Les meilleurs moyens d’éliminer la créativité dans une entreprise

18 juin 2012

De nos jours, les entreprises modernes n’ont qu’un mot à la bouche : créativité.

Toutes se veulent, ou s’affirment, innovantes et créatives.  

Dans la réalité, on le sait, les vieilles pratiques managériales ont la vie dure. Nombre d’organisations confondent encore leadership et autorité.

Conséquence : des structures qui brident la créativité des employés, et donc leur potentiel de réaction et d’innovation de l’entreprise.

Voici une liste non-exhaustive de quelques mauvaises habitudes managériales susceptible de casser les dynamiques créatives d’une organisation (inspirée par prdaily) :

Céder au micro-management et au « control freak »

La notion de créativité est très attachée à celle de liberté.

Le micro-management frustre, évite de fixer des priorités et démoralise les employés motivés. In fine, le micro-management et le contrôle perpétuel incitent les meilleurs talents, les plus inventifs, à prendre leurs distances.

A force de vouloir tout contrôler dans les moindre détails, la direction attache un corset à ses employés qui ne trouvent plus le temps ni l’occasion de proposer quelque initiative.

Seuls les individus les moins autonomes restent. Ceux qui, de fait, nécessitent  une supervision constante.

Etre inattentif à la nécessité de la diversité dans les équipes

Les discussions peuvent être plus paisibles entre les personnes qui se ressemblent dans un groupe. Les consensus plus aisés à atteindre. Mais le fruits des interactions est aussi, en général, plus prévisible et moins riche.

Pour stimuler la créativité, il est important de ne pas mettre autour de la table des gens totalement identiques.

Les expériences, les origines, les points de vue, les sexes, les âges… doivent, idéalement, inclure une forme de de diversité.

Rester dans le train-train et la routine

Rejeter des idées étrangères au mode de pensée habituel et à la façon dont vous avez toujours fait les choses va à l’encontre de toutes veléité de promouvoir une dynamique créative.

La créativité, par définition, accepte de sortir de la routine. Elle est ouverte à la prise de risque. Elle est tournée vers la découverte de la nouveauté et la plébiscite.

En limitant les employés au cadre existant, une entreprise étouffe l’environnement et l’essentiel du potentiel créatif de ses équipes.

Rationaliser le temps et les ressources

Les contraintes peuvent s’avérer un puissant stimulant pour l’imagination. Attention, toutefois, de ne pas pousser le sentiment de carence trop loin en l’étendant à l’exigence faite aux individus.

Travailler dans un cadre de disette permanente, imposer des délais tellement compressés qu’ils en sont irréalistes, peut amener, à l’inverse, un renfermement sur soi et une anxiété nouvelle face au risque.

Si les personnes se sentent exploitées, les employés ne chercheront pas à se creuser la tête pour proposer des pistes innovantes.

Ne jamais fournir de feedback sur le travail réalisé

A force de ne pas recevoir de retour et de commentaire sur son travail, un individu s’interrogera sur les raisons de cette indifférence.

Il perdra progressivement de son assurance.

Les employés créatifs, plus que les autres, ont besoin de savoir si les initiatives qu’ils prennent induisent un impact positif ou si elles s’avèrent des échecs. Ces feedbacks sont un élément indispensable de tout processus créatif.

Imposer que les résultats arrivent tout de suite

La créativité apporte la nouveauté. Et la nouveauté nécessite du temps pour s’exprimer…, et s’imposer.

Toutes les idées ne doivent pas apporter la fortune immédiatement pour insuffler une contribution positive à l’organisation.

En fixant la barre trop haut, et en réclament un retour sur investissement instantané, vous inhiberez les plus créatifs qui préféreront ne pas s’exposer outre mesure.

Pousser les employés à travailler tous de la même façon

Nous pensons tous de façon différente. Nos méthodes, nos rythmes et nos manières personnelles d’aborder les choses sont le reflet de ces différences. Certains ont leurs meilleures idées le matin. D’autres sont plus performants la nuit.

Respectez ces différences. Inutile de mettre les travailleurs dans un carcan. Et certainement pas les plus créatifs.

