Les raisons de croire à une re-dynamisation de l’innovation des entreprises en 2013

4 janvier 2013

La crise économique fragilise aujourd’hui nombre d’entreprises bien installées.

La conjoncture n’est toutefois pas la seule cause des difficultés que traversent certaines organisations. 

Beaucoup sont confrontées à des changements plus brusques qu’auparavant dans les modèles économiques et les habitudes des consommateurs dans leurs secteurs d’activité respectifs. Elles ne parviennent pas à y répondre. Leur approche en matière d’innovation est trop lente et prévisible…

Le site Ars Technica mentionnait cette semaine une brève liste d’entreprises dont la situation commerciale et financière risquait de se détériorer encore, cette année, en raison de leurs difficultés à renouer avec une logique d’innovation de rupture. Parmi ces entreprises, l’équipementier finlandais Nokia ou le constructeur d’ordinateurs Dell.

En 2013, sortir de la vision mécanique de l’innovation

Déconstruire, dynamiser, ouvrir, enrichir, accélérer les processus d‘innovation devient une question vitale pour nombre d’organisations.

La prise de conscience existe, cela dit. Acculées ou anticipant simplement sur l’avenir qui les attend, certaines sortent peu à peu d’une vision trop « mécanique » de l’innovation.

Sans généraliser, les indices d’un changement de mentalité se font jour, observe Haydn Shaughnessy, consultant en innovation et auteur du livre « The Elastic Enterprise« .

Pour lui, 2013 devrait être l’année des innovateurs. En voici quelques uns qui justifient sont optimisme :

1. Les directeurs d’innovation s’ouvrent enfin

Haydn Shaughnessy rencontre souvent les directeurs d’innovation d’un grand nombre d’entreprises.

Jusqu’ici, dans le cadre de ses rencontre, le consultant était souvent déçu par le manque de sincérité des responsables d’innovation par rapport à leur volonté réelle d’aller plus loin dans l’ouverture des processus d’innovation.

Les choses changent :

« Pour la première fois depuis des années, j’ai le sentiment que les entreprises tentent, enfin, de trouver la voie pour se métamorphoser en véritable moteur d’innovation, indique Saughnessy. (…) L’innovation n’est plus aussi isolée qu’auparavant. Lentement, elle devient une méthode de transformation qui concerne ou implique les différentes couches de l’organisation. »

2. Les nouvelles méthodes mûrissent et se diffusent peu à peu

Voici seulement trois ans, la thématique de l’innovation se limitait à émettre des slogans sur le fait de libérer la créativité et de s’ouvrir aux idées inspirantes. Bien souvent, on restait dans le registre de l’incantation.

On en est toujours partiellement là, mais les choses évoluent, juge Haydn Shaughnessy :

« Les méthodes et les processus enseignés et mis en pratique pour accompagner l’innovation étaient, jusque là, très formels et complexes… »

Désormais, l’innovation devient moins institutionnelle, plus réactive. Les architectures se redessinent.

« … De nouvelles méthodes en provenance du milieu des startups ou de la philosophie « lean » sont en train d’émerger afin d’apporter des réponses aux défis de l’agilité (…) Certains dirigeants commencent à accepter et à croire en leur capacité de naviguer dans une forme plus grande de chaos maîtrisable. »

3. De nouveaux modèles de services plus interactifs

La plupart des entreprises jonglent aujourd’hui avec deux modèles d’innovation, note Haydn Shaughnessy.

Le premier est l’approche traditionnelle linéaire :  partir du laboratoire pour arriver au marché dans un processus continu.

Le second est le modèle basé sur le développement de services.

