiles. Il est déjà premier aux Etats-Unis…

Un conglomérat quasi-militaire qui a changé de culture d’entreprise

« Nous étions un conglomérat d’ingénieurs, organisé de façon militaire, commente Yoon C. Lee, l’un des vice-présidents de Samsung, dans un exposé à la Columbia University (voir vidéo ci-dessous). Mais voici quelques années,  nous avons choisi de migrer, pour l’électronique grand public, d’un processus de développement centré sur la technologie et l’ingénierie vers un processus beaucoup plus à l’écoute de l’évolution des usages ».

En interne, Samsung s’est décontractée. La firme s’est mise à l’écoute des individus, des moeurs, et de l’évolution des besoins. Elle a changé sa culture de management.

Exemple : Samsung a fait raser son siège historique, une sorte de blockhaus. A la place, le groupe sud-coréen à bâti un véritable campus ouvert, explique cet article de Business Week. Le costume-cravate rigoureusement obligatoire, jadis, laisse à présent plus de place au jeans et tee-shirt. Les cadres féminins sont plus nombreux au sommet du groupe. Plus de nationalités différentes, aussi.

« L’ancien modèle nécessitait d’être adapté pour évoluer dans un environnement créatif », affirme-t-on à Séoul.

L’équilibre entre R&D, écoute et émotion

Bien sûr, la recherche constante de productivité et d’efficacité de prodiction, l’écosystème industriel de la Corée du Sud, ne sont pas pour rien, non plus, dans les actuels  succès de Samsung. Le groupe investit massivement en recherche et développement (R&D). Il emploie plus de 28.000 ingénieurs dans le monde, sans compter les partenariats extérieurs.

« L’équilibre entre ce haut degré d’ingéniérie et notre capacité, aujourd’hui, de comprendre notre environnement extérieur, les consommateurs et l’émotion que peut susciter un produit, c’est notre sauce magique », commente Yoon C. Lee.

Samsung reste un pionnier de la technologie. La firme continue de développer des produits de pointe, dans les micro-processeurs ou les écrans LCD. Mais alors que certains de ses concurrents se battent de relatifs détails, comme le nombre de micro-pixels ou la minceur extrême des appareils, Samsung, lui, a choisi de se focaliser sur l’émotion et la rencontre des besoins de terrain. Pour ce faire, l’entreprise d’électronique pose son stétoscope partout.

« L’analyse des données sociologiques, par exemple, est fondamentales pour être créatif et pouvoir créer les meilleurs produits, insiste Yoon C. Lee. L’ingéniérie est au service de cela. Pour parvenir à cet équilibre, nous menons de nombreuses études sur les usages, les différences d’attente entre les générations. Nous faisons également en sorte que les processus qui encadrent l’innovation soient aussi clairs et simples que possibles »

One Laptop per Child: déjà 2 millions d’ordinateurs portables livrés aux écoliers du tiers-monde

1 septembre 2010

« Au début, les enfants l’observent. Ils le touchent maladroitement. On se dit, cela ne fonctionnera pas. Ces élèves, au fond de l’Afrique, sont trop isolés, hors des circuits de la connaissance, sans projet… Et puis, trois mois plus tard, on revient dans l’école. Et quand ils vous parlent,  ils  disent qu’il veulent devenir médecin !! »

Walter De Brouwer est le CEO de One Laptop per Child Europe (OLPC). Son anecdote résume l’ambition de ce projet planétaire, lancé en 2005 par Nicholas Negroponte, célèbre professeur du Massachusetts Institute of Technology (MIT).

La fondation OLPC a pour but de procurer un ordinateur portable, connectable à internet, aux enfants les plus pauvres de la planète.

Ce pari est d’abord éducatif : connectés à l’information du monde, ces enfants disposeront des nouvelles opportunités d’apprendre, d’expérimenter et d’échanger. Avec un bagage plus grand, ils augmenteront leurs chances de sortir de la pauvreté, estime la fondation.

Ordinateur à 100 $ : un défi industriel, économique et politique…

Munir chaque écolier d’un ordinateur portable dans la plupart des pays en développement ? Le défi est immense. Les besoins sur place sont très spécifiques.

Pas question, par exemple, de livrer des ordinateurs portables tels que ceux-que nous achetons en Europe. Ils ne résisteraient pas longtemps aux difficiles conditions locales (poussière, chaleur, etc.). Les accès à l’électricité manquent, par ailleurs, dans les villages reculés de Tanzanie, du Burkina Faso ou des plateaux bolivien. Enfin, le coût d’un ordinateur de série est exorbitant dans des pays où les parents gagnent parfois moins de 2$ par jour…

Il fallait donc développer un terminal d’un type nouveau.

