Comment Vodafone réinvente le modèle économique de la mobilophonie

Laurent Eschenauer aujourd’hui est une véritable star dans le monde du web européen.

Cet ingénieur de la cellule recherche et développement (R&D) du premier opérateur mobile du globe Vodafone (un total 341 millions d’utilisateurs, répartis sur les cinq continents) est un infatigable explorateur des nouveaux modèles digitaux.

L’année dernière, Laurent Eschenauer et son service StoryTlr, figuraient parmi les quarante invités spéciaux de Google, lors du Google I/O. Cet événement regroupe chaque année quelque 5.000 développeurs à San Francisco.

Cette année, Laurent Eschenauer étaiet interviewé par Robert Scoble, l’un des plus célèbres blogueur de la Silicon Valley, très enthousiasmé par un projet « révolutionnaire » dont le Liégeois est une cheville ouvrière : OneSocialWeb.

La mobilophonie, un marché qui arrive à maturité

Pour l’heure, dans ses bureaux de Maastricht, Laurent Eschenauer explore les nouveaux modèles économiques qui assureront les revenus futurs de la téléphonie mobile.

Quinze ans après sa naissance, le marché de la mobilophonie arrive lentement à maturité.

« Nous voulons être des smart pipes, dévoile Laurent Eschenauer. Des tuyaux intelligents. Nous mettons à disposition des plates-formes sur lesquelles d’autres vont pouvoir développer de nouveaux services »

Au revoir les modèles verticaux, bienvenue aux modèles ouverts

Les opérateurs mobiles sont revenus du modèle vertical.

Rappelez-vous de ces portails mobiles (Vodafone Live!, notamment), voici quelques années. Les opérateurs pensaient pouvoir tout vendre eux-mêmes (bulletins météo, actualités, résultats sportifs, convertisseur de devises, etc.).

Mal adaptés, trop chers, les portails mobiles donnaient à l’utilisateur un sentiment d’enfermement qu’il ne connaissait pas sur le Net… La stratégie des portails clôturé a échoué.

« Aujourd’hui, nous sommes davantage aujourd’hui dans une dynamique ouverte, poursuit Laurent Eschenauer. Notre système d’identification, de paiement, nos call centers, etc… Tous ces supports opérationnels peuvent être également utiles à des tiers, qui peuvent créer des services rentables par dessus »

Le téléphone mobile n’est plus qu’un écran

La technologie des terminaux mobiles, aussi, change. Les opérateurs mobiles doivent en tenir compte.

« Vous placez un iPhone ou un Google Phone l’un à côté de l’autre, les deux objets ne sont plus très différent, observe Laurent Eschenauer. Ce ne sont plus que deux écrans. Aujourd’hui, le logiciel et l’expérience utilisateur sont devenus rois. »

Vodafone imagine, par exemple, créer un magasin virtuel de téléphones, à l’instar de l’AppStore d’Apple.

« Tout est modulable. La semaine, votre téléphone peut être un smartphone professionnel. Le soir et le week-end se configurer totalement vers les réseaux sociaux. Ou devenir un téléphone pour enfant… »

La mettre en relation de bons développeurs sans imagination avec de réels besoins de terrain

BetaVine, une autre plate-forme mise en ligne par Vodafone a valu à la marque de figurer dans le classement des entreprises les plus innovantes du monde, établi par le magazine américain Business Week.

« Nous voyions des développeurs qui mettaient souvent au point les mêmes applications, note-t-on au département R&D de Vodafone. Cela manquait d’imagination. On ne comptait plus les calendriers synchronisés, les solutions de téléchargement, etc. »

« Avec BetaVine, nous permettons à des responsables de terrain, dans des ONG, notamment, d’exprimer des besoins concrets qu’un service spécifique sur le mobile, par exemple, pourrait leur aider à remplir, explique Laurent Eschenauer. Ensuite, des développeurs relèvent le défi. Tout le monde est gagnant ! »

Qu’y gagne Vodafone ?

