Entreprise 2.0 : des mérites reconnus, mais une adoption lente

Laurent Kinet est consultant, spécialiste de domaine de l’entreprise 2.0 (EarlyStage). Depuis de nombreux mois, il prêche la bonne parole de la collaboration intra et inter-entreprise, les voix du décloisonnement et de l’innovation ouverte.

Si beaucoup d’entreprises et de cadres l’écoutent en opinant du chef, reconnaissant tous les bénéfices potentiels de l’organisation ouverte, la mise en pratique tarde. Basé en Belgique, Laurent Kinet lance une enquête pour mesurer l’état de la situation de l’entreprise 2.0 dans le Royaume (lien de l’étude « Enterprise 2.0 in Belgium : what’s after the hype ?« ).

L’Europe va-telle perdre du terrain dans ce domaine (également) ?

Questions :

Les entreprises traditionnelles deviennent des nids d’inefficacité en comparaison des startups

En Espagne, Enrique Dans appartient à la catégorie des influenceurs. Ce professeur de système d’information au prestigieux Instituto de Empresa, est un blogueur très suivi au-delà des Pyrénées. La semaine dernière, il faisait partie de la délégation d’ « activistes du web » qui ont défié le gouvernement espagnol, celui-ci voulant restreindre la circulation de certains contenus sur la Toile. Cette fronde a mis l’exécutif sur la sellette. Elle a donné lieu à la rédaction d’un manifeste.

Le management classique est resté quasi inchangé depuis la révolution industrielle

Enrique Dans n’est pas critique seulement à l’égard du gouvernement espagnol.

Le professeur s’attriste aussi beaucoup du conservatisme et de la désuétude des pratiques de management toujours à l’oeuvre dans la plupart des entreprises traditionnelles.

« Cette culture du management est restée presque inchangée depuis la révolution industrielle« , déplore Enrique Dans.

« Qu’achetez-vous quand vous engagez quelqu’un ? Le temps que la personne reste assise devant son bureau?  Ou ce qui vous intéresse est-il l’apport intellectuel que cette personne va vous fournir ? »

Pour trop d’entreprises, organisées et managées de façon classique, c’est la première solution qui prévaut toujours.

L’anachronisme de la culture managériale exprimée par l’absurde dans le débat sur le bannissement de Facebook

Ce décalage produit, par exemple, le bannissement de Facebook au travail (40 à 50% des entreprises sont dans ce cas, dans certains pays). Outre qu’elle est infantilisante vis à vis du personnel, cette approche s’appuie sur une vision réductrice et dépassée de l’entreprise.

Quid des employés mobiles ? Quid des personnes qui travaillent à domicile? Personne n’est derrière ces employés-là pour leur dire sur quels sites ils peuvent naviguer ou pas pendant la journée… Pourtant, ils parviennent à être productifs. Pourquoi doit-il en être différemment lorsqu’ils viennent au bureau?

De toute façon, les technologies offrent des alternatives. Ainsi, les smartphones, par exemple, permettant de surfer sur internet via le réseau mobile se multiplient. Selon le bureau d’analyse Gartner, il se vendra plus de smartphones en 2009 que de PC portables.

« Quel paradoxe: aujourd’hui, les employés disposent d’un équipement privé plus efficace que le matériel fourni par leur employeur. S’ils veulent accéder aux réseaux sociaux, ils le feront quoi qu’il arrive », laisse entendre Enrique Dan.

Les grandes entreprises devenues des nids d’inefficacité en comparaison des startups

Cette attitude frileuse et radicale à l’égard des plates-formes ouvertes de communication témoigne finalement, surtout, d’une difficulté à accepter et intégrer la nouveauté dans les entreprises traditionnelles. La bureaucratie internet et les héritages empêchent tout débat. Cette situation risque d’engendrer des problèmes dans l’avenir…

« L’écart d’efficacité entre les entreprises qui fonctionnent de façon traditionnelle, selon les standards du management d’avant-hier, et les jeunes entreprises agiles, les startups, s’élargit de façon dramatique. Aujourd’hui, vous avec de jeunes entreprises très agiles, avec trois personnes, qui partent de zéro et qui inventent et mènent à bien un projet de manière autonome en quelques semaines, voire en quelques jours « 

« A partir d’une même idée, les entreprises qui utilisent des méthodes classiques vont, elles, s’enliser  de comité en comité, en suivant des procédures extrêment complexes. Elles sont aujourd’hui devenues de véritables nids d’inefficacité…« , ajoute Enrique Dans.