Pour autant que le travail soit effectué en temps et en heure, qualitativement, dans le respect des autres collègues et sans excès de quelque ordre, dicter la façon de faire peut s’avérer profondément improductif. Sinon, vous étoufferez a la dynamique créative.

Priver les créatifs de soutien en cas d’échec

Les bonnes idées ne sont pas toujours couronnés de succès. Il s’en faut parfois de peu pour qu’elles réussissent. Mais le risque de l’échec est toujours présent.

Les employés créatifs ne devraient pas être pénalisés si la mise en oeuvre de leurs idées créatives ne répond finalement pas aux attentes.

Jeter les échecs à la figure des porteurs d’idées les rendra à jamais muets… ainsi que les autres créatifs qui ne voudront pas expérimenter la même humiliation.

Ne pas prévoir d’ « incentives » à l’initiative

Il ne s’agit pas nécessairement de récompense sous forme financière.

Les employés créatifs demandent un minimum de reconnaissance et un rôle clé dans l’équipe.

A fortiori s’ils se reconnaissent dans les objectifs et les valeurs de l’entreprise.

Il n’y a pas d’employés par nature démotivés. Seulement des fonctions ennuyeuses…

5 décembre 2011

Dans son livre « Flow: The Psychology of Optimal Experience« , le psychologue Mihaly Csikszentmihalyi explique qu’une personne n’est jamais aussi efficace et performante dans un travail à effectuer que lorsqu’elle parvient à un équilibre parfait entre, d’une part, son niveau de compétence et le défi proposé, et, d’autre part, entre l’anxiété extrême et l’ennui total.

Les dégâts du « bore out »

Et oui, le « Bore out« , sorte d’opposé du désormais célèbre « Burn Out« , a fait son apparition sur le radar des directeurs de ressources humaines.

Vaut-il mieux mourir d’ennui ou de stress ?

Le premier est, certes, moins violent. L’effet sur la personne concernée ainsi que son organisation n’en sont pas moins, potentiellement, aussi désastreux. Perte d’implication, déprime, productivité en berne, etc. Parfois, rappelle cet article de Scott Blanchard, dans le magazine Fast Company, l’entreprise n’a pas conscience de placer ses employés dans un angle mort professionnel.

« Si nous souhaitons que quelque chose soit fait, il vaut parfois mieux le confier à une personne déjà occupée. Ce conseil, qu’applique beaucoup d’organisations, engendre toutefois de nombreux effets pervers. En procédant de la sorte, un manager, non seulement, surcharge les employés les plus fiables. Il instaure aussi une ambiance négative et démotive  les employés moins sollicités. »

« Or, poursuit Blanchard, la tâche d’un leader n’est pas seulement de faire en sorte que les tâches soit exécutées. Il doit aussi s’assurer que les objectifs sont atteints dans le cadre d’un environnement positif et engageant pour tous, sur le long terme. »

Les employés démotivés sont autant de capteurs et de ressorts en moins

Chaque employé qui s’ennuie ou qui manque de défi suscite, inévitablement, une perte de réactivité, de créativité et d’énergie pour n’importe quelle organisation.

Si elle n’y prend pas gare, l’entreprise peut éroder une partie de sa compétitivité faute de fournir des challenges suffisants à la plupart des employés.

L’information remonte (encore) moins dans les différentes couches. Les démarrages sont plus lents et l’inertie plus grande…

Et le mal peut parfois s’avérer profond… Aux Etats-Unis, une étude réalisée en 2005 auprès de 10.000 travailleurs a calculé que, sur  une journée de 8 heures de travail, les employés étaient « dissipés » (soit non productifs) au total près de 2 heures en moyenne.

La raison principale invoquée pour expliquer ces « pertes » de temps de travail, selon l’étude, est liée à la difficulté qu’éprouvent les salariés à se voir confier des tâches précises et qui les « engagent ».