« Nos filiales dans les différents pays repèrent les meilleures applications, ajoute-t-il. Ils les ajoutent dans leurs offres. Cela leur permet de se différencier face à la concurrence… »

Fishing Cactus: « Comment notre jeu a été téléchargé 1,8 million de fois sur iPhone »

Ils ne sont qu’une petite quinzaine de salariés chez Fishing Cactus.

Cette startup montoise active dans le développement de jeux vidéos n’en est pas moins l’auteure d‘un hit mondial.

Son jeu phare, Shift, a été téléchargée rien moins que 1,8 million de fois sur la plate-forme AppStore, le magasin des applications en ligne de l’iPhone.

Favori aussi de Samsung

Sitôt a-t-elle creusé son trou sur la plate-forme de la firme à la pomme, la plus populaire du moment, que Fishing Cactus s’est attaquée à un autre géant  du mobile : Samsung

Fishing Cactus a séduit le géant sud-coréen de l’électronique, deuxième producteur mondial de téléphones portables.

Le constructeur asiatique a récemment mis la dernière main à Bada, sa propre plate-forme de distribution d’applications sur le mobile, équivalente à l’AppStore de Apple.

« Et sur trente jeux sélectionnés par la plate-forme Bada, cinq ont été développés par nous !!« , se félicite Bruno Urbain, co-fondateur de Fishing Cactus.

S’affranchir des éditeurs et des réseaux de distribution traditionnels

AppStore (Apple), Bada (Samsung), Ovi Store (Nokia), ou encore la communauté des développeurs sur la console de jeu XBox…

A travers ces plates-formes, les constructeurs électronique offrent désormais aux développeurs du monde entier la possibilité de toucher directement le client final. Tous créent des écosystèmes qui permettent aux producteurs de se passer des intermédiaires.

Une aubaine pour des acteurs comme Fishing Cactus.

Plus besoin de chaînes de grand-magasin,  de s’appeler Ubisoft, EA Sports ou autres pour toucher le grand public.

« Jadis, le marché du jeu vidéo reposait sur le triptyque développeur, éditeur, distributeur, explique Bruno Urbain. Aujourd’hui, la mise en place de plates-formes comme l’AppStore nous permet de nous passer du maillon que sont les distributeurs. Nous pouvons ainsi accroître notre part de revenus ».

Ces environnements offrent également une visibilité mondiale aux meilleures applications indépendantes.

« Grâce à ce modèle, nous pouvons cibler des marchés beaucoup plus vastes, poursuite Bruno Urbain. Shift, notamment, à été un gros succès en Asie. Si nous avons pu toucher ce marché, c’est grâce aux opportunités offertes par ce modèle« .

Un modèle freemium qui rapporte

Le modèle économique de Fishing Cactus repose, pour l’heure, sur une approche Freemium.

« Le jeu est téléchargeable gratuitement dans sa version de base. Ensuite, pour accéder à des niveaux de jeu supplémentaires, rajouter quelques éléments, comme des pièces des décors, de nouveaux personnes, le joueur déboursera quelques dollars », détaille Bruno Urbain.

Chez Fishing Cactus, environ 10% des personnes qui ont téléchargé le jeu ont acheté des éléments supplémentaires.

« Calculez: ce n’est pas si mal comme rentrées « , sourit le cofondateur de l’entreprise montoise.

Serious gaming ou la nouvelle génération de simulateurs

Désormais, Fishing Cactus ne se limite plus à l’univers du jeu de divertissement. La firme explore un nouveau segment dédié au monde professionnel : le « serious gaming ».

« En gros, il s’agit d’utiliser la technologie, les moteurs d’animation que nous employons pour le jeu vidéo ludique dans le cadre de simulateurs de fonctions réelles ».

Le producteur français de cosmétiques L’Oréal, par exemple, a mis au point un outil de simulation de coupe de cheveux.

Le potentiel de ce marché est ample. Selon une étude américaine, 40% des entreprises US estiment qu’elles pourraient utiliser un jour ou l’autre des applications de « serious gaming »

« Grâce aux technologies du gaming, un moteur 3D, etc. on peut évoluer vers de nouveaux mondes », souligne encore Bruno Urbain

De l’usage des médias sociaux dans les environnements business to business

« L’entreprise 2.0 n’est plus un gadget, mais une réalité tangible dans un nombre grandissant d’entreprises »

Stuart McIntyre est un consultant britannique, expert dans le domaine de la collaboration en entreprise et, plus précisément, du concept d’Entreprise 2.0.

