Résumé des présentations et contenus de la conférence Intrapreneurship 2011

26 décembre 2011


La fin du Talent management stéréotypé et stérile. Vive l’apprentissage ouvert et la gestion par les valeurs…

9 décembre 2011

  »Vantés comme des programmes de développement personnel, la plupart des approches en matière de gestion de talent (Talent management) ne sont souvent rien d’autres que des plans d’action totalement standardisés, linéaires, ennuyeux et  parfaitement interchangeables. La plupart du temps, ils n’ont d’autre objectif que de fabriquer de petits soldats disciplinés qui, un jour, prendront la relève de leur supérieur. Trop rarement, l’objectif réel et vérifié est de développer un éventail de compétences diversifiées. Le concept de Talent management, tel qu’il est majoritairement mis en oeuvre aujourd’hui dans les entreprises,  n’est qu’un parcours institutionnel, sans relief, une succession d’automatismes, d’apprentissages prêts-à-porter et de stéréotypes… » 

Leon Jacob et Thomas Schultz, respectivement chercheur en psychologies du management venu de l’université de Nottingham et consultant en Ressources humaines, dénoncent, on le lit ci-dessus, la platitude des approches conventionnelles en matière de gestion de talents.

Les talents ne se fabriquent pas en usine…

Pour les deux auteurs, le Talent management actuel entretient une immense hypocrisie.

Les entreprises se comportent, disent-ils, comme des moutons qui se contentent d’implémenter des techniques clés en main apprises dans les livres de RH ou auprès des consultants spécialisés. Elles ne réfléchissent pas, voire ne comprennent pas, la dimension humaine sous-jacente et qui est fondamentale.

« En réalité, les entreprises sont souvent bien incapables de décrire même ce qu’est un talent…Il suffit de passer deux heures dans une foire de recrutement pour s’en apercevoir. Les organisation s’enlisent dans un registre de communication ou de perception concernant le développement des talents, en promettant force formations continuées et plans de carrière, qui correspondent de moins en moins aux demandes modernes. « 

« La guerre des talents est terminée. Les talents ont gagné ! »

Les générations X, Y et Z n’ont en fait plus besoin (autant) de leurs employeurs ou du support d’une organisation pour continuer à apprendre, expérimenter ou agir.

La technologie et l’essor de nouvelles valeurs, basées notamment sur la transparence et l’échange, sont en train de créer un vaste « open learning environment ».

Par ailleurs, le rapport de force entre les employeurs et les employés les plus pointus et « talentueux » bascule, jour après jour, au profit des seconds.

Cette tendance va se renforcer.

« Comment encore espérer intégrer les individus clés pour l’entreprise en leur présentant comme principale perspective le fait de se laisser assimiler lentement par l’organisation ? Et, surtout, en leur demandant de ne pas trop sortir du rang, de penser dans les clous et de s’inscrire dans une trajectoire de carrière prédéfinie ? », relève les deux auteurs

Les directeurs de ressources humaines et du recrutement qui s’accrochent à leurs anachronismes, qui ne prennent pas compte rapidement du glissement de paradigme risquent des lendemains qui déchantent.

Gestion des talents basée sur les valeurs, l’apprentissage collectif, le contexte..

Le retour de manivelle pourrait survenir plus vite encore qu’ils ne l’imaginent.

« Quelle entreprise connaît aujourd’hui le type de compétence interne qui sera nécessaire dans cinq ans pour continuer à assurer son fonctionnement ? Pourquoi, dès lors, se focaliser sur le développement de compétences particulières, propres à des fonctions clairement identifiées aujourd’hui, qui n’existeront peut-être plus d’ici là ? », interrogent Leon Jacob et Thomas Schultz.

La gestion des talents version 2.0 demande d’abord la mise sur pied d’un environnement attractif, inspirants et fertile (pourquoi pas un espace de coworking).

Elle implique de permettre de cultiver des caractéristiques plus larges et des aptitudes de fond, en relation davantage avec les « soft skills« .

Les apprentissages peuvent se produire de façon collective et s’insérer dans des démarches visant à la réalisation, en commun, de projets concrets.

Enfin, le ciment et les motivations passeront par la capacité de l’organisation de développer du sens et d’agir, pour de bon, en fonction et selon ses valeurs.

Si l’humus est présent, les talents se développeront naturellement.

Ils pourront peut-être même, qui sait, s’enraciner…

(post inspiré via entreprisecollaborative.com)

Sincérité et réseaux sociaux : comment Deloitte économise $6 millions grâce au « social recruitment »

6 mai 2011

« L’investissement de départ était significatif. Mais au final, nous avons évalué que le système de recrutements sur recommandation, associé aux réseaux sociaux, nous avait fait économiser 6 millions de dollars »

Le cabinet international de consultance Deloitte jouit d’une réputation d’employeur plus élevée que d’autre dans son domaine. Un certain nombre d’initiatives innovantes destinées à développer réellement le potentiel et les aspirations de ses employés lui ont permis de figurer dans le Top 100 des employeurs ayant la meilleure réputation aux Etats-Unis auprès des recrutés. Une gageure, sachant que l’image du secteur a beaucoup souffert des scandales à répétition du début des années 2000.