Tel fut la tâche des promoteurs de OLPC : mettre au point un ordinateur à 100 $, robuste, auto-rechargeable, avec un écran permettant une lecture au soleil et susceptible de se connecter à un réseau sans fil (WiFi ou mobile)

Défi relevé : le XO-1 est né en 2007, puis mis en production. Avec un bémol : OLPC n’est pas parvenu, à ce stade, à descendre sous le prix unitaire des 100$. Le prix de revient d’un XO gravite, à ce jour, toujours autour de 180-200 $.

Le cap était néanmoins franchi.

L’étape suivante, pour la fondation, fut de convaincre les ministères de l’éducation, dans les différents pays en développement, d’acquérir et de distribuer ces ordinateurs dans les écoles.

2 millions de XO distribués dans le monde

Les gouvernements uruguayen et péruvien ont été les premiers à passer commande. En Afrique, le Ghana, le Sierra Leone et le Rwanda sont également devenus des partenaires de OLPC. Au total, près de 2 millions de XO auraient été distribués.

Dans le monde, environ 1 milliard d’enfants fréquentent une école. OLPC estime à 100 millions le nombre total d’écoliers auxquels s’adresse son programme. Un long chemin reste donc encore à parcourir pour équiper cette vaste population…

A partir du siège européen de OLPC, à La Hulpe, Walter De Brouwer, lui, s’occupe, du développement d’Afrique ainsi que des contacts avec la Commission européenne et les Etats membres de l’Union européenne.

OLPC recherche en effet des fonds supplémentaires pour accélérer son action : 500 millions d’euros, environ, pour lesquels il espère trouver des soutiens sur le vieux continent.

L’ordinateur à 100$, un marché où d’autres acteurs se ruent…

Malgré ses nombreux supporters, la fondation OLPC a dû affronter plusieurs déconvenues, ces dernières années.

Le projet a encaissé, par exemple, les coups bas de l’un de ses partenaires, le fabricant de microprocesseur Intel. D’aucuns, dans l’industrie informatique, craignent, en effet, que l’ordinateur à 100$ ne leur face de l’ombre. L’idée généreuse et humanitaire du départ a pris, pour eux, des airs de menace.

Par ailleurs, une nouvelle gamme de mini-ordinateurs a fait son apparition sur le marché. Les Netbooks se vendent à 200$/pièce… Si ces derniers ne sont pas adaptés à un environnement rugueux comme les espaces reculés des plaines africaines, ils n’en abaissent pas moins, aujourd’hui, le seuil d’accès à l’informatique pour les pays en développement.

La plupart des acteurs, en tout cas, s’accordent à dire que le projet porté par OLPC fait bouger les lignes.

L’écrasement du prix de revient des ordinateurs personnels est une excellente nouvelle pour les pays en développement. Et de nouveaux opérateurs se jettent à présent dans la bataille de l’ordinateur low cost.

En juillet dernier, par exemple, le gouvernement indien a dévoilé le prototype d’un ordinateur à écran tactile qui serait vendu… 35 $/pièce.

De la Pharma 1.0 à l’écosystème Pharma 3.0

18 juin 2010

« Comme beaucoup de groupes pharmaceutiques se recentrent sur quelques domaines thérapeutiques, ils auront de moins en moins les moyens de mener de front tous leurs projets de recherche. Cela peut créer de belles occasions de lancement de start-ups avec des « business modèles » originaux « 

Telles est l’une des conclusions d’une rapport sur l’alliance entre groupes pharmaceutiques et sociétés de biotechnologie publié par le consultant Ernst & Young, relayée par Les Echos.

L’industrie pharmaceutique a commencé à s’ouvrir

Dans son enquête Pharma 3.0, Ernst & Young souligne l’élargissement du nombre des acteurs, ces dernières années, dans l’industrie pharmaceutiques.

Big Pharma n’est plus seul. Les investissements dans les sociétés biotech de forte croissance ont augmenté de 42%, en 2009 (pleine récession mondiale), comparé à l’année précédente. Le nombre d’accords de partenariat stratégique majeurs a continué de croître, l’année dernière.

L’industrie pharmaceutique s’est donc ouverte. La recherche et développement n’est plus cadenassée dans des silos internes aux grands noms du secteur.

Il se peut, pourtant, que « Big Pharma » doivent aller beaucoup plus loin dans ce processus de d’ouverture et d’intégrations multiples.