« L’Enterprise 2.0 n’est plus un simple gadget, un effet de mode vendu par quelques initiés, défend-il. La notion d’entreprise 2.0, et tout ce qu’elle véhicule en termes d’ouverture, de décloisonnement et de collaboration, devient une réalité pour un nombre grandissant d’entreprises. La collaboration et le partage spontané de connaissances que permet l’utilisation des nouveaux outils sociaux aident aujourd’hui les entreprises à devenir plus plus productive et plus innovantes. En d’autres mots, plus compétitives « .

« Notons néanmoins que la mise en place d’une philosophie de l’Enterprise 2.0 n’est pas qu’une question d’outils informatiques,  s not only a matter of using online social tools, insiste le consultant, qui s’exprimait à l’occasion du Blug 2010, une conférence organisée par IBM Lotus à Brussels. L’Enterprise 2.0 implique un changement culturel, de nouveaux comportements ainsi que l’adhésion de la direction. Cette métaphore nécessite l’adhésion du leadership de l’organisation. Le défi se situe en grande partie au niveau des pratiques de management ».

L’ adoption d’un modèle d’entreprise 2.0 peut tirer le potentiel d’innovation de l’entreprise vers le haut. Elle ne supprime cependant pas l’utilité d’un département de recherche et développement (R&D). Néanmoins…

« Une entreprise sera amenée de plus en plus souvent à se demander le coût que représente pour elle le fait de ne pas puiser et valoriser les idées innovantes générées dans ses autres départements, que ce soit le départment commercial, marketing, ressources humaines ou comptabilité… »

« L’Europe doit sortir de sa stratégie de l’innovation 1.0″ (Wikinomics)

Voici un peu plus de trois ans, je revenais d’un séjour à New York. Avant de prendre l’avion, je m’étais emparer d’un livre dans une grande chaîne de librairie. Il s’intitulait : Wikinomics – Comment la collaboration de masse change tout.

J’avoue que ce livre m’a profondément marqué, alors. Il ouvrait tous les horizons de l’économie ouverte et collaborative, innovante et connectée, qui se dévoile un peu plus chaque jour sous nos yeux.

Wikinomics toujours à l’ordre du jour, bientôt Macro-Wikinomics

Trois ans ont passé. Les conclusions des deux auteurs de Wikinomics, Don Tapscott et Anthony Williams n’ont rien perdu de leur pertinence. Le prochain opus passera même à la vitesse supérieure. MacroWikinomics est annoncé pour le mois de septembre 2010.

La semaine dernière, Anthony Williams se penchait, avec le think tank bruxellois Lisbon Council, sur les nouvelles politiques d’innovation qu’échafaudent aujourd’hui l’Union européenne. C’était d’abord l’occasion pour lui d’un certain nombre de constats :

« La production d’innovation n’est plus aujourd’hui liée qu’à un seul modèle, souligne Anthony Williams. De nouveaux modèles collaboratifs  d’innovation se déploient. Ils vont de la collaboration structurée, telle que celle mise en place avec succès par Procter & Gamble (Connect & Develop), jusqu’aux plates-formes en ligne sur lesquelles des comunautés s’auto-organisent (voir page ci-dessous) »

Après l’échec de la stratégie de Lisbonne, l’UE retente la relance de sa compétitivité avec Europe 2020…

La stratégie de Lisbonne, qui devait conduire l’Europe au rang d’économie la plus compétitive du monde en 2010, a lamentablement échoué. La Commission européenne tente de se racheter avec la stratégie Europe 2020. Cela dit, malgré quelques ajouts (comme un objectif amibtieux de réduction des émissions de CO2), l’approche, notamment en matière d’innovation, demeure tristement classique et conformiste.