Dans le cas de Deloitte, le magazine Fortune, auteur du classement, souligne, par exemple, des initiatives ambitieuses, comme la création d’un immense campus académique au Texas, destiné à maintenir aussi haut que possible le niveau de compétences des employés. Surtout, il apparaît que Deloitte accorde une certaine autonomie à ses employés, en faisant confiance à leur capacité jugement. En retour, les salariés semblent enclins à participer davantage au destin de l’entreprise. Ils n’hésitent ainsi pas à relayer vers l’extérieur leur sentiment positif vis-à-vis de l’extérieur.

Autonomie et empowerment induisent un effet retour très positif

L’empowerment des personnes peut offrir un effet retour net, semble-t-il, pour autant qu’elle soit sincère et ne soit pas qu’un écran de fumée de public relation. Visiblement, la démarche semble sincère chez Deloitte.

Quand la firme a mis en place un système de recommandation ou de proposition de candidature (récompensé par des cadeaux comme des tickets de concert, etc.), les employés n’ont pas hésité à faire la promotion du cadre et de l’entreprise dans laquelle il travaillait. On peut douter que dans certaines autres entreprises, moins portées par une culture plus participative, la sauce ait pris de la sorte.

Toujours est-il que l’expérience, menée par Deloitte Australie, a permis d’économiser 6 millions de dollars, soit un retour sur investissement de 500%.

Aujourd’hui, près de 40% des nouveaux recrutements opérés par Deloitte Australie (1.500 par an) passent par le système de recommandation.

Actions sur les médias sociaux qui marchent car transparentes et sincères

Les réseaux sociaux jouent un grand rôle dans la conduite du programme de recrutement de Deloitte. Les employés de la firme de conseil interagissent beaucoup via ces plates-formes.

Deloitte, en effet, a accepté d’ouvrir les canaux des médias sociaux presque sans condition.

Des candidats peuvent poser d’eux-mêmes des questions sur la page Facebook « Your Future at Deloitte« . Ces questions se retrouvent automatiquement relayées dans l’intranet propre de la firme. Chaque employé qui le souhaite peut répondre de lui-même.

« Les employés savent d’eux-mêmes s’ils sont qualifiés ou non pour répondre, indique James Elliott, le responsable recrutement de Deloitte Australie, sur le site web Recruiter Daily. Nous croyons beaucoup dans cette forme d’auto-organisation. Tout est transparent. Quel est l’intérêt pour nous de décider qui est la personne la plus appropriée pour répondre, si celle(s)-ci le voi(en)t d’elles-mêmes. Cela accélère nettement le processus de réponse et satisfait tout le monde ».

Une autre dimension de l’autonomisation accordée aux employés chez Deloitte est refletée par la participation à des concours internes lors desquels chacun peut laisser libre cours à sa propre créativité. 

Le concours de vidéo, par exemple, a stimulé la participation des uns et des autres. Encore une fois, l’organisation a laissé une liberté quai totale (moyennant quelques balises). L’impact s’est traduit par une hausse de l’engagement des employés vis à vis de l’entreprise, relève Brian Fugere, associé chez Deloitte. Mais aussi, par un effet positif en termes d’images de l’entreprise à l’extérieur.

Car ces vidéos (très authentiques et souvent très second degrés), sont aussi diffusées vers l’extérieur.

Dans un concours américains, les 14 meilleures vidéos ont été postées sur Youtube (voir ci-dessus).

Elles ont servi, là aussi, d’outil de communication dans le cadre des programmes de recrutement.

Grâce à leur authenticité et leur humour, elles ont eu un impact significatif sur les réseaux sociaux, sans doute bien plus important que ce qu’aurait une campagne de communication aseptisée classique...

 

 

 

« Le coworking est la meilleure solution pour gérer les ressources humaines »

22 mars 2011

Le groupe industriel SNC-Lavalin utilise Facebook pour recruter à l’étranger

12 janvier 2011

L’utilisation des réseaux sociaux, en particulier Facebook, n’est pas réservée, on l’a déjà dit ici, aux société informatiques et aux spécialistes de la communication.

SNC-Lavalin, un grand groupe québecois centenaire actif dans l’ingéniérie et la construction, est présent sur tous les continents.

Depuis quelques temps, SNC-Lavalin expérimente les réseaux sociaux et notamment Facebook d’une façon étonnante.

Le réseau social et LinkedIn achemine 20 à 25% de tous les CV qui parviennent à l’entreprise québecoise.

Le groupe Facebook officiel de SNC-Lavalin réunit plus de 2.500 personnes.

« L’utilisation des réseaux sociaux devient vraiment stratégique pour un groupe industriel comme le nôtre », confirme ainsi Leslie Quinton, vice-présidente en charge de la communication dans la vidéo ci-dessous.