Dans ce dernier segment, le développement des services, les choses bougent également, auujourd’hui, commente-t-il :

« Il ne s’agit plus seulement d’accompagner la vente d’un produit d’un package de services afin de protéger le premier. (…) Les plates-formes digitales permettent désormais de décliner les offres de façon beaucoup plus interactives et évolutive, en compagnie des clients et utilisateurs. Elles permettent de cibler plus finement des niches des marchés hors de portée jusque là. »

4. Les responsables de l’innovation retrouvent une certaine liberté

Les directeurs de l’innovation, quand ils existaient  jadis dans l’organigramme d’une entreprise, étaient souvent cantonnés à une fonction visant à réduire les coûts. Ils se retrouvaient, aussi, souvent prisonniers d’agendas intenables, de délais trop courts, de ressources insuffisantes, de contraintes étouffantes, de systèmes de planification rigides ou d’ambitions irréalistes…

Ces dernières années, les résultats de ces processus d’innovation corsetés n’ont pas été à la hauteur des attentes.

Une petite dose de liberté refait dès lors son apparition dans le domaine de l’innovation d’entreprise, avec une place plus grande laissée notamment à l’esprit d’entreprise et à l’intrapreneuriat. Le temps semble venu de ré-ouvrir le champ de l’innovation à la surprise et à l’inattendu.Lentement mais clairement, observe Haydn Shaughnessy.

Pour toutes ces raisons, donc, estime le consultant, il est des raisons d’être optimiste, pour 2013, sur la capacité de nos systèmes d’entreprise à s’insérer dans des modèles d’innovation capables de relever les défis plus complexes.

Encore une fois, des indices du changements sont là.

Sept tendances de l’organisation du futur, à observer en 2012

2 janvier 2012

Les temps sont difficiles pour tout le monde. Les groupes industriels en apparence les plus en forme, tel que le géant sud-coréen de l’électronique Samsung, se préparent, eux-mêmes, à des moments de secousses.

Pour Lee Kun-Hee, le patron de Samsung, il n’existe qu’une voie pour résister à la tempête et prospérer dans les années à venir : consolider une dynamique d’innovation décoincée s’appuyant sur les partenariats avec les startups. Kun-Hee Lee, Samsung Group

  »Notre futur dépend de notre capacité à inventer rapidement de nouveaux marchés, de nouveaux produits et de nouvelles technologies, indiquait Lee Kun-Hee dans son message de Nouvel An. Nous devons changer notre culture d’entreprise afin de nous rendre plus ouvert, flexible et innovation. Nous devons nous concentrer sur les nouvelles approches et ne pas hésiter à briser les règles établies. »

La fin des certitudes

Aucun champion, dans aucun secteur, ne peut espérer encore vivre longtemps de sa rente de situation.

En 2012, Microsoft est contraint de supporter son principal rival, le système opérationnel open source Linux, sur ses plates-formes.

L’Allemand Solar Millenium, l’un des plus ambitieux acteurs du très porteur marché des énergies renouvelables, vient de demander la protection de la loi sur les faillites

Même le sacro-saint texto (SMS) du réveillon cède aujourd’hui du terrain face aux nouveaux outils de communication en ligne. Une mauvaise nouvelle pour les opérateurs télécoms qui, depuis dix ans, font payer très cher ces micro-messages. Ils vont devoir progressivement inventer d’autres vaches à lait pour compenser le manque à gagner…

Une nouvelle organisation permettant un repositionnement permanent

Une nouvelle forme d’organisation s’impose pour naviguer sur les courants du 21ème siècle.

Une nouvelle ère se profile pour l’organisation des entreprises. Une ère où le principal défi sera d’optimiser la capacité des entreprises à réagir promptement et significativement à de brusques changements dans leur environnement compétitif direct. Ces réactions devront, en outre, être créatives.

Ray Wang, dans ce billet, revient sur quelques tendances de fond qui devraient arriver davantage à l’agenda des dirigeants d’entreprise en 2012.

En voici quelques unes :

Une implication collective dans un projet plutôt que des relations transactionnelles

Libérer la créativité d’une entreprise et assurer qu’elle puisse se repostionner en vitesse sous-entend que les relations internes à l’entreprise soient basées sur de nouveaux principes.

Le repositionnement aura inévitablement un effet sur les positions des uns et des autres à l’intérieur de l’organisation. La sauvegarde d’acquis individuels ne doit pas contre-carrer la réaction de l’entreprise.