L’UE continue de s’accrocher, par exemple, à l’objectif très linéaire de 3% du PIB consacré de dépenses de recherche.

Ainsi, écrivent Anthony Williams et le Lisbon Council :

« Si l’investissement en recherche compte bien sûr beaucoup, il n’existe pas de relation causale directe entre le niveau des dépenses en R&D et l’innovation. Voyez ainsi le Japon, qui dépense plus que quiconque en R&D, mais dont la croissance économique végète depuis plus de dix ans. Les nouveaux produits et services peuvent être développés par n’importe qui, pas seulement les scientifiques. Enfin, la rigidité du cadre légal de protection de la propriété intellectuelle entaille parfois plus qu’il n’encourage les dynamiques d’innovation »

L’innovation, aujourd’hui, se conçoit autrement.

« Regardez l’astronomie aujourd’hui. Des centaines d’astronomes collaborent ensemble et produisent collectivement leur résultats de recherche (…) L’université, elle même, n’a pas changé dans sa façon d’enseigner depuis des décennies (…) Nous avons aussi besoin de services publics beaucoup plus interactifs, transparents et ouverts pour permettre à chacun de contribuer »

Innovation beaucoup plus bottom-up pour l’Europe

L’auteur de Wikinomics préconise que l’Europe sorte d’une stratégie de l’innovation 1.0 et quelle accepte de se diriger ves une stratégie de l’innovation 2.0, comme (fournir de nouveaux biens digitaux au citoyen, miser sur les standards ouverts, etc.) :

Nous sommes tous des innovateurs, selon la nouvelle commissaire européenne en charge de la recherche, Mair Geoghegan-Quinn

L’Union européenne entendra-t-elle ce message ?

La nouvelle commissaire européenne en charge des sciences et de la recherche, l’Irlandaise Mair Geoghegan-Quinn, était l’invitée du Lisbon Council.

Si sa position ne dévie pas beaucoup des classiques (non dénués de pertinence mais insuffisants) de la Commission européenne en matière d’innovation (focalisation, notamment, sur le marché unique européen de la recherche, etc.).

« Les objectifs ne servent pas si on ne sait pas comment les atteindre », reconnait-elle, toutefois.

Tout espoir n’est pas perdu, même :

« Nous devons avoir un regard neuf sur la protection intelectuelle cadre. Peut-être devons-nous nous interroger sur comment innover dans le 21ème siècle. Peut-être devons nous promouvoir la tendance vers plus d’ouverture. Même s’il faudra trouver un équilibre »

« Les anciens modèles de planning  industriel sont devenus redondants, je suis d’accord (…) L’innovation n’est plus le domaine d’une élite restreinte. Elle se trouve dans toutes les aires de la vie et les activités. Nous sommes tous des innovateurs aujourd’hui. Le défi sera de donner aux citoyens les compétences pour prendre leur part dans les réseaux globaux d’innovation »

Voila qui fait plaisir. Encore faut-il que ces paroles, expédiées à la fin du discours de Mair Geoghegan-Quinn, s’en suivent des faits au niveau des propositions de l’Europe… et de ses Etats…

Entreprise 2.0 : des mérites reconnus, mais une adoption lente

Laurent Kinet est consultant, spécialiste de domaine de l’entreprise 2.0 (EarlyStage). Depuis de nombreux mois, il prêche la bonne parole de la collaboration intra et inter-entreprise, les voix du décloisonnement et de l’innovation ouverte.

Si beaucoup d’entreprises et de cadres l’écoutent en opinant du chef, reconnaissant tous les bénéfices potentiels de l’organisation ouverte, la mise en pratique tarde. Basé en Belgique, Laurent Kinet lance une enquête pour mesurer l’état de la situation de l’entreprise 2.0 dans le Royaume (lien de l’étude « Enterprise 2.0 in Belgium : what’s after the hype ?« ).

L’Europe va-telle perdre du terrain dans ce domaine (également) ?