Des sollicitations d’emploi de tous les pays via Facebook

SNC-Lavalin publie, de temps en temps, dans le groupe Facebook des appels à candidature. Pour sa branche minière, par exemple, ou dans le cadre des activités d’une filiale au Brésil…

Résultat : des candidatures de tous les pays sont publiées directement sur le mur Facebook de SNC-Lavalin.

Ainsi, découvre-t-on celle de « Med… », un ingénieur égyptien de 31 ans… Ou celle de « Rey… », de nationalité philippine, qui répond à un avis d’offre de stage mis en ligne sur le mur Facebook par SNC-Lavalin…

Aujourd’hui, même si les entreprises essuient sans doute encore des plâtres en la matière, Facebook, comme LinkedIn, permettent de solliciter les candidatures directement à l’échelon global.

Les entreprises ne peuvent plus tricher avec le développement humain

19 mars 2010

« Notre richesse, c’est notre personnel »… « Nous ne serions rien sans nos collaborateurs« …

Ce genre de slogans  prémâchés arrive haut dans le catalogue de la langue de bois de nombreuses entreprises, aujourd’hui.

Les adeptes du Greenwashing et des fausses postures sociétales ont tort, estime Michel de Kemmeter,  chercheur et essayiste, créateur  d’un réseau de réflexion et d’innovation sur le développement humain et sociétal, baptisé UHDR (Universal Human Development Research). Les entreprises qui ne sont pas sincères, dans leur volonté d’intégrer les nouvelles aspirations écologiques et sociales qui gagnent chaque jour du terrain dans la société, s’ils se contentent d’effets marketing, perdront en efficacité et en pertinence.

Leurs employés ne les suivront plus.

Le contexte a changé

Les aspirations des individus ont changé, comme l’indique cet excellent billet du blog Conseilwebsocial, se référant à la célèbre pyramide des besoins de Maslow.

Plusieurs explications peuvent être données sur pour expliquer cette rupture qui prend la forme d’un désengagement vis à vis de l’entreprise, d’une attitude de mercenaire ou d’opportuniste, écrit Conseilwebsocial. La plus fondamentale restant certainement la perte de confiance de la nouvelle génération dans la capacité d’une entreprise à pouvoir permettre à ses salariés de répondre aux besoins non pas matériels mais spirituels.

Aujourd’hui, l’entreprise doit répondre aux valeurs modernes. A défaut, à terme, elle subira le désintérêt et la désaffection

Cette passionnante présentation de André-Yves Portnoff, de Futuribles (relayée par Le vide poche.fr), enfonce le clou, en rappelant aussi la nécessité d’innover en tenant compte de l’évolution contexte. Des valeurs.

Développement durable, RSE, entrepreneuriat social, moins gadgets que jamais…

Le développement durable, adhérer sincèrement au principe de responsabilité sociale des Entreprises (RSE) ou d’entrepreneuriat social sont moins des modes que jamais.

Dans ce cadre, le respect des individus et de leurs objectifs propres devient une nécessité absolue. Leçon pour les RH

Il y a une prise de conscience collective que l’humain est bien plus qu’un  maillon d’une chaîne de production, pointe Michel de Kemmeter. Chacun revendique de plus en plus sa différence et entend exister par lui-même, avec ses particularités. Les humains en général aspirent à plus de cohérence, à exister dans leurs talents, dans ce qu’ils sont vraiment.

Problème : les processus actuels d’enseignement sont désormais inadaptés pour inculquer ces nouveaux principes. L’ancien modèle de management continue d’être promu dans de nombreux amphithéâtre.

L’éducation reste axée sur la transmission d’un savoir à reproduire à l’examen, poursuit Michel de Kemmeter. On voit peu d’espace pour l’émergence de toutes nouvelles visions et approches. Pourtant, nous avons tous vu à quoi  ce savoir a mené. C’est notre responsabilité d’innover et d’amener du « savoir être ». Ou plutôt, le faire émerger chez chacun. Confiance en soi, intuition, leadership, responsabilité, autonomie, inventivité, santé,… que chacun puisse exister dans toute sa latitude et sa profondeur. Et non plus vouloir correspondre à un modèle stéréotypé qui répondrait à un « job description ».

Quelles sont les alternatives en matière d’éducation ?

L’UHDR, par exemple, en propose une :

Notre modèle combine l’activation des sens, la perception, la « récupération » des 93% du potentiel non verbal corporel. Ceci, d’une part, par de l’ « expérientiel » (voile, chevaux, arts martiaux, forêt, musique, sports,…). Dans la nature, non pas dans des auditoires. Ensuite, avec des workshops participatifs et émergents.

Il s’agit d’une proposition (à prendre ou à laisser, selon son choix) parmi de nombreuses autres qui se dessineront sans doute, à l’avenir, dans les universités, écoles supérieures et institutions privées.

A ce niveau aussi, l’innovation est indispensable.

Travail du futur : personne ne paiera plus pour un diplôme ou une localisation

24 février 2010

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