Business model innovation : des Taxi Brousses du ciel aux Etats-Unis ?

24 août 2011

Si vous avez un jour visité et passé quelques jours de vacances en Turquie, peut-être aurez-vous utilisé l’un de ces taxis collectifs baptisés Dolmus, qui ne démarre que lorsque toutes les places sont occupées.

On croise ce type de transporteurs privés, souvent des camionnettes ou de gros breaks, dans un très grand nombre de pays émergents et de pays développés. En Afrique, on parle des Taxi Brousses.

Contrairement aux lignes régulières que nous connaissons traditionnellement dans les transports publics d’Europe, ils n’ont pas d’horaire.

Ce modèle inspirerait-il aujourd’hui le transport aérien ?

Social Flight : regroupez-vous pour voler ensemble sur un avion privé

Si l’affiliation n’est certainement pas directe, le modèle économique sur lequel s’appuie Social Flight n’est pas sans rappeler celui des précédents. Auquel s’ajoute un soupçon de service Taxi-Stop (car-pooling), également, il est vrai.

Social Flight propose à des passagers de se regrouper pour louer ensemble des avions privés.

« Un vol de Newburgh à Phoenix est disponible ? Bienvenue, il reste deux places »

« Qui veut me joindre pour voler de Québec à Denver ? »

Social Flight ne met pas en avant un argument de réduction de coût.

La firme américaine souligne, par contre, le gain en termes de confort que permet cette formule de voyage.

Plus d’obligation d’arriver tôt à l’embarquement, de risque le surbooking, de devoir se déshabiller à moitié au guichet de sécurité, auquel s’ajoute le confort d’un avion privé et la possibilité de rencontrer des gens intéressants…

Innovation de modèle d’affaires

Le modèle économique proposé par Social Flight pourrait-il être adopter par de nouveaux petits opérateurs aériens ?

Nul ne le sait à ce stade. Mais on imagine déjà les dégâts pour les compagnies aériennes traditionnelles, lourdement bousculées voici un peu plus de dix ans, par le développement des compagnies low cost, si la sauce effectivement prenait. Le modèle d’aviation collective pourraient également permettre de combler des trous au niveau de lignes peu fréquentées, impossible de rentabiliser au niveau d’une liaison régulière

On n’en est pas là…

Quoi qu’il en soit, Social Flight introduit une véritable innovation de business model qui pourrait s’avérer fort lucrative si un certain public suit.

L’innovation de modèle d’affaires est sans doute, aujourd’hui, la forme d’innovation la plus radicale, et donc celle susceptible d’apporter le plus de valeur en retour à une entreprise.

On le sait, l’innovation de rupture est la plus risquée, si elle est mal analysée et accompagnée.

Mais elle est aussi la plus intense

Comment le boom des tablettes numériques rouvre des perspectives d’innovation fantastiques pour les médias

20 décembre 2010

Comment Bosch a réinventé son image et son modèle économique

25 mars 2010

Comment l’Europe a perdu son leadership dans le domaine du mobile

15 février 2010

Cette semaine se tient, à Barcelone, le Mobile World Congress, la plus grande foire consacrée, dans le monde, au téléphone mobile. Equipementiers, fournisseurs de services, fabricants sous-traitants, opérateurs télécoms, centres de R&D… La famille planétaire du cellulaire est entièrement réunie.

Voici dix ans, quand l’événement se tenait à Cannes, les stars de l’événement s’appelaient Siemens, Alcatel, Nokia ou Ericsson…

La mobilophonie était une affaire européenne, alors. La norme GSM avait été inventée sur le Vieux continent. Elle s’était ensuite répandue sur les cinq continents… Les groupes européens avaient ainsi pris la tête de cette immense industrie naissante…

Les Européens effacés par les Américains et les groupes asiatiques

Dix ans plus tard, le paysage de la mobilophonie européenne s’est terni.

