Extraits du rapport européen 2013 sur l’Open Innovation

23 mai 2013

Les 20 et 21 mai 2013 se tenait à Dublin, sous l’égide de la présidence irlandaise de l’Union européenne, la conférence Open Innovation 2.0 .

C’est l’occasion, pour la Commission européenne, de présenter l’édition 2013 de son rapport annuel sur l’innovation ouverte : Open innovation 2.0 Yearbook 2013

« Dans le contexte européen, le terme Open innovation est devenu synonyme d’un processus moderne, très dynamique et interactif, indique le document. Les états d’esprit linéaires et séquentiels changent progressivement vers une approche plus opportuniste, audacieuse et orientée vers l’action. Nous devons migrer du modèle du ‘plan parfait pour hier’ vers une culture qui encourage l’expérimentation et le prototypage dans des conditions de vie réelle. Cette nouvelle culture de l’innovation produit simultanément des changements technologiques et sociétaux« 

Parmi ces nouveaux concepts associés à l’Open innovation qui vont prendre une dimension croissante dans les années qui viennent, les différents auteurs du rapport citent la co-création, l’open data, l’entrepreneuriat, le crowdsourcing notamment…

Le rapport de la Commission européenne sur l’Open Innovation, fruit d’un travail collectif entre différents experts européen, peut parfois paraître un peu touffu. Il n’évite pas non plus certaines redondances.

Le document s’arrête néanmoins sur quelques phénomènes majeurs qui vont modifier durablement la manière par laquelle, demain, les entreprises innoveront.  Il souligne, en particulier, l‘impact du modèle des « smart cities », fondement du développement de nouveaux écosystèmes, ainsi que l’expansion du recours au crowdsourcing interne et externe dans les organisations.

Le recours grandissante au crowdsourcing

Le crowdsourcing, ou l’apport d’idées et de contributions innovantes de la part d’acteurs extérieurs à l’organisation indépendamment de leur profil de départ, se confirme comme une tendance phare du modèle moderne d’innovation ouverte, confirme le rapport.

InnovationEcosystem

« Le développement du crowdsourcing peut être mis en perspective avec le développement parallèle du cloud computing, explique-t-il. L’un comme l’autre découlent de la prise de conscience des organisations du fait qu’elles étaient incapables de s’adapter suffisamment vite aux changements technologiques ou autres en recourant à leurs seules ressources internes ».

Danone, Henkel et beaucoup d’autres entreprises ont testé et mis en place aujourd’hui des initiatives en matière de crowodsourcing.

Le crowdsourcing présente beaucoup d’avantages, comme une approche moins stéréotypée de l’innovation, par exemple.

Le crowdsourcing apporte aussi au marché une nouvelle forme de transparence, ceci, à travers un accès élargi à l’information et à la mise en place de plates-formes de dialogue avec les clients, les prospects, les employés, les partenaires ou le public au sens large.

Comme tout nouveau modèle, le crowdsourcing génère cependant aussi de nouveaux types de risques. Il convient d’apprendre à les gérer. Le document pointe ainsi quelques questions auxquelles il convient de fournir des réponses avant de mettre sur pied des plates-formes de crowdsourcing. Les voici :

  1. A quelle problématique précise souhaitez-vous trouver une réponse à travers le recours aux contributions externes ?
  2. De quel public attendez-vous un retour ?
  3. Qui sera propriétaire des innovations susceptibles de découler d’un processus de crowdsourcing ?
  4. Comment valorisez-vous les contributeurs ? Quel retour peuvent-ils personnellement espérer de leur participation ? Est-il suffisant s’assurer d’une implication réelle ou pour éviter une démobilisation rapide ?

Open Innovation et émergence des Smart Cities

Autre facette de l’Open innovation sur laquelle s’attarde longuement le rapport 2013 de la Commission européenne, le développement du concept de Smart City .

« Beaucoup de villes européennes développent aujourd’hui des stratégies pour se transformer en « smart city » ou « villes intelligentes« , souligne le document. Ces stratégies s’appuient sur l’évaluation des besoins supposés des cités du futur ainsi que sur une compréhension nouvelle de l’innovation, ancrée dans la logique d’écosystème, de chaînes d’innovation globales, de l’autonomie des citoyens capables de créer leur propre plan de développement urbain… »

« Ces nouvelles formes d’innovation se caractérisent en premier lieu par un niveau élevé d’implication des citoyens dans la co-création de services dans tous les domaines de l’économie et de la société à travers l’utilisation d’internet. Dans un second temps, par l’émergence de nouvelles formes de collaboration entre autorités locales, instituts de recherche, universités et entreprises… « 

Exemple de mise en place d’action liée à l’approche Smart City, le Simplicity Idea Market, mis en plance en 2011 par la ville de New York. L’objectif de l’initiative était de participer à la simplification du fonctionnement des services de la  mairie. Les 300.000 employés des quelque 70 agences de la ville ont été invités à proposer des idées d’amélioration. Chacun pouvait proposer des idées, les laisser commenter par des tiers. Un vote désignait les meilleures.