Design thinking: réfléchir comme un designer, pas comme un manager

Dans dix ans, votre entreprise sera métamorphosée

A quoi ressemblera une entreprise dans dix ans ?

Peu d’individu, finalement, se posent cette question. Une entreprise est une entreprise, se disent-ils. Point. Elle a ses objectifs, sa gestion des ressources, sa structure financière, son mode de direction, etc. Il n’y a pas de raison, a priori, de croire que la définition d’une entreprise soit amenée à varier dans les années à venir. Et pourtant: une profonde métamorphose s’annonce.
Pourquoi les contours et la mécanique interne des entreprises pourraient/vont-ils changer ?

Voici trois causes exogènes principales de la mutation :

1. L’influence de l’environnement extérieur

On ne vous apprendra rien: nous vivons dans un environnement globalisé. Ses composantes, où qu’elles soient sur la planète, peuvent être connectées les unes aux autres grâce à internet. L’information circule en temps réel. En théorie, chacun peut désormais utiliser celle-ci au même moment.

Dès lors, prime à ceux qui feront l’usage le plus inventif de cette information abondante. Avantage, aussi, à ceux qui seront les plus réactifs.

Un concurrent peut demain surgir de n’importe où: d’un secteur différent, d’un continent imprévu, d’une personne inattendue…
Les organisations dont les processus d’innovation sont trop lents (à cause d’une hiérarchie pyramidale dotée de trop nombreux étages, d’un management frileux, d’une absence d’écoute des salariés et des clients) seront  laissées sur place par des acteurs plus souples et agiles, susceptibles de surmonter le poids de leur propre héritage culturel ou organisationnel.

2. Les glissements démographiques

La génération des babyboomers s’efface progressivement, aspirée par les départs à la retraite. Le génération Y (Gen Y), elle, pénètre petit à petit dans l’entreprise. Les premiers étaient les as du command-and-control et de la communication du haut vers le bas. Beaucoup d’entre eux n’avaient comme objectif d’évolution professionnelle que la prochaine promotion.
Avec les seconds, on passe dans la communication multilatérale, informelle, débridée. La légitimité n’est pas acquise une fois pour toute. Elle se conquiert, s’entretient et se regagne. Beaucoup de Gen Y prennent distance avec le modèle de la carrière linéaire. Ils demandent de l’autonomie. Ils rejettent les tâches répétitives. Ils veulent des explications sur le sens de leur travail. Ils ne sont pas prêts à monter dans la hiérarchie s’il leur en coûte trop sur le plan de la vie privée.

Enfin, ils sont loyaux à des valeurs. Plus à des entreprises.

3. L’émergence de nouvelles valeurs dans la société

Commençons ce troisième point par une énumération:

• équilibre entre vie privée et vie professionnelle
• écologie
• respect de l’individu (cf l’affaire France Télécom)
• quête d’authenticité pour les consommateurs (cf dans le tourisme, par exemple, le succès des gîtes privés préférés aux chaînes d’hôtel)
• hostilité vis à vis d’une certaine forme de capitalisme actionnarial (avec cette autre question: devons-nous encore travailler pour des actionnaires ou pour un projet?),…

… Toutes ces valeurs, embryonnaires voici quelques années, gagnent en puissance dans la société. La crise financière a ouvert la porte à de nouvelles interrogations:

Devons-nous poursuivre sur le mode de production d’aujourd’hui ? Pouvons-nous envisager d’autres modèles ?
Il est probable que le fonctionnement de l’économie actuelle ne sera pas troublé, à court terme, par ces question. Petit à petit, les entreprises devront toutefois apporter des réponses à ces évolutions exogènes.

Bonne nouvelle : une convergence existe entre la nécessité pour les entreprises de devenir plus créatives, innovantes, réactives, d’une part, et le besoin pour les individus de pouvoir exprimer leurs talents créatifs, de jouir de plus d’autonomie pour s’informer et prendre des initiatives (qui profitent à l’ensemble de l’organisation), d’autre part.