Dès lors, les rapports au sein de l’entreprise doivent idéalement quitter le mode transactionnel (je te donne, un salaire, par exemple, et je reçois en échange ce que je demande) pour migrer vers un dynamique relationnelle basée sur l’implication commune par rapport au projet de l’entreprise.

Informatique d’entreprise vers une approche plus « consumériste »

L’informatique doit se mettre au niveau du consommateur. Les technologies doivent devenir à la fois fiables, simples et durables.

L’informatique qui impose ses choix en fonction de son propre confort, c’est terminé.

Les usagers trouveront l’occasion de choisir leurs outils digitaux eux-mêmes.

Les organisations qui maîtriseront les outils de visualisation de données gagneront en rapidité sur les autres

La convergence entre les gros volumes de données, les flux d’informations déstructuré venant des personnes connectées, les informations transmisent automatiquement par les machines, risquent de submerger les organisations. Afin d’éviter l’indigestion, la visualisation de données devrait devenir un outil de reporting et d’assimilation décisif.
Les nouveaux outils de visualisation graphique (cfr Visual.ly) devraient considérablement accroître la qualité de la communication interne et externe.

Une seule image vaut parfois plus que plusieurs terabytes d’informations brutes. Elle éviter de fastidieuses heures de lectures austères et rend la compréhension immédiate. D’où un gain en temps et en rapidité de réaction.

Offrir des services tout au long de la chaîne de valeur

La pression concurrentielle et la concurrence asiatique pressent les marges à la baisse.

La vente d’un produit ne devient plus, parfois, qu’une porte d’entrée pour nouer une relation avec un client.

L’entreprise peut ensuite proposer des services à plus haute valeur ajoutée (installation, assurance, financement, garantie, formation, inclusion dans des communautés, support pour l’échange d’expériences, etc.) (cfr video Europe Assistance ci-dessous).

Comprendre, développer et s’approprier une nouvelle chaîne de valeur s’avèrera, dans l’avenir, un défi quotidien. A ce titre, l’innovation de business model devient stratégique pour un nombre croissant d’entreprises.

Cette évolution n’est pas sans conséquence sur l’organisation même. Une plus large palette d’employés participent à la dynamique d’innovation.

Glissement du modèle B2B et B2C vers le modèle P2P

Nous connaissions le B2B (marché inter-entreprises) et le B2C (marché de grande consommation).

L’essor des réseaux sociaux a généralisé le P2P (personne à personne), apparu au milieu des années 2000 avec les plates-formes d’échange de musique en ligne (type Kazaa). Une personne peut entrer en relation avec n’importe quelle personne, dans ou à l’extérieur de l’entreprise.

Les interactions, cependant, dépendent du contexte dans lequel chacun se trouve. Une mauvaise expérience, une envie de partager une information positive, un besoin précis…

Le contexte risque fort, dans l’avenir, de déterminer le profil des échanges à l’oeuvre à l’intérieur de l’organisation. Tout comme le contexte change désormais les règles en matière de marketing et d’implication (engagement).

Les entreprises qui parviendront à exploiter au mieux ces nouveaux réseaux P2P tout en gérant les contextes, devraient l’emporter sur les autres…

Développement d’une base de clientèle globale

Les PME ou grandes entreprises disposant d’une base de clientèle internationale sont plus solides que les autres.

Désormais, dès le premier jour, chaque entreprise peut développer une empreinte globale.

La maîtrise des réseaux, la capacité de mettre en place des partenariats ouverts, seront indispensables pour y parvenir.

A ce niveau également, l’organisation devra s’assurer d’être suffisamment agile afin de rendre ses processus plus souples. En donnant notamment plus d’autonomie aux employés.

Source : R. Wang


Plus de collaboration, d’ouverture, de partage de données, un contexte approprié… = plus d’innovation

8 février 2011

« En 2008, la FDA (l’agence fédérale américaine du médicament) n’a approuvé que 21 nouvelles molécules. Nous ne faisons pas mieux qu’il y a un demi-siècle… »

Les Etats-Unis, comme l’Europe ou le Japon, font aujourd’hui face à un grave problème d’inefficacité des processus d’innovation.

