Conférence Intrapreneurship 2012 – 13 décembre, Paris (organisée par Entreprise Globale)

11 octobre 2012

Le 13 décembre 2012, quelques uns des meilleurs praticiens et experts internationaux de l’intrapreneuriat se réuniront à Paris à l’occasion de la conférence Intrapreneurship 2012, organisée par Entreprise Globale

L’intrapreneuriat – encourager les employés à adopter une attitude et des comportements d’entrepreneurs tout en restant salariés de l’organisation – gagne de plus en plus d’attention à travers le monde.

A l’heure où les entreprises traditionnelles se battent pour innover constamment dans un marché très concurrentiel, l’intrapreneuriat se révèle une approche efficace pour amplifier le potentiel créatif des organisations.

Les initiatives intrapreneuriales permettent d’accroître la diversification des revenus de l’entreprise et d’expérimenter plus rapidement des approches innovantes.

Plusieurs produits et services mondialement connus sont nés d’initiatives d’employés-entrepreneurs. Citons, par exemple : le Post-It du groupe américain 3M, la console de jeu Playstation, du Japonais Sony, ou encore les services Google Maps ou Google News, mis au point au sein de la firme Google.

L’intrapreneuriat stimule également la motivation des employés et leur attachement à l’entreprise.

Au niveau des recruteurs, l’existence de programmes de soutien à l’intrapreneuriat est un argument fort pour attirer les talents, notamment dans les generations plus jeunes, dans un contexte de changement des attentes professionnelles classiques.

La conference internationale Intrapreneurship 2012 réunira 150 personnes de plusieurs pays européens à l’auditorium principal de la Novancia Business School Paris (Porte de Champerret, Paris).

Les représentants d’entreprises ayant mis en place des programmes de soutien à l’intrapreneuriat tells que Microsoft, Alcatel-Lucent ou Mondragon, entre autres, partageront leurs experiences et les leçons principales qu’ils tirent de ces actions. Un ancien employé-intrapreneur du groupe industriel 3M, de son côté, apportera sa vision d’ancien “intrapreneur”. Enfin, des chercheurs et des consultants internationaux contribueront aux débats en amenant un regard plus analytique et  théorique permettant d’objectiver les meilleures pratiques et approaches rn matière d’intrapreneuriat.

Informations  pratiques et inscriptions sur le site : www.intrapreneurshipconference.com

Intrapreneurship Conference 2012 – 13 Décembre 2012, Novancia Business School Paris (Porte de Champerret).

Organisation : Entreprise Globale et Novancia Business School Paris.

Sept tendances de l’organisation du futur, à observer en 2012

2 janvier 2012

Les temps sont difficiles pour tout le monde. Les groupes industriels en apparence les plus en forme, tel que le géant sud-coréen de l’électronique Samsung, se préparent, eux-mêmes, à des moments de secousses.

Pour Lee Kun-Hee, le patron de Samsung, il n’existe qu’une voie pour résister à la tempête et prospérer dans les années à venir : consolider une dynamique d’innovation décoincée s’appuyant sur les partenariats avec les startups. Kun-Hee Lee, Samsung Group

  »Notre futur dépend de notre capacité à inventer rapidement de nouveaux marchés, de nouveaux produits et de nouvelles technologies, indiquait Lee Kun-Hee dans son message de Nouvel An. Nous devons changer notre culture d’entreprise afin de nous rendre plus ouvert, flexible et innovation. Nous devons nous concentrer sur les nouvelles approches et ne pas hésiter à briser les règles établies. »

La fin des certitudes

Aucun champion, dans aucun secteur, ne peut espérer encore vivre longtemps de sa rente de situation.

En 2012, Microsoft est contraint de supporter son principal rival, le système opérationnel open source Linux, sur ses plates-formes.

L’Allemand Solar Millenium, l’un des plus ambitieux acteurs du très porteur marché des énergies renouvelables, vient de demander la protection de la loi sur les faillites

Même le sacro-saint texto (SMS) du réveillon cède aujourd’hui du terrain face aux nouveaux outils de communication en ligne. Une mauvaise nouvelle pour les opérateurs télécoms qui, depuis dix ans, font payer très cher ces micro-messages. Ils vont devoir progressivement inventer d’autres vaches à lait pour compenser le manque à gagner…

Une nouvelle organisation permettant un repositionnement permanent

Une nouvelle forme d’organisation s’impose pour naviguer sur les courants du 21ème siècle.

