Gérez l’innovation, car la rareté, c’est terminé

Voici un billet très inspirant, rédigé par Bernard Lunn sur ReadWriteWeb (RWW).  Dans un savant exercice historique, l’auteur recouvre en large la thématique de l’entreprise globale.

Voici près de trente ans, dit-il, que le modèle de l’entreprise verticalement intégrée s’étiole. Les coups de béliers venus, dans les années 80, de l’essorage causé par les obligations pourries et, dans les années 90, de la globalisation. En cette fin de décennie, les médias sociaux lézardent les descendantes du taylorisme pyramidal. Mais le conflit de générations ensable singulièrement les rouages.

Passons sur la référence au célèbre théoricien du management Peter Drucker ou au prix Nobel d’économie Ronald Coase, les coûts de transactions, sur lesquels s’attarde Bernard Lunn.

Ce dernier distingue néanmoins nos grandes entreprises d’occident des grandes entreprises qui germent dans les pays émergents (comme Haier en Chine, Petrobras, au Brésil, Reliance, en Inde, etc.). Ces dernières, selon RWW, naviguent aujourd’hui sur une mer de contraintes très différentes. Les grandes entreprises du sud organisent encore la rareté. Cet effort réclame de grands efforts. La taille, dans ce cas, est un avantage. La Russie, la Chine, l’Inde et le Brésil en sont à ce point.

Cette phase de rareté, nous l’avons connue en Europe, au Japon, aux Etats-Unis, au moment des Trentes glorieuses. Le nombre des acteurs économiques était limité. Les commodités pas encore abondantes. C’est fini. En occident la rareté est devenue rare. Pour les grandes entreprises de nos pays, il s’agit donc aujourd’hui de d’organiser l’innovation. Une gageure, sachant que personne ne sait encore vraiment comment faire. Une chose est cependant sûre: les structures traditionnelles et la taille ne sont plus un avantage absolu dans ce nouveau contexte.

Paradoxe: les grandes entreprises n’ont jamais autant dominé les économies nationales. Aux Etats-Unis, en 1955, rappelle RWW, les 500 plus grandes entreprises américaines (Fortune 500) contrôlaient un tiers de l’économie. En 2000, cette part atteignaient les deux tiers. La chaîne de distribution Wal Mart a avalé de nombreuses épiceries de quartier outre-Atlantique. Comme GB/ Carrefour en Belgique ou Auchan en France. La capacité des grandes entreprises à pouvoir se réorganiser dans l’avenir est un défi majeur pour l’ensemble de l’économie. Ce n’est pas gagné.

Les grandes entreprises sont de nos jours prises en étau entre les baby boomers proches de la pension opposés au changement et la nouvelle génération des vingt ans et plus (génération Y), qui a grandit avec l’internet et renie le modèle traditionnel de gestion des entreprises par commande et contrôle.

Dans le même temps, les investisseurs et les théories du management moderne leur demandent de se focaliser sur le coeur de métier. Facile à dire. Mais comment s’en sortir, demande encore Bernard Lunn, quand les plans de carrière ont a été élaborés jadis à partir du postulat que chaque tâche effectuée en interne était stratégique ?

RWW estime ainsi que l’heure est aujourd’hui au start-ups. Il n’y a jamais eu de meilleur moment pour devenir entrepreneur. Les grandes entreprises cherchent leur voie. L’enjeu pour elles sera de trouver une façon de redéfinir leur nature pour donner un nouveau sens à leur fait d’être grande. L’adoption et l’utilisation des médias sociaux pourrait être déterminante dans cette quête, conclut-il.

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Comment débloquer son potentiel de créativité

Diplômé a l’origine en sciences de l’informatique, Sanjay Dalal est un expert reconnu du développement de l’innovation de la créativité dans le monde des affaires. Dans eFaculty Ebook on Creativity and innovation, un livre électronique récemment publié en ligne, ce dernier passe en revue quelques uns des expériences les plus intéressantes menées ces dernières années par une volée de grandes entreprises: IBM, BMW, Johnson & Johnson,… L’auteur développe plusieurs dizaines d’exemples.

Dans un des chapitres du livre, Sanjay Dalal évoque l’équilibre nécessaire entre la liberté laissée au potentiel créatif et l’indispensable excellence opérationnelle, qui permet seule de mettre les idées en pratique efficacement et rapidement. Les indices ne trompent cependant pour distinguer les entreprises susceptibles de parvenir à cet équilibre de celles qui en sont encore éloignées. L’auteur suggère aussi neuf processus. Extrait:

“Quelles histoires entendez-vous à la cafétaria ? S’agit-il de la dernière grande innovation sur laquelle un collègue s’active, une campagne marketing détonnante qui pourrait s’avérer très percutante, ou un produit révolutionnaire lancé l’année précédente ? La culture d’une organisation se bâtit sur des histoires et des légendes. Combien de ces récits internes sont-ils vantés et narrés à l’extérieur ? Une organisation dans laquelle la créativité n’est pas historiquement célébrée génère rarement un environnement créatif… En revanche, là où la créativité est mise en valeur et commentée, ces histoires inspirent les autres, et développent un penchant naturel pour la création de nouvelles idées…”

“Bien sûr, nous parlons ici d’idées ayant un sens d’un point de vue économique. Elles impliquent des questions telles que: avons-nous les moyens de transformer cette idée en innovation réelle, quels sont les coûts connexes, combien de clients pourraient être intéressé, quel volume d’affaires neuf peut en découler…? Voici neuf processus à suivre pour débloque le potentiel d’innovation et de création dans votre entreprise:

- ouvrez les communications dans et entre les départements, indépendamment des couches managériales

- engagez des personnes dont le profil, la formation et les expériences sont différentes. Evitez le clonage.