Siemens a vendu sa division téléphones portables au Chinois BenQ (lequel l’a mise en faillite un an plus tard).

Alcatel a fusionné avec l’Américain Lucent. Le mariage est peu convaincant jusqu’ici.

Ericsson conserve une position forte dans les réseaux, mais a fusionné son département combinés portables avec le Japonais Sony. Ensemble, ils ont formé SonyEricsson.

De la bande européenne, seul Nokia garde quelques beaux restes.

La firme Finlandaise domine toujours le marché mondial du téléphone portable. Mais si la croissance dans les pays émergents reste intense, Nokia s’essouffle dans les pays développés et dans le segment des smartphones. Quant à la division réseaux de Nokia, regroupée avec Siemens, elle est déficitaire

Un renversement en quelques années à peine…

En 2010, les héros du Mobile Congress de Barcelone ont pour nom Google, Apple, HTC (Taïwan), Blackberry, Samsung, LG,…

Le retournement de situation est pour le moins spectaculaire. Il s’est pourtant produit en quelques années, à peine…

Les raisons de ce tassement sont sans doute multiples.

Le péché d’orgueil, d’abord… Première erreur

Les équipementiers européens ont surestimé leur position dominante en misant sur leur avance technologique plus que sur la qualité des services et la pertinence des usages.

Ainsi, ils ont convaincu les opérateurs télécoms de s’engager dans la surenchère technologique.

En poussant leurs clients à se saigner aux quatre veines pour acquérir des licences UMTS, au début des années 2000, les Siemens, Ericsson, Alcatel et autres ont asphyxié financièrement les opérateurs télécoms.

Ces derniers ont mis trois à quatre ans pour s’en remettre.

Trois ou quatre ans… une éternité dans l’économie moderne. Ceci est la deuxième erreur : les Européens n’ont pas anticipé la maîtrise technologique grandissante de constructeurs asiatiques, taïwanais ou chinois, notamment. En très peu de temps, ces derniers, comme HTC, sont passés du statut de sous-traitant à celui de constructeur final.

Troisième erreur (conjointe des équipementiers et des opérateurs télécoms européens, cette fois) : la difficulté de s’ouvrir à des tiers et de respecter le besoin exprimé par l’utilisateur final.

Comme le rappelle cet article de The Observer, les opérateurs télécoms ont tout fait pour empêcher l’accès ouvert à internet via le mobile.

C’est ce que demandait pourtant les usagers.

Les opérateurs mobiles se sont enlisés dans  l’illusion qu’ils pourraient à jamais enfermer leurs utilisateurs sur leurs propres portails de contenu (à l’instar de Vodafone Life). Il  n’y a donc jamais eu de réel incitant pour les fabricants de téléphones portables de commercialiser des combinés mobiles permettant une navigation libre et conviviale sur le net, adaptée au monde nomade ainsi que le développement de nouveaux modèles économiques ad hoc.

La technologie européenne contournée

On connaît la suite.

Le Canadien Blackberry s’est engouffré dans la brèche des smartphones.

Surtout, l’Américain Apple et sont iPhone ont bouleversé le monde de l’internet mobile avec un appareil offrant un usage totalement différent, bien plus conforme aux aspirations de individus.

Enfin, avec le nouveau Nexus, Google est entré également dans la danse du téléphone portable. Le moteur de recherche, par ailleurs, avec son système Androïd, est en train de remporter la bataille des systèmes opérationnels sur les réseaux mobiles.

Il s’agit d’un camouflet supplémentaire pour le système européen Symbian, défendu jusqu’ici par Nokia…

De nouveaux acteurs peuvent balayer le paradigme d’un secteur en quelques mois…

Qui aurait crû, en 2005, que Google et Apple, cinq ans plus tard, battraient la mesure de l’évolution du secteur du mobile ?

Qui aurait imaginé qu’en 2010, Nokia souquerait pour garder son mot à dire ?