Une nouvelle ère se profile pour l’organisation des entreprises. Une ère où le principal défi sera d’optimiser la capacité des entreprises à réagir promptement et significativement à de brusques changements dans leur environnement compétitif direct. Ces réactions devront, en outre, être créatives.

Ray Wang, dans ce billet, revient sur quelques tendances de fond qui devraient arriver davantage à l’agenda des dirigeants d’entreprise en 2012.

En voici quelques unes :

Une implication collective dans un projet plutôt que des relations transactionnelles

Libérer la créativité d’une entreprise et assurer qu’elle puisse se repostionner en vitesse sous-entend que les relations internes à l’entreprise soient basées sur de nouveaux principes.

Le repositionnement aura inévitablement un effet sur les positions des uns et des autres à l’intérieur de l’organisation. La sauvegarde d’acquis individuels ne doit pas contre-carrer la réaction de l’entreprise.

Dès lors, les rapports au sein de l’entreprise doivent idéalement quitter le mode transactionnel (je te donne, un salaire, par exemple, et je reçois en échange ce que je demande) pour migrer vers un dynamique relationnelle basée sur l’implication commune par rapport au projet de l’entreprise.

Informatique d’entreprise vers une approche plus « consumériste »

L’informatique doit se mettre au niveau du consommateur. Les technologies doivent devenir à la fois fiables, simples et durables.

L’informatique qui impose ses choix en fonction de son propre confort, c’est terminé.

Les usagers trouveront l’occasion de choisir leurs outils digitaux eux-mêmes.

Les organisations qui maîtriseront les outils de visualisation de données gagneront en rapidité sur les autres

La convergence entre les gros volumes de données, les flux d’informations déstructuré venant des personnes connectées, les informations transmisent automatiquement par les machines, risquent de submerger les organisations. Afin d’éviter l’indigestion, la visualisation de données devrait devenir un outil de reporting et d’assimilation décisif.
Les nouveaux outils de visualisation graphique (cfr Visual.ly) devraient considérablement accroître la qualité de la communication interne et externe.

Une seule image vaut parfois plus que plusieurs terabytes d’informations brutes. Elle éviter de fastidieuses heures de lectures austères et rend la compréhension immédiate. D’où un gain en temps et en rapidité de réaction.

Offrir des services tout au long de la chaîne de valeur

La pression concurrentielle et la concurrence asiatique pressent les marges à la baisse.

La vente d’un produit ne devient plus, parfois, qu’une porte d’entrée pour nouer une relation avec un client.

L’entreprise peut ensuite proposer des services à plus haute valeur ajoutée (installation, assurance, financement, garantie, formation, inclusion dans des communautés, support pour l’échange d’expériences, etc.) (cfr video Europe Assistance ci-dessous).

Comprendre, développer et s’approprier une nouvelle chaîne de valeur s’avèrera, dans l’avenir, un défi quotidien. A ce titre, l’innovation de business model devient stratégique pour un nombre croissant d’entreprises.

Cette évolution n’est pas sans conséquence sur l’organisation même. Une plus large palette d’employés participent à la dynamique d’innovation.

Glissement du modèle B2B et B2C vers le modèle P2P

Nous connaissions le B2B (marché inter-entreprises) et le B2C (marché de grande consommation).

L’essor des réseaux sociaux a généralisé le P2P (personne à personne), apparu au milieu des années 2000 avec les plates-formes d’échange de musique en ligne (type Kazaa). Une personne peut entrer en relation avec n’importe quelle personne, dans ou à l’extérieur de l’entreprise.

Les interactions, cependant, dépendent du contexte dans lequel chacun se trouve. Une mauvaise expérience, une envie de partager une information positive, un besoin précis…

Le contexte risque fort, dans l’avenir, de déterminer le profil des échanges à l’oeuvre à l’intérieur de l’organisation. Tout comme le contexte change désormais les règles en matière de marketing et d’implication (engagement).