La ville de Barcelone, elle, développe son profil de smart city à travers une volonté de développer un environnement ouvert, basé sur des clusters, la mise à disposition libre de données publiques et l’activation de Living Labs.

« Le modèle standard de la ville intelligente est intimement liée à l’intégration de trois composants : ville, innovation et espace digital« , souligne encore le rapport

Selon les auteurs, le développement des écosystèmes urbains aura un impact certain sur l’ouverture des processus d’innovation des entreprises, fortement influencées quoi qu’elles en disent par leur environnement local.

Dix attitudes qui ont permis, dans le passé, de transformer des idées en innovations radicales

26 octobre 2012

Le groupe néerlandais Philips fait partie depuis longtemps des différentes formes d’innovation ouverte.

Voici une petite infographie énonçant quelques principes clés dont le respect a permis la réalisation de plusieurs grandes percées historiques en matière d’innovation.

Pourquoi l’open innovation offre de nombreuses opportunités aux startups

6 avril 2012

Les grandes entreprises et les institutions chargées de l’innovation (universités, centres de recherche…) sont confrontés à une complexité toujours plus grande des technologies et des marchés.

Dans le même temps, le niveau de prévisibilité par rapport aux évolutions de l’environnement économique rétrécit chaque année. L’innovation ne peut plus être une activité isolée.

Pour gagner en agilité et en réactivité, les grandes organisations sont de plus en plus prêtes à ouvrir leurs processus d’innovation aux startups.

Présentation donnée par Entreprise Globale à Marseille, le 2 avril dernier, à l’occasion d’une rencontre des responsables de transferts de technologie européens.



L’open innovation à l’ère de l’entreprise 2.0

11 février 2012



Voici la présentation donnée par Entreprise Globale sur « Open innovation ar the enterprise 2.0 era » lors du Sommet Enterprise 2.0 de Paris, le 8 février 2012.

Comment les nouvelles plates-formes digitales et les outils de socialisation élargissent considérablement les possibilités offertes dans le cadre des pratiques d’innovation ouverte.

Ci-dessous, l’exemple de la Fiat Mio, développée au Brésil en protoype, sous licence Creative Commons, avec la contribution volontaire de designers et contributeurs non-salariés du constructeur automobile.

StreetScooter : une voiture électrique développée en « crowdsourcing » à Aix la chapelle

20 janvier 2012

Il n’est pas nécessaire de courir en Californie pour admirer les nouveaux modèles révolutionnaires de micro-voitures électriques.

Certaines initiatives européennes valent le déplacement.

Le StreetScooter appartient à cette catégorie. Malgré son nom, il s’agit bien d’une voiture. D’origine allemande, elle est le fruit d’une collaboration, co-création, entre 50 entreprises différentes sur base d’un modèle qualifiable d’open source, chapeauté par l’Université de Aix la Chapelle.

Open innovation, co-création et crowdsourcing dans l’automobile

Le StreetScooter est un assemblage de modules développés par des équipes d’ingénieurs séparés et spécialisés dans un domaine.

Chaque désaccord entre certaines équipes est transféré et arbitré par un groupe de supervision ad hoc. 

Le prototype du StreetScooter fut mis au point en 12 mois à peine.

« Un constructeur traditionnel aurait put-être mis 12 ans , sur base des méthodes traditionnelles de développement », affirme Achim Kampker, directeur du consortium StreretScooter

Le groupe de courrier express DHL et la Poste allemande ont déjà passé commande du véhicule, qui devrait être officiellement commercialisé en 2013.
Pour d’aucuns, ce type d’initiative, de même que Local Motors, un projet comparable lancé aux Etats-Unis, préfigure l’arrivée de l’approche et de la mentalité du web development dans le monde de l’industrie physique.

Comment mesurer son potentiel d’innovation dans un environnement mouvant

17 mai 2011

En 2000, à peine 10% des efforts en matière d’innovation et de recherche & développement (R&D) du groupe Procter & Gamble étaient confiés à des tiers. En 2010, 60% de l’innovation produite par P&G est initiée de l’extérieur.