Les Européens ont manqué le virage de l’internet mobile…

Le marché du mobile était une  affaire européenne. Désormais, les grandes tendances sont fixées en Californie et en Extrême-Orient.

L’épisode est tristement riche d’enseignements pour toute entreprise européenne. Retenons quatre faux pas principaux :

  • Sous-estimer le pouvoir d’innovation des entreprises à l’autre bout du monde
  • Sur-estimer la résistance de la position des acteurs historiques et des modèles économiques à l’oeuvre dans son secteur
  • Ne pas être à l’écoute des demandes de ses clients finaux
  • Miser seulement sur la technologie, en ignorant la dimension service

Les industriels européens du mobile ont commis les quatre. Celles-ci leur ont coûté leur avance… et, sans doute, une partie de leur croissance future…

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« La réputation et l’attention vont devenir de nouvelles formes de rémunération »

21 septembre 2009

« L’argent n’est qu’un vecteur de valeur parmi d’autres. Aujourd’hui, la réputation ou l’attention sont de nouvelles formes de devises que vous pouvez valoriser différemment, afin de ‘monnaitiser’ une activité économique« .

Quoi ? Plus besoin d’euros, de dollars ou de franc pour s’échanger biens et services ? Les banques centrales à la casse ?

Avec de tels propos, voici quelques années, Nick De Mey, jeune fondateur de la société de conseils Board of Innovation, aurait sans doute provoqué quelques rires grinçants dans la bien-pensance du monde des affaires. Mais en ces temps de rupture, où même les plus hauts monuments économiques s’écroulent, toute nouvelle piste est bienvenue.

Certes, la littérature sur les nouveaux modèles d’affaires en ligne abondent depuis quelques temps des termes réputation et attention (lire cet article sur l’économie de l’attention écrit en 1997, déjà). Ce qui est rare est cher. Dans un univers web où les individus sont constamment assaillis de sollicitations, où ils croulent sous les millions d’information, la réputation en ligne et le temps de cerveau disponible deviennent donc une quête du Graal permanente pour les entreprises en ligne. Et comme l’attention a une valeur, elle peut devenir une forme de rémunération. « Vous m’écoutez. Je vous paie »… En quelque sorte.

Modèle pas réservé au « click & mortar »

Pour Nick De Mey, cette obsession de la réputation et de l’attention ne sera toutefois pas éternellement réservée qu’aux sociétés web.

La recherche d’autres formes de « monnaitisation » concernera aussi les entreprises traditionnelles (brick & mortar), y compris les entreprises industrielles.« Peut-être que les domaines de pure production continueront de fonctionner de façon traditionnelle. Mais pour tous les autres aspects, conception, développement ou services, en amont et en aval des processus manufacturiers, de nouvelles formes d’interaction et de valorisation vont sans doute émerger ».

Se procureront-ils demain des savoirs, des compétences, en promettant, en échange, d’augmenter la réputation de leurs fournisseurs ? Qui sait…

Ci-joint la vidéo interview de Nick De Mey (réalisée au Beta Group Bruxelles)

60% à 90% des lancements de nouveaux produits échouent. Le web 2.0 à la rescousse ?

14 septembre 2009

« Le métier se mord la queue. Le business modèle est en danger. Les grandes agences courent toutes après les grands comptes, les grandes marques internationales. Pour l’instant, c’est la seule chose qui les maintient à flot ».

Patrick Willemarck à la verve acide contre le secteur de la publicité. Il en est pourtant un vétéran. Après 25 ans d’activité dans l’une des plus célèbres agence publicitaire de Bruxelles, l’intéressé a senti le vent tourner.

Les agences de pub en sursis ?

« Je me suis beaucoup amusé pendant 25 ans. Mais là, j’ai pris mes distances », indique Patrick Willemarck, fondateur à présent de Brandialog, une startup internet active dans le marketing participatif. « Le modèle actuel de la création publicitaire arrive à son terme ».