Les entreprises qui parviendront à exploiter au mieux ces nouveaux réseaux P2P tout en gérant les contextes, devraient l’emporter sur les autres…

Développement d’une base de clientèle globale

Les PME ou grandes entreprises disposant d’une base de clientèle internationale sont plus solides que les autres.

Désormais, dès le premier jour, chaque entreprise peut développer une empreinte globale.

La maîtrise des réseaux, la capacité de mettre en place des partenariats ouverts, seront indispensables pour y parvenir.

A ce niveau également, l’organisation devra s’assurer d’être suffisamment agile afin de rendre ses processus plus souples. En donnant notamment plus d’autonomie aux employés.

Source : R. Wang


Individus, technologies, process: le triangle de l’entreprise distribuée

20 avril 2011

Après une période de doute, puis d’interrogations, un nombre croissant d’entreprises, grandes ou moyennes (on n’y a pas encore vraiment dans les PME), tentent des incursions sur le web social.

Beaucoup d’entre elles s’aventurent sur le terrain des réseaux sociaux en transposant simplement ce qu’elles ont l’habitude de faire en matière de communication : des campagnes, du message, de l’image… Les meilleures obtiennent des résultats. Nombre d’entre elles, néanmoins, ne parviennent pas à bâtir des relations de long terme et donc échouent.

En fait, les modèles de communication institutionnelle d’hier sont sans effet sur ces plates-formes sociales, ces dernières répondant répondant à une dynamique horizontale qui leur est étrangère.

La communication 2.0 repose sur des échanges sincères entre des individus, entre des personnes humaines.

Dès lors, comme le rappelle l’auteur Michael Brito, pour être réellement en phase avec le nouvel esprit propre aux plates-formes sociales, et donc efficaces sur celles-ci, les entreprises nécessitent d’offrir davantage d’autonomie à leur employés en ne leur bridant pas (trop) la parole. Inévitablement, le mode d’organisation de l’entreprise doit se décentraliser.

Pour Michael Brito, une entreprise ne peut rêver jouer réellement le jeu des réseaux sociaux si son approche stratégico-commerciale ainsi que ses process n’évoluent pas eux-mêmes vers un modèle transparent et distribué.

La « social based company » repose sur trois pieds : les personnes, les processus et la technologie. Le visuel ci-dessus illustre parfaitement ce triangle.

La communication n’est que le reflet d’une culture d’entreprise qui a elle-même évolué.

 

Les différentes catégories d’entreprises innovantes et ce qu’elles peuvent nous apprendre (par Gary Hamel)

22 décembre 2010

Cela fait plusieurs années que je consulte, au mois de décembre, les classements des entreprises les plus innovantes du globe mijotés par les principaux magazines économiques américains.

Chaque année, je m’étonne de la prévisibilité et du conformisme de ces classements : Apple, Google,  Procter & Gamble ou l’inévitable General Electric occupent invariablement la liste. Seules les places s’échangent d’un hit-parade à l’autre qui ne donne, en général, aucune surprise ou découverte.

A quoi bon produire classement des organisations les plus innovantes si ce n’est pour innover au-moins quelque peu à l’intérieur de ces derniers ?

« D’autant que d’un magazine à l’autre, ces mêmes ranking diffèrent », observe Gary Hamel, célèbre professeur de management à la London Business School, dans le Wall Street Journal.

Différentes d’approches innovantes

En fait, l’exercice de comparaison est littéralement impossible. Il existe différentes formes d’approche innovante.

Novartis, par exemple, est-elle une entreprise innovante ?

Incontestablement. Le groupe pharmaceutique consacre une grande partie de son budget à la recherche et développement (R&D) et au dépôt de brevets.

Néanmoins, la société internet Groupon (évalué aujourd’hui à plus de 6 milliards de dollars) peut être considérée comme aussi innovante que Novartis… Le budget R&D de la startup est pourtant sans commune mesure avec celui de la compagnie suisse.

