Aujourd’hui, les gens ont besoin de structurer leur information par eux-mêmes

Ce qui ne marche plus dans les grandes entreprises

Scott Berkurn, l’auteur du livre «  »Les mythes de l’innovation« , joue sur un style de provocation bien calibrée. Son récent billet « Why do big companies suck«   (« Pourquoi les grandes entreprises sont-elles foireuses ? ») ne m’a pas étonné. 

Mais sont-elles désormais si foireuses que cela les grandes entreprises ?

Les grands entreprises (encore) utiles à l’économie

Les grandes entreprises produisent encore des produits fantastiques.

Qui pour nous transporter si Boeing ou Airbus n’étaient pas là ? Sur quoi regarderions-nous la télévision sans Samsung, Sony ou Philips ? Qui pour nous assurer sans des structures (a priori) solides sur la durée comme Axa ou Allianz ?

Les grandes entreprises génèrent une portion encore substantielle de la croissance économique.

Elles sont les premiers agents, pour le meilleur et pour le pire, de la mondialisation des usages et des standards.

Bref, les grandes entreprises jouent un rôle important. Scott Berkurn le reconnaît, d’ailleurs.

Mais la façon qu’ont les grandes entreprises de s’organiser, de se manager ou de définir leur stratégie pose aujourd’hui problème.

Ce qui ne marche plus dans les grandes entreprises

L’auteur de « The myths of innovation » recense cinq défauts principaux que l’on rencontre dans les grandes entreprises de ce début de millénaire. Les voici :

1. Les grandes entreprises ont perdu leur âme. Une fois que la startup du début a atteint 500, 1.000 ou 20.000 personnes, l’entreprise n’innove plus radicalement. Elle capitalise sur l’héritage et les quelques idées de départ de l’équipe première. L’âme d’origine s’en va, souvent, avec les fondateurs.
2. Les grandes ne sont obsédées que par l’optimisation « Le responsables de grandes organisations obtiennent, en général, plus d’incitants pour minimiser les coûts que pour développer de nouvelles idées et créer de nouveaux business », pointe l’auteur. A force de rogner sur tous les surcoûts, l’entreprise élimine parfois dans la foulée les ingrédients à l’origine de ses succès d’hier.Une culture centrée sur l’optimisation rend les améliorations sur le long terme difficiles à réaliser.
3. Accro à la bureaucratie « Je suis fasciné de voir dans certaines organisations des équipes de 20 personnes pour effectuer le travail que d’autres de leurs concurrents réalisent avec 3 ou 4 personnes, souvent avec des meilleurs résultats à la clé, note Scott Berkurn. Il est étonnant de voir aujourd’hui des cadres senior, intelligents, incapables d’imaginer que l’on peut réaliser des choses sans devoir parler à un comité, sans remplir de formulaire ni réalisation de laborieuses etudes de marché ».
4. Ils finissent par croire aveuglément leur propre discours « Quand il vous est interdit d’utiliser le produit d’un concurrent même si celui-ci est meilleur, observe Scott Berkurn. Ou quand vous ne pouvez critiquer une décision, même si vous savez que cette dernière est irrationnelle et/ou mauvaise, les bonnes idées émergent de plus en plus difficilement, car le bon sens et l’interprétation objective est interdit.
5. Les grandes entreprise affectionnent le statu quo et une mentalité de suiveur Plus une entreprise grandit, plus la sécurité de l’emploi est ce qui attire ses salariés. Pas, ou trop peu souvent, la croissance attendue, les opportunités d’apprendre ou de prendre des risques. Pour toute personne portée sur la mise en oeuvre de nouvelles idées, la prise de risque, le changement ou la quête de croissance, une grande entreprise offre un environnement très frustrant. La psychologie dominante favorise la sécurité absolue et le politiquement correct.

Scotte Berkurn rappelle cette blague qui circulait chez Microsoft jadis :

« Le meilleur moyen de mettre en oeuvre une idée de produit chez Microsoft, c’est qu’un concurrent la mette sur le marché avant vous« 

Beaucoup de grandes entreprises, sans doute, se reconnaîtront dans cette métaphore.