Désormais, au niveau de la production, par exemple, n’importe qui avec une petite caméra, un peu de sens créatif et quelques notions techniques peut réaliser son sport pour une fraction du prix que demande une agence. Au niveau de la diffusion, les médias sont, eux, progressivement supplantés par Google. Le système de Google Ads garantit un ciblage et un retour sur un investissement bien supérieur aux campagnes classiques.

« De nos jours, 60 à 90% des lancements de nouveaux produits échouent. Il faut arrêter de hurler au public que sa marque est la meilleure. Hurler à la face du consommateur que votre produit est le plus beau, ce modèle a désormais atteint sa limite »

Un avis que partageait, voici quelques mois, Alain Thys (Future Lab), sur ce même site.

Le salut de la publicité dans l’écoute et la relation win-win

Pour Patrick Willemarck, le hiatus vient à la fois d’un problème de marketing et d’innovation.

« Beaucoup de marques ont perdu le contact avec leurs clients. Elles ne sont plus (pas) à l’écoute, indique le fondateur de Brandialog, également auteur d’un récent ouvrage sur le sujet. Ces dernières s’informent en réalisant des tests sur des échantillons. Mais ce sont souvent des conditions de laboratoire. Pas celles de la vie réelle. Les responsables de l’innovation procèdent de la sorte à la demande de leur conseil d’administration. Ils demandent des études de marché pour compenser son ignorance du marché »

Comme les subordonnés ont peur de déplaire, ils proposent des innovations qui satisfont davantage les demandes de la hiérarchie plutôt que des innovations qui répondent aux signaux émis par les consommateurs.« Les produits sont dès lors inadaptés. Parfois en raison d’un détail. Mais ils ne se vendent pas…« , poursuit Patrick Willemarck.

Les équipes marketing portent également une part de responsabilité dans cette situation. Beaucoup d’entre elles ont perdu le contact avec le consommateur.

« Les entreprises ont souvent tendance à parler de leurs clients comme d’un capital qui leur appartient. Or, tous les cinq ans, une entrepris perd en moyenne la moitié de ses clients. Le plus surprenant, c’est que ces derniers ne partent pas parce qu’ils sont insatisfaits. La plupart du temps, en fait, ils invoquent un manque de contact, de relations« .

Le web 2.0 au secours des marques

Pour le fondateur de Brandialog, la solution passe par un retour à l’écoute du consommateur et la (re)mise en place d’une relation d’égal à égal. Les nouveaux outils du web participatif (2.0) sont une fantastique opportunité de réinstaurer ce dialogue, estime le fondateur de Brandialog, plate-forme en ligne qui s’inscrit dans cet esprit. L'espace de dialogue et d'innovation entre vous et les marques._1252935979323

« Une entreprise, à mon sens, doit comprendre qu’elle ne crée pas de la valeur que pour ses actionnaires. Pour moi, les consommateurs devraient siéger dans le conseil d’administration de toute entreprise. Il faut revenir à une relation win-win entre tous ».

Certes, tous les consommateurs ne sont pas prêts à intervenir et donner leur avis. Parfois, ils n’en ont aucun. Ou bien, leur sentiment n’est pas explicite. « Une marque doit donc chercher à mobiliser les 2 ou 3% de clients actifs et critiques. Ceux qui n’hésitent pas à exprimer leur mécontentement ou qui ont des idées d’innovation. Ces derniers sont un trésor pour une entreprise car ils l’a tireront vers le haut. Plein de gens sont inventifs et voudraient être entendus ».

Les précédents existent. En écoutant ses clients, en adoptant une nouvelle approche plus ouverte, Procter & Gamble, par exemple, rappelle Patrick Willemarck, a augmenté de 60% la productivité de ses investissements en recherche et développement (R&D). Et ses coûts de R&D ont reculé de 4,8% à 3,4% de son chiffre d’affaires.

Comment les magazines vont survivre dans l’ère digitale

30 juin 2009

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