Comment, dès lors, juger de la supériorité intrinsèque d’un modèle d’innovation sur un autre ? En fait, c’est a priori infaisable…

Sur base de ce constat, Gary Hamel propose une segmentation entre quatre types d’approche innovante.

Quatre catégories d’entreprises innovantes

1. Les nouveaux venus

Ce sont de jeunes entreprises ayant inventé un nouveau modèle économique. Gary Hamel cite dans cette catégorie des entreprises comme Hulu, Gilt Groupe (vente privée d’articles de luxe, lancé en 2007) ou Spotify (streaming de musique). Nous pourrions ajouter Netflix (location et streaming de films) ou EasyJet (compagnie aérienne low cost)…

« A un moment, le problème de ces entreprises, note Gary Hamel, est toutefois de surmonter leur dépendance initiale à la vision géniale de leur fondateur. Après un moment, en grandissant, elles peinent à sortir de leurs rails… »

La dynamique innovante est souvent aussi intense qu’éphémère chez ces gazelles sur-vitaminées. A un moment, alourdies par leur taille et leurs succès, elles s’installent dans l’habitude et la consolidation.

Ainsi, Starbucks Ikea ou eBay, rappelle Gary Hamel, figuraient haut dans les classements antérieurs des entreprises les plus innovantes. Aujourd’hui, ces entreprises n’y apparaissent plus… Certes, elles demeurent très saines, fortes et rentables. Leur mode gestion est riche d’enseignement et reste un exemple pour d’autre. Mais la volonté de changer les règles du jeu ne les guide plus.

2. Les prix nobel

Ce type d’entreprises innovantes inscrit sa démarche dans la continuité. Elles investissent des centaines de millions d’euros dans la R&D, principalement dans des développements technologiques. Elles produisent des avancées scientifiques et techniques majeures. Sans elles, certains bonds technologiques (dans l’électronique, la biopharmacie,…) ne surviendrait peut-être jamais.

Néanmoins, souligne Gary Hamel, elles gardent une approche quelque peu unidimensionnelle.

« Ces entreprises [Toshiba, Intel, Cisco, Novartis...] poussent loin les frontières de la science dans leur discipline. Mais leur contribution à l’innovation en dehors de celle-ci est en général assez faible. Elles aident encore moins à l’évolution des modèles économiques dans leur secteur… »

3. Les artistes

La plupart des entreprises n’ont pas le luxe de pouvoir se focaliser à 100% sur l’innovation. Elles doivent s’occuper d’un million d’autres choses : vendre, distribuer, fabriquer, gérer, tester…

Cela dit, estime Gary Hamel, il est possible de s’inspirer en partie de l’environnement mis en place par les entreprises « artistes », comme les bureaux de design, les studios d’animation (Pixar, Dreamworks…), etc.

Bien sûr, il est plus facile de trouver l’inspiration et la motivation, de stimuler son imagination dans des environnements bariolés et déshinibés que dans des paysagers ternes dans lesquels le principal obsession des supérieurs est de péreniser la certification ISO de l’organisation…

« Quand vous travaillez pour un artiste, vous ne devez pas passer la moitié de votre journée à vous justifier d’innover auprès d’un patron programmé pour penser que si les pingouins ne savent pas voler, c’est simplement parce qu’ils n’essaient pas assez…« , assène Gary Hamel.

4. Les cyborgs

Le cyborgs, ce sont ces entreprises qui se sont créées un ADN leur permettant un perpétuel renouvellement. Apple, Amazon ou Google appartiennent à cette catégorie. Ces organisations ont atteint une taille considérable. Pourtant, elles gardent le feu sacré et continuent de réinventer leur marché.

« De l’extérieur, ces entreprises ont l’air hors norme, constate Gary Hamel. Leur modèle semble inatteignable. Pourtant elles peuvent être une vraie source d’inspiration pour tous, y compris les firmes les plus anciennes. Ford, IBM et Procter & Gamble, Whirlpool, par exemple, ont pu briser leurs logiques de silos, s’ouvrir et réinstiller une forme de passion ».

Management : ce qui limite l’innovation

Passer en revue ces différentes catégories d’entreprises innovantes permet au professeur de management d’identifier certains facteurs qui, aujourd’hui, limitent justement le potentiel d’innovation dans un grand nombre d’entreprises traditionnelles.