Ci-dessous, la vidéo de Scott Berkurn présentant « The Myths of innovation » chez Google

L’entreprise organisée comme un orchestre symphonique, c’est terminé. Place à l’entreprise « Jazz band »

L’entreprise doit laisser de la place à la créativité, comme dans un groupe de jazz

Marc Timmerman est directeur exécutif Europe pour la gestion de Talent pour le groupe international Hudson, spécialisé dans le conseil en Ressources humaines.

Dans notre contexte actuel post-20 ème siècle, explique-t-il dans la vidéo ci-dessous, beaucoup d’entreprise sont organisées de façon rigides, directive, à la façon d’un orchestre symphonique. Peu à peu, ces dernières vont migrer vers un modèle laissant plus de place à la créativité et à l’improvisation encadrée. Dans cette nouvelle configuration, le leader se trouvera au milieu du groupe, plus au-dessus d’eux. Comme dans un orchestre de jazz (cf aussi les théories de Mintzberg, à ce sujet).

Les entreprises évaluent les compétences et le Q.I. de leurs employés. Elles ne cherchent pas à connaître leurs aspirations personnelles. C’est une erreur…

Les entreprises, selon Marc Timmerman, dans la vidéo suivante,  conservent par ailleurs une approche très traditionnelle, limitative, en matière d’évaluation et de connaissance de leurs employés et cadres. Elles n’ont pas encore véritablement intégré les changements de valeurs dans la société, ni transposé celles-ci dans leurs propres politiques de gestion des ressources humaines (RH).

Ainsi, note Marc Timmerman, la génération des Baby boomers, qui a pratiquement toujours vu sa carrière comme une longue progression continue, ne comprend pas que quelqu’un de plus jeune, aujourd’hui, puisse refuser une promotion. Selon l’ancien système de valeur, une telle attitude est incompréhensible.

Mais le système de valeurs à changé. Les générations Gen X (trentenaires) et Gen Y (moins de 28 ans) ont vu leur parents sacrifier beaucoup de choses pour leur travail, pour un gain somme toute maigre, estiment-ils. Beaucoup n’en veulent plus.

Les départements RH doivent prendre conscience de cette nouvelle réalité, clame Marc Timmerman. Elles doivent notamment apprendre à connaître et à cartographier les aspirations individuelles.

De plus en plus, les personnes construisent leur propre plan de développement et de carrière (voir cette enquête menée en Belgique, par exemple). Elles définissent l’équilibre qu’elles veulent entre leur vie privée et leur vie professionnelle. Ils bâtissent tout seul leur propre réseau professionnel.

Le phénomène va s’accélérer avec l’utilisation grandissante des réseaux sociaux et du web 2.0. Et la génération Y va amplifier le glissement.

Dans dix ans, votre entreprise sera métamorphosée

A quoi ressemblera une entreprise dans dix ans ?

Peu d’individu, finalement, se posent cette question. Une entreprise est une entreprise, se disent-ils. Point. Elle a ses objectifs, sa gestion des ressources, sa structure financière, son mode de direction, etc. Il n’y a pas de raison, a priori, de croire que la définition d’une entreprise soit amenée à varier dans les années à venir. Et pourtant: une profonde métamorphose s’annonce.
Pourquoi les contours et la mécanique interne des entreprises pourraient/vont-ils changer ?

Voici trois causes exogènes principales de la mutation :

1. L’influence de l’environnement extérieur

On ne vous apprendra rien: nous vivons dans un environnement globalisé. Ses composantes, où qu’elles soient sur la planète, peuvent être connectées les unes aux autres grâce à internet. L’information circule en temps réel. En théorie, chacun peut désormais utiliser celle-ci au même moment.

Dès lors, prime à ceux qui feront l’usage le plus inventif de cette information abondante. Avantage, aussi, à ceux qui seront les plus réactifs.

Un concurrent peut demain surgir de n’importe où: d’un secteur différent, d’un continent imprévu, d’une personne inattendue…
Les organisations dont les processus d’innovation sont trop lents (à cause d’une hiérarchie pyramidale dotée de trop nombreux étages, d’un management frileux, d’une absence d’écoute des salariés et des clients) seront  laissées sur place par des acteurs plus souples et agiles, susceptibles de surmonter le poids de leur propre héritage culturel ou organisationnel.