Pharma 3.0 ou l’innovation tirée par des écosystèmes autonomes

Aujourd’hui, une foultitude de nouveaux entrants, avec des profils très divers, s’ajoutent aux autres, dans le secteur des soins de santé.

« Alors même que les laboratoires pharmaceutiques continuent à mettre en œuvre des stratégies pour rester dans la course du modèle « Pharma 2.0 », leurs efforts pourraient bien être dépassés par un « écosystème Pharma 3.0 », où évoluent aux côtés des entreprises pharmaceutiques, des sociétés venant d’autres secteurs et des consommateurs de plus en plus avisés », observe Ernst & Young.

Le paysage des traitements thérapeutiques se diversifie. Grâce à l’information disponible sur internet, au dossier médical en ligne ou aux smartphones, le patient est de plus en plus informé…

Les sociétés de e-health, de m-health, vont prendre une place grandissante dans l’innovation en matière médicale. Ces dernières ont accès à des banques de données gigantesques sur lesquelles « Big Pharma » est moins bien positionné.

Les forums de patients, également, pourront jouer un rôle majeur. De même que les acteurs impliqués dans les collaborations entre universités, startups, hôpitaux, sociétés informatique, agro-alimentaires… Ils donnent le jour à de vrais écosystèmes autonomes.

Comprendre des réseaux de plus en plus complexes

Ces réseaux d’innovation et d’action deviennent de plus en plus complexes pour les acteurs majeurs du secteur de la biopharmacie.

Les entrepreneurs prennent la main.

« Même si cette industrie [pharmaceutique] a toujours été menée par l’innovation, les gagnants de la « Pharma 3.0 » seront ceux qui sauront aborder l’innovation avec de nouvelles approches. L’innovation ne concerne plus seulement le produit, elle englobe désormais la manière dont vous faites des affaires, avec qui vous faites des affaires et comment vous mobilisez vos ressources, dans l’intérêt du patient« , indique encore le communiqué de E&Y.


Worksnug: la boussole du travailleur nomade

11 juin 2010

Vous êtes en déplacement à Paris. Vous cherchez un lieu abrité, où vous pourrez travailler deux heures, entre deux rendez-vous.

Problème: vous ne connaissez pas le quartier. Encore mois, dans les environs, un bistrot offrant à ses clients une connexion Wi-Fi ouverte et de bonne qualité… De toute façon, le McDo est trop loin…

Ouf, Worksnug vient à votre secours :

« Le Mistral, 2 place du Châtelet. Le café dispose en outre de prise électrique où brancher son ordinateur portable. L’endroit n’est pas trop bruyant !« , vous informe le site internet.

Une communauté mondiale de travailleurs nomades

L’idée n’est pas unique. Plusieurs sites internet, comme Café-Wifi, alimentent des bases de données d’espaces Horeca offrant aux travailleurs nomades la possibilité de s’installer et de turbiner.

Worksnug, toutefois, se veut un service mondial. Une même base de données d’espaces publics dotés des facilités appropriées au travailleur nomade, que l’on soit à Paris, Bruxelles, Rotterdam, Londres ou Chicago…

Ce n’est pas tout. La firme entend resserrer les liens en participant à la création d’une communauté dans laquelle peuvent se retrouver les « mobile workers »… souvent isolés dans leur univers.

« La ville est aujourd’hui le bureau de tout travailleur nomade »

Worksnug, une base de données crowdsourcée

La cartographie des espaces conviviaux fournie par Worksnug est le fruit des inputs renvoyés par les internautes.

Chacun est invité à enregistrer sur le site chaque nouvel espace « mobile worker friendly » qu’il identifie. Condition de base : une connexion WiFi de bonne qualité est disponible.

La plate-forme permet aussi de qualifier l’espace et d’émettre des recommandations : existe-t-il des prises de courant ? des recoins à l’écart plus calme ? quid des consommations ? etc.

A ce jour, Worksnug recense par exemple 77 café ou espaces horeca dans le centre d’Amsterdam. Quelque 887 à Paris.

Le registre ne demande qu’à grandir.

Plongeon dans la réalité augmentée

Enfin, Worksnug a également mis au point une application de réalité augmentée pour iPhone. Démonstration dans la vidéo ci-dessous :

Juste une consultation sur son smartophone, et les oasis pour travailleurs nomades les plus proches apparaissent sur l’écran. Avec les informations pertinentes que recherchent, en théorie les intéressés.

Worksnug, une initiative à soutenir par nos contributions !

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