Parmi ceux ci :

  • les employés ne sont pas formés pour être des innovateurs
  • les employés n’ont pas accès à l’ensemble de l’information remontant des clients et du reste du secteur, ce qui ne leur permet pas d’apporter un input optimal
  • les membres du personnels qui souhaitent créer des choses nouvelles se heurtent à une machine bureaucratique qui leur interdit de consacrer du temps ou des ressources à explorer la validité de leur idée
  • les cadres n’ont pas la responsabilité d’accompagner des initiatives nouvelles ni d’objectifs d’innovation explicites
  • les bonus ne sont pas liés directement aux contributions innovantes
  • aucun système d’évaluation du potentiel d’innovation n’est réellement mis en place

Neuf indices pour révèler la réceptivité réelle de votre entreprise à l’innovation

26 juillet 2010

Votre entreprise veut innover ? Mieux vaut alors tenir les senior managers à l’écart.

Telle est presque la conclusion détonante d’une récente étude du cabinet Nielsen menée auprès de 30 d’entreprises américaines actives dans le secteur de l’emballage.

« Les nouveaux produits qui sortent des entreprises dans lesquelles les cadres seniors s’impliquent le plus dans le processus de création génèrent 80% de revenus en moins que les produits issus d’entreprise où le développement de nouveaux produits est nettement moins encadré… »

Nielsen se demandait pourquoi certains spécialistes de l’emballage volaient de succès en succès, avec des solutions très innovantes, tandis que d’autres végétaient.

« Nous avons trouvé la cause : le degré d’intervention des managers expérimentés dans les processus créatifs… », constate le bureau d’étude.

Ecoute des employés, liberté… croissance, survie…

La préservation de modèles de management trop cadrés, laissant peu de chance aux nouvelles idées d’être au moins testées, engendre des conséquences fâcheuses.

Certains paramètres favorisant l’émergence d’une réelle culture de l’innovation sont pourtant connus…

« Lorsque le management apporte son grain de sel trop vite dans les processus créatifs, il étouffe les échanges débridés et les idées insolites, source en général des meilleures pistes d’innovation », observe Nielsen.

Résultat : les nouveautés n’apparaissent qu’en marge de l’existant. L’innovation est convenue. Conformiste.

A terme, les clients se détournent. Les revenus reculent…

Pour Nielsen :

« Le management intermédiaire conserve son importance. Mais il doit se définir un nouveau rôle, en accompagnant le processus de développement des nouveaux produits, plutôt que d’intervenir trop tôt dans l’étape de la génération des idées. »

Neuf indices qui dévoilent le manque d’ouverture de votre entreprise à l’innovation

Abondant dans le sens des conclusions de Nielsen, Mark Swiecichowski, du blog The Profit Power of Creativity, propose un test en trois parties pour estimer si un environnement d’entreprise est favorable à l’innovation ou pas…

Voici quelques questions qui, selon lui, peuvent aider une organisation à prendre conscience de son hostilité latente à l’égard des dynamique de création et d’innovation:

  • Les personnes dans votre entreprise craignent-elles d’émettre des idées qui sortiraient de leur champ officiel d’expertise ?
  • Dans le cadre de ses activités, votre entreprise enregistre de réels progrès dans un domaine. En revanche, d’autres domaine d’activité stagnent et souffre d’un non renouvellement persistant
  • Une seule personne est-elle à l’origine de 75% de toutes les nouvelles idées ?
  • Le chiffre d’affaires de votre entreprise continue de dépendre du même produit développé voici plus de dix ans
  • Il n’existe aucun dispositif pour permettre aux employés de soumettre leurs idées et d’en connaître le suivi
  • L’entreprise ne prévoit pas le moindre espace dans le planning de ses employés pour leur permettre de réfléchir, d’explorer et de développer de nouvelles idée
  • Les séances de brainstorming ne débouchent sur jamais rien de concret
  • Il n’existe pas de consensus sur l’objectif assigné au développement de nouvelles idées, pas plus que de personne désignée à la tâche
  • Des dizaines des pages d’idées différentes dorment dans votre tiroir. Vous n’avez jamais le temps d’en faire quelque chose…

Une entreprise ne doit pas attendre d’observer ces situations pour prendre les devants…

Disney-Pixar: pourquoi la créativité nécessite des rapports francs entre les individus

2 juillet 2010

Il n’existe sans doute pas grand chose d’aussi motivant et frustrant, à la fois, qu’une séances de brainstorming.