2. Les glissements démographiques

La génération des babyboomers s’efface progressivement, aspirée par les départs à la retraite. Le génération Y (Gen Y), elle, pénètre petit à petit dans l’entreprise. Les premiers étaient les as du command-and-control et de la communication du haut vers le bas. Beaucoup d’entre eux n’avaient comme objectif d’évolution professionnelle que la prochaine promotion.
Avec les seconds, on passe dans la communication multilatérale, informelle, débridée. La légitimité n’est pas acquise une fois pour toute. Elle se conquiert, s’entretient et se regagne. Beaucoup de Gen Y prennent distance avec le modèle de la carrière linéaire. Ils demandent de l’autonomie. Ils rejettent les tâches répétitives. Ils veulent des explications sur le sens de leur travail. Ils ne sont pas prêts à monter dans la hiérarchie s’il leur en coûte trop sur le plan de la vie privée.

Enfin, ils sont loyaux à des valeurs. Plus à des entreprises.

3. L’émergence de nouvelles valeurs dans la société

Commençons ce troisième point par une énumération:

• équilibre entre vie privée et vie professionnelle
• écologie
• respect de l’individu (cf l’affaire France Télécom)
• quête d’authenticité pour les consommateurs (cf dans le tourisme, par exemple, le succès des gîtes privés préférés aux chaînes d’hôtel)
• hostilité vis à vis d’une certaine forme de capitalisme actionnarial (avec cette autre question: devons-nous encore travailler pour des actionnaires ou pour un projet?),…

… Toutes ces valeurs, embryonnaires voici quelques années, gagnent en puissance dans la société. La crise financière a ouvert la porte à de nouvelles interrogations:

Devons-nous poursuivre sur le mode de production d’aujourd’hui ? Pouvons-nous envisager d’autres modèles ?
Il est probable que le fonctionnement de l’économie actuelle ne sera pas troublé, à court terme, par ces question. Petit à petit, les entreprises devront toutefois apporter des réponses à ces évolutions exogènes.

Bonne nouvelle : une convergence existe entre la nécessité pour les entreprises de devenir plus créatives, innovantes, réactives, d’une part, et le besoin pour les individus de pouvoir exprimer leurs talents créatifs, de jouir de plus d’autonomie pour s’informer et prendre des initiatives (qui profitent à l’ensemble de l’organisation), d’autre part.

Une organisation ne peut espérer devenir plus innovante et inventive sans laisser une plus grande liberté à ses salariés pour interagir, entre eux et avec l’extérieur, dans le cadre d’un projet commun. C’est ce qu’a compris, depuis longtemps, une entreprise à succès comme Google.
L’entreprise a aujourd’hui le choix:

Elle peut se laisser submerger par ces profondes modifications économiques, sociales et anthropologiques, et se noyer dans ces changements.

Mais elle peut aussi en tirer profit pour devenir un meilleur cadre de vie, une organisation plus ouverte, plus innovante… et donc, plus performante.

Rien ne sert d’attendre. La métamorphose peut commencer aujourd’hui.

Pour plus d’info

Netflix: « Plus l’entreprise grandit en taille, plus nous donnons de liberté à nos employés »

« Un super lieu de travail, ce n’est pas recevoir des petits soins pour tout, consommer des expressos à volonté, avoir accès à un buffet de sushis ou s’activer dans de beaux bureaux…. Un chouette lieu de travail, ce sont de collègues fantastiques  » (…) « On ne juge pas nos employés par le nombre de soirs ou de week-ends qu’ils passent au bureaux » (…) « La croissance de notre entreprise s’accompagne d’une hausse de la liberté des employés de façon à attirer des personnes innovantes  ». La société américaine de location de DVD par correspondance Netflix (2.000 salariés, 10 millions d’abonnés) applique quotidiennement, en son sein, le contenu de ces quelques aphorismes provocants.