Si les investissements en R&D ne cessent de croître, les « délivrables », eux, ne suivent pas au même rythme. Et dans l’Union européenne, les performances sont encore moins bonne qu’ailleurs, révèle une récente étude de référence.

Le développement de nouvelles approches plus créatives et/ou efficace en matière d’innovation devient donc un enjeu d’avenir quel que soit le continent sous revue.

Mais comment faire ?

Mise en situation d’urgence dans le cadre d’une simulation

Aux Etats-Unis, la Myelien Repair Foundation a mis sur pied une expérience originale pour explorer de nouveaux modes de stimulation des processus classique d’innovation et lutter contre le problème d’inefficience dans le domaine médical.

La fondation a lancé un jeu d’anticipation, ouvert à tous.

Organisé au mois d’octobre 2010 et intitulé Breaktroughs for Cures, le jeu était basé sur la simulation une situation d’urgence collective, lors desquelles toutes les bonnes idées pour accélérer le processus d’innovation serait bienvenues.

Le scénario plaçait les participants en 2020. D’après le script, une grave maladie menacera alors un tiers de la population américaine.

« Le temps presse. Il n’y a que quelques mois pour développer un remède », déclare solennellement, le futur président des Etats-Unis dans une allocation télévisée fictive.

Selon le contexte du jeu, compte tenu de l’urgence, il faut contourner l’inertie du processus actuel d’innovation dans le secteur pharmaceutique. L’urgence incite dès lors à la créativité et à une sortir des modèles traditionnels pour atteindre l’objectif le plus vite possible : distribuer le médicament efficace en quelques mois à plus de 100 millions de personnes.

Des modèles évidents quand on sait regarder le système du dehors…

Quelque 400 participants (médecins, étudiants, patients…) ont soumis un total de 3.000 idées, via une plate-forme de crowdsourcing.

« En général, la population n’a aucune idée de la façon dont les processus de recherche se déroulent dans le monde médical, ni de pourquoi ils ne délivrent pas les traitements efficaces dont le public a besoin, explique l’un des initateurs de l’expérience au magazine FastCompany. L’un des intérêts de l’expérience était de montrer les limites du modèle classique. Elle visait aussi à démontrer que le fait de s’ouvrir à des idées de bon sens venant de l’extérieur pouvait améliorer la situation… »

L’une des raisons de la lenteur des processus de développement de médicament est liée au longues étapes de tests cliniques, ont appris les participants. Il faut des établissements ad hoc et des patients prêts à participer aux essais. Cette organisation, les phases de sélection et de recrutement sont très lourdes à gérer, d’autant que la densité de population ne permet pas toujours de travailler sur de grandes masses de population.

« Pourquoi, dans ces conditions, ne pas organiser un système de laboratoires mobiles pour les tests cliniques, associé à un système de consultation sur Skype des données recueillies automatiquement auprès des patients par des capteurs et du télé-monitoring ? », on proposé des participants.

Une telle proposition rompt avec le système très sophistiqué qui fonctionne aujourd’hui entre firmes pharmaceutiques et hôpitaux, lequel guide le développement de l’innovation pharmaceutique aujourd’hui. Mais ce qui peut paraître inconcevable ou iconoclaste pour un expert du sérail, paraît couler de source pour un individu extérieur doté d’une intelligence normale qui se contente de regarder les choses de façon détachée et rationnelle.

Plus de collaboration, d’ouverture, de partage de données… = plus d’innovation

Selon le rapport final publié au terme de l’expérience Breaktroughs for Cures, les problèmes principaux du système actuel d’innovation identifiés par les participants sont principalement dus au manque d’échange, d’ouverture, de confiance et de collaboration entre les parties prenantes du monde de l’industrie ou de la recherche.