« Si les employés s’ennuient, c’est qu’ils ne ressentent aucune tension, dit-on. Aucun enjeu. Rien de neuf ou, même, de potentiellement motivant. Chaque travailleur n’est bien sûr pas sensible de la même façon à ce sentiment. Les uns et les autres ne cherchent pas la même chose. Seul une discussion franche et individuelle peut aider à trouver chez chacun le moteur, le défi personnel, qui empêchera de sombrer dans l’ennui… »

Variété, écoute, équilibre…

Scott Blanchard propose quelques pistes pour repérer les poches d’ennui des salariés et tenter d’y remédier :

  • Lutter contre certaines mauvaises habitudes  Posez-vous, par exemple, la question suivante : est-ce que je ne suis pas tenté, trop souvent, de donner des tâches de routine à certains des bons éléments cas je sais qu’ils les accompliront avec succès, sans que je doive trop intervenir ?
  • Prenez en compte tant le court terme que le long terme Confier une tâche stratégique à une nouveau venu dans l’entreprise demande plus d’accompagnement et de suivi que recourir à un salarié chevronné jugé fiable. Parfois, il faut aller vite et les ressources manquent. Les raisons sont bien compréhensibles. Mais l’excuse a ses limites si elle est trop souvent utilisée. Comment élargir la base des individus compétents, expérimentés et les motiver si on n’investit pas un peu de temps ? Un équilibre est nécessaire entre le court et le long terme.
  • Assurez de varier les tâches (pour tous) Selon l’auteur Warren Bennis, les managers les plus efficaces parviennent à varier les périodes de réflexion et d’action. Pour les employés, varier les tâches, les expériences et les environnements permet également de se ressourcer, de lutter contre l’ennui et donc la démotivation. Assurer cette diversité nécessite une certaine discipline.


Pas besoin de construire une usine à gaz pour faire de l’intelligence stratégique

16 avril 2011

La différence entre les études de marché et l’intelligence stratégique (IS) peut, d’une certaine mesure, se comparer à la différence entre une analyse macro et une analyse micro-économique. L’IS va creuser l’actualité et le comportement d’un concurrent, d’un client ou d’un opérateur influent dans son domaine d’activité. 

Pour ce travail d’enquête, les gros acteurs économiques (banques, fonds d’investissements, multinationales) vont souvent penser à sous-traiter auprès d’onéreux cabinets spécialisés. A d’autres occasions, ils mettront sur pied des cellules d’investigation et des systèmes d’information complexes.

Pourtant, rappelle le magazine américain Inc. dans sa dernière édition, nul besoin de mettre en place une usines à gaz pour comprendre, par exemple, les intentions de ses concurrents ou analyser l’état de leur situation technologico-commerciale. L’intelligence stratégique est à la portée de toute PME voire de toute startup.

Inc. reprend quelques principes à la fois simples et efficaces qui permettent de démarrer et évitent d’échafauder des structures trop pesantes. En voici trois :

1. Pas de questions larges. Posez-vous des questions précises

La point de départ en matière d’IS ne devrait pas être : « Recueillez tout ce qui est possible à propos d’un concurrent ou d’un marché ».

En partant de questions trop larges pour relever le défi de l’information stratégique, on risque la noyade. Il est plus efficace de se centrer sur une question cruciale pour le développement futur de votre entreprise.

Partons, par exemple, du point de vue suivant : qu’est ce qui peut aujourd’hui m’empêcher de dormir ? Que mon concurrent introduise sur le marché avant moi un produit identique ? Qu’un de mes fournisseurs augmente soudainement ses prix?…

Inc. mentionne l’exemple de Qworky, une société de développement logiciel.

La firme surveillait l’un de ses concurrents dont elle craignait qu’il ne lance son logiciel plus tôt qu’elle. Qworky a suivi attentivement le contenu de ses publications les plus récentes : newsletters, communiqués de presse, etc. L’entreprise s’est rendue compte que ce dernier diffusait des messages de plus en plus positifs quant à son évolution à venir. Les responsables de Qworky en ont déduit que l’entreprise concurrente préparait un prochain lancement. La firme a donc réuni ses partenaires pour mettre au point un produit limité, le sortir en très peu de temps et couper ainsi l’herbe sous le pied de son compétiteur. Bien lui en pris. Le lancement adverse était en effet proche.