En matière de recrutement, Netflix joue d’abord sur un registre plutôt élitiste. Elle veut les meilleurs. Pour y parvenir, la firme promeut un nouveau type d’organisation favorisant une plus grande autonomie individuelle, des relations informelles et un contrôle basé sur les valeurs plutôt que sur les processus. Netflix détaille cette vision dans une présentation à voir ci-dessous.

Plus une entreprise grandit, plus elle rigidifie ses processus aux dépens de la créativité

Quand une organisation croît en taille, constate Netflix, son fonctionnement devient plus complexe. La direction tend souvent à réagir de la même façon: plus l’organisation grandit, plus elle resserre le contrôle sur ses employés, via des procédures sans cesse plus strictes. Le but: éviter le chaos.

En optant pour cette voie, le management pave toutefois le chemin d’une nouvelle difficulté. Les talents fuient les procédures rigides qui laissent peu de place à la créativité. Soit ils se détournent de l’entreprise. Soit ils passent en mode passif et ne s’investissent plus qu’un minimum.

Sur le court terme, le resserrement des processus peut avoir un impact positif sur le résultat. L’effet, toutefois, n’est pas de longue durée. L’organisation génère des foyers d’inertie. Les employés, valorisés par rapport à l’application des processus actuels, résistent au changement.

Or, l’environnement économique est mouvant. De nouvelles technologies et de nouveaux concurrents apparaissent sans cesse.  L’entreprise ne parvient plus à s’adapter assez vite aux nouvelles circonstances de marché.

Chez Netflix, plus l’entreprise augmente en taille, plus la marge de liberté des salariés croît

NetFlix ne gère pas la croissance de son organisation selon le schéma prédécrit. Pour Netflix, à mesure que le business prend de l’importance, il s’agit d’élargir l’espace de liberté laissé aux employés. Voici quelques ingrédient de la recette version Netflix :

• Avoir une culture d’entreprise qui promeut la liberté et la responsabilité  individuelles

Par exemple, pour les congés, pas de règlements. L’auto-régulation règne. « Nos salariés sont d’accord de répondre à des emails à 23h, le soir. Sans règle écrite. Nous devons faire preuve de la même flexibilité ». En matière de frais professionnels, le code de conduite se résume en une phrase: agissez dans le meilleur intérêt de Netflix.

Et cela marche. « Nous n’avons pas de code vestimentaire. Jusqu’ici, pourtant, personne n’est encore venu travailler tout nu« , rétorque sur un ton amusé la direction de Netflix aux personnes dubitatives.

• Avoir un management qui donne du contexte plus qu’il ne contrôle

« Si vous voulez construire un bateau, il est inutile de réunir des hommes, de leur donner des ordres et de répartir les tâches. Donnez-leur simplement l’envie de partir à la découverte des mers lointaines« . Netflix se réfère volontiers à ces mot de Saint-Exupery. « Chez nous, le management définit le contexte. Il ne passe pas son temps à vérifier constamment toute chose« . Pour l’entreprise, il est nécessaire de mettre  en place des objectifs clairs,  pouvoir définir et expliquer la stratégie générale et faire preuve de transparence dans les décisions.

Le ciment de l’organisation ne réside pas dans les processus mais dans les valeurs partagées, l’adhésion aux objectifs communs et la confiance dans les individus, ajoute-t-on chez Netflix. « Nous faisons confiance aux personnes, par exemple, en ce concerne la gestion d’une enveloppe budgétaire sur trois mois. On ne demande pas cinq signatures pour toute dépense supérieure à 5.000 dollars ».

• Payer les meilleurs salaires en étant transparent sur la valeur de marché

Afin d’évaluer le salaire de ses salariés, trois questions: Qu’est ce que cette personne peut gagner ailleurs? Qu’est ce que cela couterait de payer un remplaçant? Quel salaire sommes-nous prêts à lui offrir s’il reçoit une offre plus intéressante ailleurs?

« Il est bon pour chaque employé de connaître sa « valeur de marché ». Nous en discutons ouvertement avec eux. Les rémunérations des cadres, notamment, sont fixées sur cette base plutôt qu’en fonction de grilles de salaires internes », explique-t-on chez Netflix.