Pour améliorer l’efficacité du modèle actuel il faut donc, suggèrent-ils, plus de transparence, de lieux d’échange et de collaboration…

Voici quelques pistes de solution envoyées sur la plate-forme :

  • la mise en place de « cartes de connaissance » ouverte
  • la mise sur pied d’incentives pour encourager les organismes à partager leurs données
  • la création de structures sans but lucratif qui seraient propriétaires de quelque brevets clés dont elles pourraient autoriser l’utilisation à des tiers dans le cadre du développement de remèdes universels ou stratégiques
  • créer des réseaux sociaux en ligne, transdisciplinaires
  • Encourager la transparence sur les recherches non-abouties et dédramatiser les échecs
  • etc.

Créer des espaces de contexte plus informel

Amusant, les participants au Breaktroughs for Cures ont également mentionné la nécessité de créer des espaces d’échange plus informels, physiques et virtuels, pour faciliter encore les échanges ainsi que le croisement des expériences diverses.

« Beaucoup de participants ont suggéré d’offrir aux chercheurs et innovateurs des opportunités de sortir de leur isolement en expérimentant des environnements plus conviviaux et moins formels, écrit la Fondation dans son rapport final. Ces environnements peuvent être des jeux de simulation ou un espace physique conçu pour encourager les échanges entre chercheurs/innovateurs issues de disciplines différentes ».

Le jeu et les espaces communs peuvent faciliter les interactions et le brainstorming dans des cadres moins oppressants, moins formel et donc plus ouvert.

Tout ceci rappelle un autre concept qui se développe aujourd’hui à grande vitesse : le coworking (dont nous avons déjà parlé sur Entreprise Globale).

Quoi qu’il en soit : ouverture, échange, innovation, collaboration, contexte (comme celui d’un jeu ou d’un espace de coworking)… Il semble que ces ingrédients tiendront une place élevée dans le cuisine des innovateurs de demain, qu’ils soient actifs dans le monde médical ou ailleurs…

Comment Vodafone réinvente le modèle économique de la mobilophonie

1 juillet 2010

Laurent Eschenauer aujourd’hui est une véritable star dans le monde du web européen.

Cet ingénieur de la cellule recherche et développement (R&D) du premier opérateur mobile du globe Vodafone (un total 341 millions d’utilisateurs, répartis sur les cinq continents) est un infatigable explorateur des nouveaux modèles digitaux.

L’année dernière, Laurent Eschenauer et son service StoryTlr, figuraient parmi les quarante invités spéciaux de Google, lors du Google I/O. Cet événement regroupe chaque année quelque 5.000 développeurs à San Francisco.

Cette année, Laurent Eschenauer étaiet interviewé par Robert Scoble, l’un des plus célèbres blogueur de la Silicon Valley, très enthousiasmé par un projet « révolutionnaire » dont le Liégeois est une cheville ouvrière : OneSocialWeb.

La mobilophonie, un marché qui arrive à maturité

Pour l’heure, dans ses bureaux de Maastricht, Laurent Eschenauer explore les nouveaux modèles économiques qui assureront les revenus futurs de la téléphonie mobile.

Quinze ans après sa naissance, le marché de la mobilophonie arrive lentement à maturité.

« Nous voulons être des smart pipes, dévoile Laurent Eschenauer. Des tuyaux intelligents. Nous mettons à disposition des plates-formes sur lesquelles d’autres vont pouvoir développer de nouveaux services »

Au revoir les modèles verticaux, bienvenue aux modèles ouverts

Les opérateurs mobiles sont revenus du modèle vertical.

Rappelez-vous de ces portails mobiles (Vodafone Live!, notamment), voici quelques années. Les opérateurs pensaient pouvoir tout vendre eux-mêmes (bulletins météo, actualités, résultats sportifs, convertisseur de devises, etc.).

Mal adaptés, trop chers, les portails mobiles donnaient à l’utilisateur un sentiment d’enfermement qu’il ne connaissait pas sur le Net… La stratégie des portails clôturé a échoué.