Questions :

Les entreprises traditionnelles deviennent des nids d’inefficacité en comparaison des startups

En Espagne, Enrique Dans appartient à la catégorie des influenceurs. Ce professeur de système d’information au prestigieux Instituto de Empresa, est un blogueur très suivi au-delà des Pyrénées. La semaine dernière, il faisait partie de la délégation d’ « activistes du web » qui ont défié le gouvernement espagnol, celui-ci voulant restreindre la circulation de certains contenus sur la Toile. Cette fronde a mis l’exécutif sur la sellette. Elle a donné lieu à la rédaction d’un manifeste.

Le management classique est resté quasi inchangé depuis la révolution industrielle

Enrique Dans n’est pas critique seulement à l’égard du gouvernement espagnol.

Le professeur s’attriste aussi beaucoup du conservatisme et de la désuétude des pratiques de management toujours à l’oeuvre dans la plupart des entreprises traditionnelles.

« Cette culture du management est restée presque inchangée depuis la révolution industrielle« , déplore Enrique Dans.

« Qu’achetez-vous quand vous engagez quelqu’un ? Le temps que la personne reste assise devant son bureau?  Ou ce qui vous intéresse est-il l’apport intellectuel que cette personne va vous fournir ? »

Pour trop d’entreprises, organisées et managées de façon classique, c’est la première solution qui prévaut toujours.

L’anachronisme de la culture managériale exprimée par l’absurde dans le débat sur le bannissement de Facebook

Ce décalage produit, par exemple, le bannissement de Facebook au travail (40 à 50% des entreprises sont dans ce cas, dans certains pays). Outre qu’elle est infantilisante vis à vis du personnel, cette approche s’appuie sur une vision réductrice et dépassée de l’entreprise.

Quid des employés mobiles ? Quid des personnes qui travaillent à domicile? Personne n’est derrière ces employés-là pour leur dire sur quels sites ils peuvent naviguer ou pas pendant la journée… Pourtant, ils parviennent à être productifs. Pourquoi doit-il en être différemment lorsqu’ils viennent au bureau?

De toute façon, les technologies offrent des alternatives. Ainsi, les smartphones, par exemple, permettant de surfer sur internet via le réseau mobile se multiplient. Selon le bureau d’analyse Gartner, il se vendra plus de smartphones en 2009 que de PC portables.

« Quel paradoxe: aujourd’hui, les employés disposent d’un équipement privé plus efficace que le matériel fourni par leur employeur. S’ils veulent accéder aux réseaux sociaux, ils le feront quoi qu’il arrive », laisse entendre Enrique Dan.

Les grandes entreprises devenues des nids d’inefficacité en comparaison des startups

Cette attitude frileuse et radicale à l’égard des plates-formes ouvertes de communication témoigne finalement, surtout, d’une difficulté à accepter et intégrer la nouveauté dans les entreprises traditionnelles. La bureaucratie internet et les héritages empêchent tout débat. Cette situation risque d’engendrer des problèmes dans l’avenir…

« L’écart d’efficacité entre les entreprises qui fonctionnent de façon traditionnelle, selon les standards du management d’avant-hier, et les jeunes entreprises agiles, les startups, s’élargit de façon dramatique. Aujourd’hui, vous avec de jeunes entreprises très agiles, avec trois personnes, qui partent de zéro et qui inventent et mènent à bien un projet de manière autonome en quelques semaines, voire en quelques jours « 

« A partir d’une même idée, les entreprises qui utilisent des méthodes classiques vont, elles, s’enliser  de comité en comité, en suivant des procédures extrêment complexes. Elles sont aujourd’hui devenues de véritables nids d’inefficacité…« , ajoute Enrique Dans.

Design thinking: réfléchir comme un designer, pas comme un manager

Dans dix ans, votre entreprise sera métamorphosée

A quoi ressemblera une entreprise dans dix ans ?

Peu d’individu, finalement, se posent cette question. Une entreprise est une entreprise, se disent-ils. Point. Elle a ses objectifs, sa gestion des ressources, sa structure financière, son mode de direction, etc. Il n’y a pas de raison, a priori, de croire que la définition d’une entreprise soit amenée à varier dans les années à venir. Et pourtant: une profonde métamorphose s’annonce.
Pourquoi les contours et la mécanique interne des entreprises pourraient/vont-ils changer ?