Dans un brainstorming, les participants se laissent aller. Les tabous tombent. Le groupe réinvente le monde…

Le retour à la réalité s’avère toutefois, souvent, brutal. Ce qui semblait évident dans l’élan du remue-méninges semble, quelques heures plus tard,  désespérément irréaliste et inconciliable avec les priorités opérationnelles de l’entreprise.

Le cartoon ci-dessous, repris via le blog churchofcustomer.com, illustre parfaitement ce sentiment…

Une culture d’entreprise prête à accueillir, cultiver… et accompagner les nouvelles idées

Pour que les nouvelles idées percolent et que l’innovation se répande, l’entreprise doit cultiver une culture interne propre à accompagner la mise en oeuvre de ces dernières.

Les géants de l’animation, Pixar ou Disney, donnent quelques sources d’inspiration à ce sujet.

Il faut dire que la survie des deux entreprises repose complètement sur l’exploitation optimale du potentiel créatif de leurs employés. La circulation des idées, la possibilité d’émettre des critiques, positives ou négatives, est, pour elles, vitales.

Chez Pixar, des réunions hebdomadaires de critique positive

Chez Pixar, le producteur de Up ou Toy Story 3, les animateurs, graphistes ou scénaristes actifs sur différents projets ont l’habitude de se réunir hebdomadairement pour se montrer, entre eux, l’état de leur travail respectif.

« Les pairs expriment naturellement et sincèrement leur point de vue, explique cet article de CIO. Quand les gens sont en confiance, qu’ils ne se sentent pas menacés, ils ne prennent pas toutes les critiques comme une atteinte personnelle. Ces feed backs précoces et réguliers permettent de transformer un bon produit, une bonne idée, en quelque chose d’absolument fantastique… »

Grâce à cette culture d’entreprise, la dynamique créative est libérée. Résultats à la clé.

« Les entreprises dans lesquelles les individus se sentent bien, où ils sont tendent à nourrir la confiance interne. Les échanges créatifs sont dès lors plus francs et fructueux« , note-t-on dans le même article.

Conversations d’égal à égal, plus créatives également, chez Disney

« Le business prend ses racines dans des idées. Nous sommes convaincus que les idées proviennent d’un environnement dans lesquels les confrontations positives sont permises », disait Michael Eisner, l’ancien patron de Disney.

Les idée des dessins animés La Petit Sirène ou Pocahontas, par exemple, sont sortie de discussions ad hoc et ouvertes, organisées deux ou trois fois par an par la direction de Disney. Lors de ces rencontres, n’importe quel animateur pouvait soumettre un sujet de films ou une idée particulière liée à l’animation.

Ces propositions ne débouchaient pas toujours sur quelque chose de concret. Mais elles permettaient d’affiner le regard, de faire remonter l’énergie créative de la base et de motiver le personnel. A cette occasion, chacun était égal, quelle que soit sa position. Le fait de se sentir au même niveau est fondamental dans le processus créatif, car il assure une certaine franchise.

A ce titre, Michael Eisner confiait qu’il appréciait les réunions particulièrement interminables. Pourquoi ?

« Après 10 heures de réunion ou plus, les individus ont faim et sont fatigués, indiquait l’ancien patron de Disney. Presque plus personne ne perd encore son temps à frotter la manche. L‘authenticité réapparaît. La dernière demi-heure, on assiste alors, en général, à un foisonnement créatif… »

15 caractéristiques du management du 21ème siècle

15 juin 2010

« Le management du futur sera ouvert et globale ! »

Ce n’est pas moi qui le dit, mais Stefan Lindegaard, sur son excellent blog 15inno. Ce spécialiste danois de l’innovation ouverte (open innovation), s’inspire lui-même de Gary Hamel, célèbre professeur de management stratégique à l’université de Harvard.