Une organisation ne peut espérer devenir plus innovante et inventive sans laisser une plus grande liberté à ses salariés pour interagir, entre eux et avec l’extérieur, dans le cadre d’un projet commun. C’est ce qu’a compris, depuis longtemps, une entreprise à succès comme Google.
L’entreprise a aujourd’hui le choix:

Elle peut se laisser submerger par ces profondes modifications économiques, sociales et anthropologiques, et se noyer dans ces changements.

Mais elle peut aussi en tirer profit pour devenir un meilleur cadre de vie, une organisation plus ouverte, plus innovante… et donc, plus performante.

Rien ne sert d’attendre. La métamorphose peut commencer aujourd’hui.

Pour plus d’info

L’entreprise 2.0, c’est quoi ?

L’entreprise 2.0? Kesako? Derrière le néologisme un peu abrupte, se cache peut-être le modèle d’organisation gagnant de demain.

Laurent Kinet, cofondateur d’Early Stage , nous donne les clés pour comprendre de quoi il s’agit. En quatre étapes nous allons essayer de comprendre cette notion.

Les frontières internes et externes s’évaporent

« Les frontières internes et externes de l’entreprise s’évaporent.  Une entreprise ne peu plus se suffire à elle-même. Et ce, à tous les niveaux  » explique Laurent Kinet.

Prenons l’exemple du marketing: « Avant le département, Marketing et communication étaient isolés dans un département à part, maintenant le marketing se fait dans toutes les couches de l’entreprise. » La réputation d’une marque ne peut pas se gérer dans une cellule isolée. Chaque employé est un vecteur potentiel de la marque. Il faut utiliser cette force. Dès lors, il convient de travailler le marketing interne, afin de s’assurer du bien-être des employés. Une personne heureuse sera un meilleur « agent marketing » qu’une personne insatisfaite.

Que l’employeur le veuille ou non, les employés s’informent à l’extérieur. Ils utilisent des outils qui ne font pas partie du cadre défini par la société (chat, Facebook, etc.). De nos jours, l’entreprise ne peut plus être un organisme hermétique. Le mouvement d’ouverture est inévitable. Il faut accompagner et non combattre…, estime Laurent Kinet.

L’entreprise 2.0 stimule la créativité.

« Ce décloisonnement va mener à une plus grande créativité ».  Laurent Kinet se réfère  aux travaux du sociologue américain Mark Granovetter, auteur de la théorie des liens faible (lire PDF).

« Un lien fort c’est deux employés qui travaillent dans le même bureau. Petit à petit, ils vont finir par penser de la même manière. Pour stimuler la créativité, il faut créer des liens faibles entre les différents bureaux ou départements. De cet échange entre des univers différents, sans relations fortes entre eux, va naître une stimulation intellectuelle bénéfique à la créativité« .

« Vous pouvez innover… tant que vous faites ce que je dis ! »: le paradoxe du directeur de l’innovation

La créatitivité germe de l’interaction entre les liens faibles. La voie hiérarchique traditionnelle n’est pas toujours favorable à cette dynamique.  Le caractère informel des liens tissés est crucial. Certes, mettre en place un chef de l’innovation est une première prise de conscience. Cependant une approche trop dirigiste, « top down » (de haut en bas), un chef qui commande, des gens qui exécutent… n’est pas propice à l’éclosion d’idée et d’innovation.

Couper Facebook aux employés? Une grave erreur

Facebook est de loin le réseau social le plus populaire. Mais celui-ci soufre d’une réputation exécrable chez les dirigeant qui n’y voit qu’un outil favorisant le commérage et la perte de temps, c’est ce que nous rapporte Laurent Kinet. Du coup tout ce qui touche de prêt ou de loin à l’idée de réseau social est mis à l’index par les managers. Pourtant, poursuit Laurent Kinet: « une utilisation d’un réseau social d’entreprise est un formidable outil qui permet une meilleure collaboration et un meilleur échange d’informations au sein de l’entreprise. Avec au final un  gain de productivité ».

Cela fonctionne! Le groupe IBM, par exemple, rapporte à ce titre le cas de Hiltman Group, un grossiste en quincailleries qui estime avoir gagné 130 000$ en ayant adopté des outils collaboratifs.

Comment les grandes idées de collaboration périssent

Charles Leadbeater: le pouvoir de We-Think

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