2. Vos employés sont tous des capteurs

La doctrine militaire moderne pose que chaque soldat est aujourd’hui un capteur d’information à part entière. L’extraordinaire perfectionnant des technologies de communication permet de confier ce nouveau rôle aux acteurs de terrain.

A l’instar du monde de la défense en 2011, une entreprise moderne devrait considérer chacun de ses employés comme des veilleurs, rappelle Inc.

« Votre réceptionniste, par exemple, peut être une précieuse personne ressource pour apprendre une série de choses sur le marché ».

Prenez les délégués commerciaux qui visite chaque jour votre entreprise. En général, on leur demande d’attendre 10 ou 15 minutes dans le hall d’accueil avant leur rendez-vous. Quid si quelqu’un en profitait pour engager la conversation avec eux sur, par exemple, l’état de leur marché, les difficultés qu’ils rencontrent dans certains domaines, leur sentiment personnel sur un sujet lié à leur secteur, aux nouveaux produits, etc. ? Sans doute des informations utiles pour l’entreprise pourraient en sortir. A condition de proposer un moment de convivialité sincère et d’être prêt aussi, de son côté, à partager des avis personnels également…

Mais pourquoi s’arrêter aux employés ?

Vos partenaires peuvent également être des antennes utiles.

Le tout est d’être capable d’organiser les remontées d’information de façon pertinente  (via des plates-formes de partage d’information, par exemple), sans se noyer et en étant ouverts aux signaux faibles… Une gageure, certes, mais qui devient mieux gérable, encore une fois, si davantage de personnes s’impliquent de façon décentralisée. La complexification de l’environnement technologique et économique ne laisse d’ailleurs pas tellement le choix…

3. Connais les motivations personnelles de tes contreparties

Il est toujours intéressant de connaître les motivations personnelles des individus qui peuvent avoir une influence sur l’évolution de son marché ou de son environnement d’entreprise : concurrents, législateurs, etc.

Parfois, cette logique amène des pratiques un peu extrêmes… Or, il faut bien être conscient de ses limites morales. Elles ne doivent pas entrer en collision avec les valeurs de l’entreprise.

Inc. mentionne néanmoins le cas d’une entreprise travaillant avec un psychologue afin de dresser le portrait psychologique des dirigeants des entreprises concurrentes. Avec lui, elle examine les décisions passées de ces patrons, les conditions et les étapes qui les ont amenés à opter pour telle ou telle mesure. A partir de ce profilage, l’entreprise tente d’anticiper les futurs mouvements tactiques de ce derniers.

Autre cas très poussé, une entreprise basée à Toledo (Ohio) avait payé une ramasseur de poubelles pour mettre de côté les déchets collectés au siège de l’un de ses concurrents.

Elle a ainsi découvert quelques petits secrets ainsi que les facteurs influençant certaines décisions prises par le directeur. Cette pratique a néanmoins été dénoncée et l’affaire s’est terminée devant un tribunal.

L’histoire montre toutefois jusqu’à quel point certaines PME peuvent aller…

Encore une fois, il n’est pas nécessaire d’aller aussi loin.

La première étape peut simplement consister à connaître le CV des personnes aux commandes chez les acteurs pertinents.

Ces informations sont très souvent disponibles ouvertement en ligne. Elles peuvent en apprendre déjà beaucoup sur ce qui motive les individus sur le long terme.

Huit raisons de travailler dans une startup

8 octobre 2010

Etre employé d’une grande entreprise ou d’une administration procure tant de sécurité et de certitudes, comment se fait-il que des écervelés se proposent de quitter cet environnement si stable pour rejoindre le chaos d’une entreprise en démarrage ?

En d’autres mots, pourquoi travailler pour une startup ?