« Aujourd’hui, nous sommes davantage aujourd’hui dans une dynamique ouverte, poursuit Laurent Eschenauer. Notre système d’identification, de paiement, nos call centers, etc… Tous ces supports opérationnels peuvent être également utiles à des tiers, qui peuvent créer des services rentables par dessus »

Le téléphone mobile n’est plus qu’un écran

La technologie des terminaux mobiles, aussi, change. Les opérateurs mobiles doivent en tenir compte.

« Vous placez un iPhone ou un Google Phone l’un à côté de l’autre, les deux objets ne sont plus très différent, observe Laurent Eschenauer. Ce ne sont plus que deux écrans. Aujourd’hui, le logiciel et l’expérience utilisateur sont devenus rois. »

Vodafone imagine, par exemple, créer un magasin virtuel de téléphones, à l’instar de l’AppStore d’Apple.

« Tout est modulable. La semaine, votre téléphone peut être un smartphone professionnel. Le soir et le week-end se configurer totalement vers les réseaux sociaux. Ou devenir un téléphone pour enfant… »

La mettre en relation de bons développeurs sans imagination avec de réels besoins de terrain

BetaVine, une autre plate-forme mise en ligne par Vodafone a valu à la marque de figurer dans le classement des entreprises les plus innovantes du monde, établi par le magazine américain Business Week.

« Nous voyions des développeurs qui mettaient souvent au point les mêmes applications, note-t-on au département R&D de Vodafone. Cela manquait d’imagination. On ne comptait plus les calendriers synchronisés, les solutions de téléchargement, etc. »

« Avec BetaVine, nous permettons à des responsables de terrain, dans des ONG, notamment, d’exprimer des besoins concrets qu’un service spécifique sur le mobile, par exemple, pourrait leur aider à remplir, explique Laurent Eschenauer. Ensuite, des développeurs relèvent le défi. Tout le monde est gagnant ! »

Qu’y gagne Vodafone ?

« Nos filiales dans les différents pays repèrent les meilleures applications, ajoute-t-il. Ils les ajoutent dans leurs offres. Cela leur permet de se différencier face à la concurrence… »

Fishing Cactus: « Comment notre jeu a été téléchargé 1,8 million de fois sur iPhone »

27 mai 2010

Ils ne sont qu’une petite quinzaine de salariés chez Fishing Cactus.

Cette startup montoise active dans le développement de jeux vidéos n’en est pas moins l’auteure d‘un hit mondial.

Son jeu phare, Shift, a été téléchargée rien moins que 1,8 million de fois sur la plate-forme AppStore, le magasin des applications en ligne de l’iPhone.

Favori aussi de Samsung

Sitôt a-t-elle creusé son trou sur la plate-forme de la firme à la pomme, la plus populaire du moment, que Fishing Cactus s’est attaquée à un autre géant  du mobile : Samsung

Fishing Cactus a séduit le géant sud-coréen de l’électronique, deuxième producteur mondial de téléphones portables.

Le constructeur asiatique a récemment mis la dernière main à Bada, sa propre plate-forme de distribution d’applications sur le mobile, équivalente à l’AppStore de Apple.

« Et sur trente jeux sélectionnés par la plate-forme Bada, cinq ont été développés par nous !!« , se félicite Bruno Urbain, co-fondateur de Fishing Cactus.

S’affranchir des éditeurs et des réseaux de distribution traditionnels

AppStore (Apple), Bada (Samsung), Ovi Store (Nokia), ou encore la communauté des développeurs sur la console de jeu XBox…

A travers ces plates-formes, les constructeurs électronique offrent désormais aux développeurs du monde entier la possibilité de toucher directement le client final. Tous créent des écosystèmes qui permettent aux producteurs de se passer des intermédiaires.

Une aubaine pour des acteurs comme Fishing Cactus.

Plus besoin de chaînes de grand-magasin,  de s’appeler Ubisoft, EA Sports ou autres pour toucher le grand public.