A distance, l’un et l’autre dégagent quelques caractéristiques clés d’un management efficace. Un management qui pourra mieux répondre aux défis et réalités de ce début de 21ème siècle.

Voici 15 facettes principales de ce management d’aujourd’hui, un peu, et surtout de demain :

1. Le management de demain intègrera les idées de communauté et de citoyenneté

Les processus et les pratiques en vigueur demain devront refléter réellement et sincèrement l’interdépendance de toutes les parties prenantes, internes et externes à l’entreprise. Plus question de séparer les questions de responsabilité sociale de l’entreprise (CSR), en les logeant dans une antenne périphérique, du reste de l’organisation.

2. Supprimer les pathologies du formalisme hiérarchique

Retrouver les avantages du leadership naturel. Les postes de décision ne doivent plus être le résultat de tractations opaques, en coulisse, ou d’un héritage historique, mais émerger du groupe.

3. Travailler sur la confiance plutôt que sur la peur

La méfiance et la peur, trop souvent présente dans les organisations, pénalisent l’innovation et l’implication des uns et des autres. Les systèmes de management à venir devront veiller, impérativement, à enrayer celles-ci.

4. Réinventer les instruments de contrôle

Afin d’équilibrer au mieux liberté et discipline, les systèmes de contrôle de performances seront géré au plus près, par les cercles proches. Le moins possible au niveau d’autres strates de l’entreprise.

5. Redéfinir la fonction de leader

L’image d’Epinal du leader, un décideur viril et héroïque, correspond aux formes que prend le pilotage des entreprises en ce début de 21ème siècle. Le leader de demain sera davantage un architecte des systèmes sociaux, capable de favoriser l’éclosion de nouvelles dynamiques d’innovation et de collaboration entre les individus.

6. Déployez-vous et exploiter au maximum la diversité des équipes

Le système managérial de demain encouragera la diversité,  les désaccords et les divergences de vue autant qu’il valorisera le consensus et, in fine, la cohésion.

7. Déconstruire l’organisation en petites unités

Pour devenir plus innovante, pour accroître leur potentiel d’adaptation, les grandes organisations se restructureront en petites cellules, plus flexibles, créatives et malléables.

8. Laisser chacun participer au choix des directions

La responsabilité relative à la fixation des objectifs devra impliquer la possibilité pour chacun de faire entendre sa voix, sans risque, quel que  soit son rang hiérarchique.

9. Mettre en place une démocratie de l’information

Les entreprises ont besoin de systèmes d’information complets et transparents auquel chaque employé doit pouvoir avoir accès, afin d’agir mieux, dans l’intérêt commun.

10. Protéger les rebelles

Les systèmes managériaux doivent donner plus de capacités d’action aux salariés dont les émotions tendent à les tourner dans une perspective de futur plutôt que vers le passé.

11. Elargir le champ d’autonomie des employés

La gestion des équipes doit encourager la prise d’initiatives en provenance de la base ainsi que les expérimentations locales.

12. Créer des marchés internes pour les idées, les talents et autres ressources

L’allocation des ressources via des plates-formes ouvertes pourra s’avérer plus efficace que de laisser la hiérarchie fixer seule la distribution de celles-ci.

13. Dépolitiser les processus de décision

Dans les organisations traditionnelles, les décisions devraient pouvoir être prises indépendamment des stratégies de positionnement personnelles des uns et des autres. Mieux vaut puiser dans la sagesse collective de l’entreprise.

14. Permettre à des communautés de passion d’émerger

Une autre façon de stimuler l’implication et l’énergie des salariés consiste à laisser des communautés passionnées jaillir spontanément au sein de l’organisation.

15. Rééquiper le management pour s’insérer dans un monde ouvert

Les réseaux de création de valeur transcendent souvent les limites de l’entreprise. Ils rendent, de la sorte, obsolètes les outils de management basés sur le pouvoir et l’autorité.

Un nouvel attirail managérial est nécessaire pour bâtir de nouveaux écosystèmes complexes.

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