En 2008, Netflix a réalisé un chiffre d’affaire de 1,33 milliard de dollars, en progression de 13% par rapport à l’année précédente. L’entreprise innove, également dans son modèle économique. Depuis 2007, elle a élargi son spectre de services en lançant dans le streaming de films sur internet. La firme noue d’importants partenariats, également, avec les grandes majors d’Hollywood.

Bien consciente de l’environnement économique dans lequel elle évolue, Netflix sait que sa survivre dépend de son agilité,  sa réactivité et sa capacité d’innovation. De cette manière, l’entreprise est prête à faire face aux changements, d’où qu’ils viennent. Elle ne se laisse pas écraser par son propre poids.

« Notre entreprise innove! »: derrière le slogan, la réalité

« Pour passer le cap de la crise, une solution: INNOVER ». « Nous allons nous montrer audacieux ». « Notre entreprise innove! ». « Notre stratégie par des efforts redoublés en matière de recherche et développement. Nous sommes un groupe innovant ».

Ces déclarations, ces slogans garnissent les communiqués de presse et prises de parole officielles de nombreuses entreprises. Parfum de crise oblige, ces dernières semaines bien plus encore que ces derniers mois ou années. Il faut rassurer sur les perspectives. Innover pour surmonter l’ouragan conjoncturel du moment ? Oui. Mille fois Oui. Il ne suffit toutefois pas de se prétendre innovant pour l’être ou le devenir. Les directions d’entreprise, les experts ainsi que les journalistes emplissent ce terme de significations très différentes. Sans doute est-il temps de décliner le terme innovation sous les différentes acceptions qui ont cours aujourd’hui.

Innover, on le sait, cela peut être améliorer des processus d’analyse ou de production. Changer l’esthétique d’un produit. Lui ajouter une fonctionnalité ou de nouvelles options. En interne, cela passe par la modification, par exemple, de certains types d’incentives pour les cadres.

Ces mesures, toutefois, se contentent souvent de rajouter des couches sur de l’existant… Ce que l’on pourrait appeler le « façadisme » de l’innovation. On lustre une jolie carlingue, installée sur une armature dépassée. Pas inutile, certes. Mais tellement peu ambitieux.

La semaine dernière, le blog Tecoman publiait un excellent récapitulatif. Il permet de lire entre les lignes des discours sur l’innovation. Avec une constante: les politiques d’innovation qui ne s’accompagne d’une réflexion profonde et d’aménagement du fonctionnement même de l’entreprise ont de bonnes chances d’aboutir à des résultats simplement cosmétiques. Voila ce qu’en dit Tecoman:

Accélérer la vitesse d’adaptation traditionnelle de l’entreprise implique de changer la manière de fonctionner, ce qui peut toucher à la fois les processus, mais aussi les méthodes de management, le mode d’intéraction entre les acteurs, l’accès à l’information, la gestion de la connaissance et des idées, etc…

Option 1 : Statut Quo. L’entreprise souhaite innover sans bouleverser l’organisation
- Faire les choses comme avant
- Maintenir silos et bureaucratie
- Conserver des hiérarchies rigides et formelles (pour ne pas dire formalistes)
- Poursuivre l’intégration verticale : toute suggestion est validée par la voie hiérarchique
- L’accès à la connaissance est strictement réservé à ceux dont le poste le justifie
=> Pas d’innovation significative à attendre…

Option 2 : Productivité. L’entreprise est prête à faire bouger les choses
- Viser l’efficacité opérationnelle : Faire les même choses d’une autre manière via
l’optimisation des processus
- Poursuivre la réduction de coûts ou à minima la l’économie des dépenses
- Faire tomber les barrières entre les silos afin de réfléchir en commun
– L’accès à la connaissance est strictement réservé à ceux dont le poste le justifie
=> L’innovation existe mais est limitée et itérative

Option 3 : Transformation
- Création des groupes de réflexion trans-fonctionnels et transverses
- Mise en place d’une organisation adaptative
- Transformation des pratiques managériales
- Libération de l’accès à l’information en interne, afin que chacun dispose de l’information
nécessaire à l’apparition des nouvelles idées : ne restreindre les droits qu’aux informations
réellement sensibles
=> L’innovation devient une innovation de rupture

Tecoman évoque donc le concept de transformation comme meilleures voie pour déboucher sur de véritables innovations profondes et prometteuses. Il formule, dans le même billet, des recommandations  pour réaliser la troisième option.