« Jadis, le marché du jeu vidéo reposait sur le triptyque développeur, éditeur, distributeur, explique Bruno Urbain. Aujourd’hui, la mise en place de plates-formes comme l’AppStore nous permet de nous passer du maillon que sont les distributeurs. Nous pouvons ainsi accroître notre part de revenus ».

Ces environnements offrent également une visibilité mondiale aux meilleures applications indépendantes.

« Grâce à ce modèle, nous pouvons cibler des marchés beaucoup plus vastes, poursuite Bruno Urbain. Shift, notamment, à été un gros succès en Asie. Si nous avons pu toucher ce marché, c’est grâce aux opportunités offertes par ce modèle« .

Un modèle freemium qui rapporte

Le modèle économique de Fishing Cactus repose, pour l’heure, sur une approche Freemium.

« Le jeu est téléchargeable gratuitement dans sa version de base. Ensuite, pour accéder à des niveaux de jeu supplémentaires, rajouter quelques éléments, comme des pièces des décors, de nouveaux personnes, le joueur déboursera quelques dollars », détaille Bruno Urbain.

Chez Fishing Cactus, environ 10% des personnes qui ont téléchargé le jeu ont acheté des éléments supplémentaires.

« Calculez: ce n’est pas si mal comme rentrées « , sourit le cofondateur de l’entreprise montoise.

Serious gaming ou la nouvelle génération de simulateurs

Désormais, Fishing Cactus ne se limite plus à l’univers du jeu de divertissement. La firme explore un nouveau segment dédié au monde professionnel : le « serious gaming ».

« En gros, il s’agit d’utiliser la technologie, les moteurs d’animation que nous employons pour le jeu vidéo ludique dans le cadre de simulateurs de fonctions réelles ».

Le producteur français de cosmétiques L’Oréal, par exemple, a mis au point un outil de simulation de coupe de cheveux.

Le potentiel de ce marché est ample. Selon une étude américaine, 40% des entreprises US estiment qu’elles pourraient utiliser un jour ou l’autre des applications de « serious gaming »

« Grâce aux technologies du gaming, un moteur 3D, etc. on peut évoluer vers de nouveaux mondes », souligne encore Bruno Urbain

De l’usage des médias sociaux dans les environnements business to business

12 mai 2010

« L’entreprise 2.0 n’est plus un gadget, mais une réalité tangible dans un nombre grandissant d’entreprises »

3 mai 2010

Stuart McIntyre est un consultant britannique, expert dans le domaine de la collaboration en entreprise et, plus précisément, du concept d’Entreprise 2.0.

« L’Enterprise 2.0 n’est plus un simple gadget, un effet de mode vendu par quelques initiés, défend-il. La notion d’entreprise 2.0, et tout ce qu’elle véhicule en termes d’ouverture, de décloisonnement et de collaboration, devient une réalité pour un nombre grandissant d’entreprises. La collaboration et le partage spontané de connaissances que permet l’utilisation des nouveaux outils sociaux aident aujourd’hui les entreprises à devenir plus plus productive et plus innovantes. En d’autres mots, plus compétitives « .

« Notons néanmoins que la mise en place d’une philosophie de l’Enterprise 2.0 n’est pas qu’une question d’outils informatiques,  s not only a matter of using online social tools, insiste le consultant, qui s’exprimait à l’occasion du Blug 2010, une conférence organisée par IBM Lotus à Brussels. L’Enterprise 2.0 implique un changement culturel, de nouveaux comportements ainsi que l’adhésion de la direction. Cette métaphore nécessite l’adhésion du leadership de l’organisation. Le défi se situe en grande partie au niveau des pratiques de management ».

L’ adoption d’un modèle d’entreprise 2.0 peut tirer le potentiel d’innovation de l’entreprise vers le haut. Elle ne supprime cependant pas l’utilité d’un département de recherche et développement (R&D). Néanmoins…

« Une entreprise sera amenée de plus en plus souvent à se demander le coût que représente pour elle le fait de ne pas puiser et valoriser les idées innovantes générées dans ses autres départements, que ce soit le départment commercial, marketing, ressources humaines ou comptabilité… »

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