- encouragez vos employés à trouver de nouvelles façon d’exercer leur fonction quotidienne, donnez leur les moyens de prendre des décisions

- mettez en place une organisation qui met en relation vos clients, fournisseurs, partenaires ainsi que votre environnement en général
- stimulez les activités de recherche en réservant du temps pour permettre aux employés d’expérimenter diverses initiatives

- autorisez vos employez à prendre des risques mesurés (dont le coût est faible) et à saisir rapidement les opportunités qui se présentent

- installez des processus d’évaluation des idées au mérite, indépendamment de leur origine

- identifiez et séparez les fonctions créatives et opérationnelles dans l’organisation

- utilisez des techniques de création de groupe régulièrement, afin de stimuler l’esprit d’équipe, l’interaction et l’émergence de nouvelles idées”.

Le livre électronique peut être acheté et téléchargé ici.

Un quartier général ? Pour que faire ?

Un quartier général? Pour quoi faire?

C.K. Prahalad est considéré comme l’un des plus grands intellectuels vivants dans le domaine du management. Hrishikesh Bhattacharyya fut vice-président du groupe Unilever, en charge du segment bien être. Tout deux ont étudié les modes d’organisation d’entreprise dans un environnement économique globalisé. Pour eux la notion de quartier général n’a aujourd’hui plus de sens.

Le siège central véhicule la notion d’une culture et d’une approche dominante au sein de l’entreprise internationale. Or, les caractéristiques de l’ensemble des marchés locaux exige, pour s’assurer d’atteindre les objectifs commerciaux fixés, des philosophies de management différentes ainsi qu’une certaine marge de manoeuvre. Pour les deux auteurs, l’organisation sous forme d’étoiles multibranche, centralisée, ne convient plus à l’ère moderne. Ils suggèrent au contraire une forme d’organisation nodale, un regroupement de hubs régionaux intégrés dans une forme de réseau. Prahalad et Bhattacharyya expriment cette vision dans un article du magazine Strategy+Business.

“On recense plus de 4 milliards de futurs consommateurs potentiels dans les pays émergents d’Asie, d’Amérique latine, d’Afrique et d’Europe de l’Est aujourd’hui, expliquent-ils. Ils veulent des téléphones mobiles, de la poudre à lessiver, du dentifrice, mais aussi du ciment, de l’appareillage électrique, etc. Beaucoup d’entreprises abordent ces pays comme s’il s’agissait d’une extension exotique de leur marché existant, comme si les comportements de consommation étaient identiques à ceux de pays industrialisés. Ce n’est pas le cas. Mais de nombreuses entreprises ne sont pas organisées pour croître et évoluer dans un environnement global”.

Pourquoi ? Parce que leur centre de gravité et de décision demeure localisé en Europe ou en Amérique du Nord. Dès lors, les managers à la tête de ces grandes entreprises sont à plus de 88% (pour les multinationales) originaires d’occident. Ils pensent, réagissent sur base des stéréotypes peu appropriés à certines régions du monde.

Prahalad et Bhattacharyya suggèrent que l’entreprise quitte le schéma centralisé traditionnel au profit d’un réseau de hubs régions. Une vingtaine, par exemple, “correspondant à la dizaine de pays industrialisés et aux dix pays émergents les plus vastes, à partir desquels il est possible de déborder sur tous les marchés périphériques”.

Certes, de nombreux groupes ont mis sur pied des régiments de “country managers”, relèvent les deux experts. Ces derniers jouissent d’une autonomie plus ou moins large. Mais ils multiplient souvent les versions locales de produits ou services, produisant ainsi une immense bureaucratie interne (exemple, ce groupe d’alimention alimentaires qui commercialise 50 sortes de soupes aux tomates différentes en Europe).

L’alternative, donc, selon les deux auteurs: le réseau de hubs ouverts comme des portes d’entrées régionales. Ces hubs disposent de compétences très étendues pour les aspects de logistique, de gestion de la marque, de choix de date pour le lancement de produits… Ils rapportent directement au patron du groupe, plutôt qu’à plusieurs couches hiérarchiques intermédiaires…

L’avantage du modèle des hubs régionaux vient notamment de sa souplesse, relève les deux professeurs. Un hub chinois peut prendre la responsabilité de la fabrication d’une partie de la gamme pour l’ensemble de l’Asie, voire le Moyen-Orient,… A terme, tous ces hubs endosseraient des responsabilités en matière de recherche et développement. Mais leur mode de fonctionnement ne doit pas être à tout pris calqué sur celui de la maison mère. Dans le modèle idéal, le comité de direction faîtier est composé notamment des dirigeants de tous les hubs. Les meilleurs talents gagnent ainsi, également, en proximité avec la tête du groupe, quelle que soit la division dans laquelle ils se situent.

Dans ce modèle global, le quartier général ne fixe plus les priorités. Il les coordonne.

La fin de la grande entreprise bureaucratique