Le Swiffer Dust est un exemple de cette approche ouverte. Initialement développé et vendu au Japon, faute de ressources, le produit avait peu de potentiel d’expansion à l’international. P&G a noué un partenariat gagnant-gagnant avec le fabricant nippon. Le Swiffer Dust est devenu un hit mondial, dont ont bénéficié toutes les parties.  

En dix ans, la dynamique de l’open innovation est donc devenue largement majoritaire chez P&G. Au sein du spécialiste des produits de grande consommation, comme dans d’autres entreprises, l’innovation n’est plus un processus exclusivement interne.

Sortir du pilotage de l’innovation version papa

Cette évolution implique aujourd’hui un modèle de pilotage de l’innovation différent de ce qui existait dans le passé, où seuls le laboratoire interne et le « invented here » comptaient.

Elle induit, par ailleurs, de nouveaux systèmes de mesure.

Or, la plupart des systèmes d’innovation encore utilisé aujourd’hui ont été façonnés dans le cadre de l’économie industrielle du XXème siècle. Ils se basent sur des indicateurs tels que ceux-ci, rappelle Cindy Gordon, spécialiste canadienne en Business Innovation :

  • Le pourcentage de dépenses en R&D en comparaison du chiffre d’affaires
  • Le nombre de brevets déposés chaque année
  • Le nombre d’idées soumises par chaque employé
  • Le pourcentage des revenus générés par des produits introduits au cours des 3-5 dernières années
  • Etc.

En fait, ce type d’indicateurs ne renseignent en fait que sur les moyens. Il ne s’agit pas d’indicateurs de résultats au sens où, les brevets, par exemple, s’ils protègent une propriété intellectuelle, ne disent rien de la capacité d’une technologie ou d’une invention, à trouver un marché et créer de la valeur.

Ce n’est pas nouveau. Mais, souvent, jusqu’ici, ces facteurs étaient jugés satisfaisants pour estimer, même de loin, l’implication d’une organisation en matière d’innovation alors qu’ils reflètent imparfaitement la réelle capacité de création de valeur à travers l’innovation d’une entreprise. Le danger sous-jacent est que ces indicateurs puissent masquer cette réalité aux yeux des dirigeants. Mais aussi qu’ils distraient leur aptitude à explorer de nouvelles pratiques plus fructueuses en termes de résultat.

Un nouveau contexte appelle de nouveaux indicateurs d’innovation

PLus que jamais, notre environnement économique beaucoup plus mouvant et imprévisible nécessite aujourd’hui de recourir à de nouveaux indicateurs, estime Cindy Gordon.

« Il est nécessaire de sortir des conventions en matière de mesure de l’innovation, dit-elle. Quelle peut être la solution, alors ? Je préconise dès lors trois choses : créer un environnement au sein de l’organisation susceptible de soutenir et d’accompagner les innovations stratégiques; adapter ses capacités d’innovation à un contexte de marché sans cesse changeant; instaurer dynamique autorisant les feedbacks dans un processus d’apprentissage constant. »



Des entreprises comme Philips, Toyota, Whole Food, Google, pour ne prendre que quelques exemples classiques, ont réussi à mettre en place des approches s’inspirant de ces préceptes.

ROI, organisation, leadership

Dans la foulée, Cindy Gordon décrit, elle, la possibilité de formaliser l’adoption de trois nouvelles catégories types d’indicateurs :

  1. l’évaluation régulière du retour sur sur investissement de l’innovation (ROI), avec la volonté d’entrer dans une dynamique d’amélioration permanente
  2. l’évaluation la capacité de l’organisation à mettre en place des outils et des méthodes permettant de produire de l’innovation de façon récurrente
  3. l’évaluation du comportement des dirigeants, notamment leur capacité à soutenir les initiatives nouvelles et encourager la culture de l’innovation

Pour ces trois indicateurs, la consultante invoque la prise en compte à la fois des inputs et des outputs.

Pour le premier indicateur, par exemple, concernant le ROI, l’évaluation des inputs peut porter sur le pourcentage des apports venant de l’extérieur, par rapport à ceux venant de l’interne, dans le processus d’innovation.

Pour le deuxième, relatif aux méthodes, il peut porter sur le nombre d’employés ayant bénéficié d’une formation ou d’un coaching, pour proposer ses propres idées d’innovation ou réaliser une première estimation sommaire du potentiel de marché d’une idée. Sur le plan des outputs, il s’agit simplement d’analyser le nombre de nouveaux produits ou services commercialisables à terme.