Voici trois causes exogènes principales de la mutation :

1. L’influence de l’environnement extérieur

On ne vous apprendra rien: nous vivons dans un environnement globalisé. Ses composantes, où qu’elles soient sur la planète, peuvent être connectées les unes aux autres grâce à internet. L’information circule en temps réel. En théorie, chacun peut désormais utiliser celle-ci au même moment.

Dès lors, prime à ceux qui feront l’usage le plus inventif de cette information abondante. Avantage, aussi, à ceux qui seront les plus réactifs.

Un concurrent peut demain surgir de n’importe où: d’un secteur différent, d’un continent imprévu, d’une personne inattendue…
Les organisations dont les processus d’innovation sont trop lents (à cause d’une hiérarchie pyramidale dotée de trop nombreux étages, d’un management frileux, d’une absence d’écoute des salariés et des clients) seront  laissées sur place par des acteurs plus souples et agiles, susceptibles de surmonter le poids de leur propre héritage culturel ou organisationnel.

2. Les glissements démographiques

La génération des babyboomers s’efface progressivement, aspirée par les départs à la retraite. Le génération Y (Gen Y), elle, pénètre petit à petit dans l’entreprise. Les premiers étaient les as du command-and-control et de la communication du haut vers le bas. Beaucoup d’entre eux n’avaient comme objectif d’évolution professionnelle que la prochaine promotion.
Avec les seconds, on passe dans la communication multilatérale, informelle, débridée. La légitimité n’est pas acquise une fois pour toute. Elle se conquiert, s’entretient et se regagne. Beaucoup de Gen Y prennent distance avec le modèle de la carrière linéaire. Ils demandent de l’autonomie. Ils rejettent les tâches répétitives. Ils veulent des explications sur le sens de leur travail. Ils ne sont pas prêts à monter dans la hiérarchie s’il leur en coûte trop sur le plan de la vie privée.

Enfin, ils sont loyaux à des valeurs. Plus à des entreprises.

3. L’émergence de nouvelles valeurs dans la société

Commençons ce troisième point par une énumération:

• équilibre entre vie privée et vie professionnelle
• écologie
• respect de l’individu (cf l’affaire France Télécom)
• quête d’authenticité pour les consommateurs (cf dans le tourisme, par exemple, le succès des gîtes privés préférés aux chaînes d’hôtel)
• hostilité vis à vis d’une certaine forme de capitalisme actionnarial (avec cette autre question: devons-nous encore travailler pour des actionnaires ou pour un projet?),…

… Toutes ces valeurs, embryonnaires voici quelques années, gagnent en puissance dans la société. La crise financière a ouvert la porte à de nouvelles interrogations:

Devons-nous poursuivre sur le mode de production d’aujourd’hui ? Pouvons-nous envisager d’autres modèles ?
Il est probable que le fonctionnement de l’économie actuelle ne sera pas troublé, à court terme, par ces question. Petit à petit, les entreprises devront toutefois apporter des réponses à ces évolutions exogènes.

Bonne nouvelle : une convergence existe entre la nécessité pour les entreprises de devenir plus créatives, innovantes, réactives, d’une part, et le besoin pour les individus de pouvoir exprimer leurs talents créatifs, de jouir de plus d’autonomie pour s’informer et prendre des initiatives (qui profitent à l’ensemble de l’organisation), d’autre part.

Une organisation ne peut espérer devenir plus innovante et inventive sans laisser une plus grande liberté à ses salariés pour interagir, entre eux et avec l’extérieur, dans le cadre d’un projet commun. C’est ce qu’a compris, depuis longtemps, une entreprise à succès comme Google.
L’entreprise a aujourd’hui le choix:

Elle peut se laisser submerger par ces profondes modifications économiques, sociales et anthropologiques, et se noyer dans ces changements.

Mais elle peut aussi en tirer profit pour devenir un meilleur cadre de vie, une organisation plus ouverte, plus innovante… et donc, plus performante.

Rien ne sert d’attendre. La métamorphose peut commencer aujourd’hui.

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