De fait, ces dernières semaines, le concept de transformation supplante, ces derniers jours, celui même d’innovation. Le 31 décembre 2008, Bruce Nussbaum, célèbre éditorialiste au magazine américain Business Week, annonçait rien de moins « L’innovation est morte: Vive la transformation« . Nous en reparlerons.

(Photo Flickr Aussie Hobby)

Gérez l’innovation, car la rareté, c’est terminé

Voici un billet très inspirant, rédigé par Bernard Lunn sur ReadWriteWeb (RWW).  Dans un savant exercice historique, l’auteur recouvre en large la thématique de l’entreprise globale.

Voici près de trente ans, dit-il, que le modèle de l’entreprise verticalement intégrée s’étiole. Les coups de béliers venus, dans les années 80, de l’essorage causé par les obligations pourries et, dans les années 90, de la globalisation. En cette fin de décennie, les médias sociaux lézardent les descendantes du taylorisme pyramidal. Mais le conflit de générations ensable singulièrement les rouages.

Passons sur la référence au célèbre théoricien du management Peter Drucker ou au prix Nobel d’économie Ronald Coase, les coûts de transactions, sur lesquels s’attarde Bernard Lunn.

Ce dernier distingue néanmoins nos grandes entreprises d’occident des grandes entreprises qui germent dans les pays émergents (comme Haier en Chine, Petrobras, au Brésil, Reliance, en Inde, etc.). Ces dernières, selon RWW, naviguent aujourd’hui sur une mer de contraintes très différentes. Les grandes entreprises du sud organisent encore la rareté. Cet effort réclame de grands efforts. La taille, dans ce cas, est un avantage. La Russie, la Chine, l’Inde et le Brésil en sont à ce point.

Cette phase de rareté, nous l’avons connue en Europe, au Japon, aux Etats-Unis, au moment des Trentes glorieuses. Le nombre des acteurs économiques était limité. Les commodités pas encore abondantes. C’est fini. En occident la rareté est devenue rare. Pour les grandes entreprises de nos pays, il s’agit donc aujourd’hui de d’organiser l’innovation. Une gageure, sachant que personne ne sait encore vraiment comment faire. Une chose est cependant sûre: les structures traditionnelles et la taille ne sont plus un avantage absolu dans ce nouveau contexte.

Paradoxe: les grandes entreprises n’ont jamais autant dominé les économies nationales. Aux Etats-Unis, en 1955, rappelle RWW, les 500 plus grandes entreprises américaines (Fortune 500) contrôlaient un tiers de l’économie. En 2000, cette part atteignaient les deux tiers. La chaîne de distribution Wal Mart a avalé de nombreuses épiceries de quartier outre-Atlantique. Comme GB/ Carrefour en Belgique ou Auchan en France. La capacité des grandes entreprises à pouvoir se réorganiser dans l’avenir est un défi majeur pour l’ensemble de l’économie. Ce n’est pas gagné.

Les grandes entreprises sont de nos jours prises en étau entre les baby boomers proches de la pension opposés au changement et la nouvelle génération des vingt ans et plus (génération Y), qui a grandit avec l’internet et renie le modèle traditionnel de gestion des entreprises par commande et contrôle.

Dans le même temps, les investisseurs et les théories du management moderne leur demandent de se focaliser sur le coeur de métier. Facile à dire. Mais comment s’en sortir, demande encore Bernard Lunn, quand les plans de carrière ont a été élaborés jadis à partir du postulat que chaque tâche effectuée en interne était stratégique ?

RWW estime ainsi que l’heure est aujourd’hui au start-ups. Il n’y a jamais eu de meilleur moment pour devenir entrepreneur. Les grandes entreprises cherchent leur voie. L’enjeu pour elles sera de trouver une façon de redéfinir leur nature pour donner un nouveau sens à leur fait d’être grande. L’adoption et l’utilisation des médias sociaux pourrait être déterminante dans cette quête, conclut-il.

« Page précédente — Page suivante »