En ce qui concerne le troisième indicateur, la consultante canadienne évoque, du côté des intrants, le nombre de projet d’innovation bénéficiant de la caution effective d’un cadre dirigeant ou le temps moyen passé par les cadres et employés sur des projets innovants. Sur le plan des extrants, il sera intéressant d’observer la croissance du nombre des managers nommés à la tête de nouvelles lignes d’affaires…

Pour grandir et se multiplier, les brevets, les produits innovants, les succes stories, ont d’abord besoin d’un bon terreau où prendre leur racine et se développer…

Comment Kraft embrasse l’open innovation

7 avril 2011

« Nous devons reconnaître que nous ne savons pas tout « , constatait en 2008 Nanako Mura, directeur associé du programme d’innovation ouverte (open innovation) du géant de l’agro-alimentaire Kraft Foods.

Trois ans plus tard, la firme américaine est plus que jamais en ligne avec cette affirmation.

L’open innovation est partie intégrante de la stratégie de croissance de Kraft Foods. En sortant l’innovation de ses seuls laboratoires, en impliquant des partenaires externes (fournisseurs, centres de recherche, université, clients, start-ups, dans certains cas les concurrents, etc…), le groupe accélère, estime-t-il, le développement de ses produits mais aussi le processus de mise sur le marché.

Voici quelques axes sur lesquels Kraft base aujourd’hui sa stratégie d’open innovation.

 

Innover avec les partenaires

« Nous savons que certains de nos fournisseurs ont une connaissance bien meilleure que nous des spécificité de certains marchés locaux. Nous nous mettons donc à l’écoute de ce qu’ils peuvent nous suggérer ».

La capacité d’innovation des fournisseurs est souvent déterminantes. Parfois, certaines équipes de Kraft proposent aux responsables des achats de tenir compte de certains fournisseurs potentiels car ces derniers maîtrisent une technologie unique qu’ils ont repérés.

Kraft disposent également de personnes chargées d’assurer la bonne circulation des informations au sujet de toutes les innovations en cours de développement au sein de l’organisation, sur le plan international.

Innovate with kraft : innovation avec la communauté des innovateurs et les clients

Voici quelques temps, le groupe américain a mis en ligne un site internet ouvert, Innovate with Kraft, sur lequel n’importe qui, client, chercheur, autre… peut proposer des idées relatives à d’éventuels nouveaux produits, de nouveaux ingrédients, de nouveaux processus ou de nouvelles solutions de conditionnement.

Selon Kraft, la plate-forme a permis de générer de nombreuses idées d’amélioration des emballages (en matière de dosage, de solution anti-microbienne, de gestion des taux d’humidité,…). L’emballage de biscuits refermable, par exemple, commercialisé par Kraft, est le fruit de l’une de ces contributions extérieures.

Les idées suggérées sur le site sont passées en revues par différentes équipes de cadres et de scientifiques. Après analyse (six à huit semaines), ces derniers donnent suite ou pas. Chaque contributeur reçoit une réponse.

Des dizaines de suggestions parviennent chaque mois à Kraft par le portail d’innovation ouverte.

Cadbury, aujourd’hui filiale confiserie de Kraft, a également mis en place sa propre plate-forme d’innovation ouverte en ligne : Collaboration Factory.

Accommoder  les nouvelles idées avec des innovations oubliées

Beaucoup d’innovations passées, développées dans l’entreprise, n’ont pas trouvé de débouché et d’exécution. Elles restent bloquées dans les tiroirs.

« Il ne faut pas les oublier, rappelle-t-on chez Kraft. Il faut les référencer et les archiver« .

Lors du développement d’un nouveau produit lié à de la viande en tranche, par exemple, les responsables du projet ont ainsi retrouvé une solution inexploitée mise au point 12 ans plus tôt.

« Ce réflexe de « recyclage » d’innovation a permis de gagner 4 mois sur le processus normal de développement », indique-t-on chez Kraft.

Utiliser des plates-formes d’open innovation extérieures

Kraft utilise enfin des plates-formes d’open innovation alternatives pour recueillir des idées et des solutions.

NineSigma, par exemple, l’une des ces plates-formes. Les questions et requêtes qui apparaissent sur ces dernières sont, par exemple, de la nature suivante :   »The owner of the Cadbury‘s chocolate brand said it is seeking « novel materials or approaches to packaging that can protect single serve chocolate bars from medium term exposure to warm ambient conditions« .

« We can help smaller companies or entrepreneurs take a great innovation and make it bigger and even better”.

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