Un quarteron de jeunes indiens s’est posé la question sur Twitter. Ils en ont tiré un lot de réponses assez représentatives de l’état d’esprit des amateurs de la vie aventurière de startup.
Voici donc huit raisons de travailler pour une startup :

  • « Une startup vous donne l’espace pour vous permettre d’exprimer réellement toute l’étendue de vos qualités et potentiels »
  • « Une startup vous offre une certaine liberté de penser comme vous l’entendez, de coopérer avec qui vous voulez et de vivre de nouvelles émotions »
  • « Il y a cette adréline qui naît du fait de devoir relever des défis qui vous tombent dessus sans prévenir »
  • « Les petits jeux mesquins de politique interne, classiques dans les grandes structures, n’ont pas lieu d’être dans les startups »
  • « L’incertitude maintient vos sens en alerte, de façon permanente. Ce sentiment vous fais sentir vivant »
  • « Vous pouvez mettre en oeuvre vos intuitions, sans que personne vous en empêche »
  • « L’absence de structure et de procédure amène beaucoup de liberté et d’innovation »
  • « Les startups sont innovantes. En étant dans une startup, j’ai eu l’opportunité d’être le premier à travailler sur l’une des technologies nouvelles parmi les plus excitantes du moment »

Comment les motivations seulement financières tuent la créativité (Daniel Pink)

25 juin 2010

Daniel Pink est un ancien conseiller du vice-président américain Al Gore. Il est également l’auteur de plusieurs best-sellers relatifs à l’économie de l’innovation.

Dans son dernier livre, Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us, Daniel Pink tackle un mythe profondément ancré, depuis un siècle, dans la culture managériale et les pratiques de gestion de ressources humaines. Celui qui pense que le meilleur moyen d’améliorer les performances des cadres consiste uniquement à accroître les bonus…

L’expérience de la bougie…

Dans les années 40, des scientifiques ont réalisé l’expérience suivante : deux groupes étaient réunis. Il s’agissait de fixer une bougie au mur, de l’allumer et d’éviter que la cire ne puisse couler. Sur la table : une boîte en carton remplie de punaises, une bougie, et une boîte d’allumettes.

Que faire ?

Un des deux groupes se voyait promettre une récompense de 20 dollars (somme sympathique pour l’époque) s’il parvenait à apporter une solution au problème posé.

« Le groupe a qui l’on avait promis les vingt dollars mit 3,5 minutes en plus que l’autre pour résoudre l’énigme, indique Daniel Pink. Ce type d’expérience à été reconduite à de multiples reprises, dans divers contextes. Toujours avec le même résultat… »

Un écart entre les traditions du management et ce que démontre la science…

Tous les codes du management appliqué dans la plupart des entrepreneurs sont basés sur le bâton et la carotte.

Ce modèle de motivation du personnel a peut-être fonctionné dans le passé. En 2010, terminé.

« La perspective d’une récompense, en fait, nous pousse à nous concentrer un maximum le problème à résoudre, observe Daniel Pink. Toutefois, lorsque la solution requiert une démarche plus créative, l’imagination nécessite d’aller voir sur les bords, de chercher l’inspiration hors des sentiers battus…En restant vissé sur l’objectif, on réduit en fait malgré nous le champ« 

Les emplois créatifs de plus en plus nombreux demandent d’autres formes de motivation

En Europe, en Asie, au Japon, que ce soit dans l’administration, la banque, la distribution, des employés et des cadres sont actifs dans des tâches routinières. Les analyses sont relativement stéréotypées car elles s’appuient toujours sur les mêmes protocoles d’évaluation… Ces dernières peuvent être automatisées et/ou confiées à des opérateurs dans des pays meilleur marché.

« Dans nos économies, au 21ème siècle, les emplois qui comptent sont ceux qui font appel à nos capacités créatives et conceptuelles, martèle Daniel Pink. Ils demandent de résoudre des problèmes en apportant des propositions surprenantes et non conventionnelles… »

« Les approches classiques, en vigueur dans tant d’entreprises de par le Globe, basées sur des incitants principalement financiers, ces approches ne marchent pas !, poursuit Pink. L’effet sur les performances est seulement positif dans le cas de tâches répétitives, à faible valeur ajoutée originale… Or, ces fonctions correspondent de moins en mois aux emplois modernes… »

De là à penser que nombre de politiques de gestion de ressources humaines sont totalement dépassées et irrelevantes, il a un pas que que Daniel Pink franchit d’un bond…