Ce qu’il faut attendre de notre conférence Intrapreneurship 2012 – Paris, 13-décembre

20 novembre 2012

Le 13 décembre prochain se tient à Paris notre conférence internationale sur l’Intrapreneuriat.

Intrapreneurship 2012 est organisée, cette année, en partenariat avec Novancia Business School. 

Que faut-il attendre de cette nouvelle édition ?

La conférence Intrapreneurship 2012 entend traiter des différents aspects de l’intrapreneuriat. En voici quelques uns :

Vision d’un intrapreneur chez 3M

La vision de l’intrapreneur, d’abord. Ketan Makwana, un entrepreneur britannique, a travaillé plusieurs années chez 3M. Célèbre, entre autres, pour l’invention du Post-It, le groupe américain est l’une des firmes les plus célèbres sur le plan de l’intrapreneuriat.

Le groupe fut notamment un des premiers à implémenter chez lui le principe des 20% du temps qu’un employé peut consacrer à une tâche ou une innovation qui l’intéresse personnellement, en lien avec le projet d’entreprise.

Ce principe a inspiré notamment Google, qui l’a mis en place en son sein.

L’intrapreneuriat mis en place au sein du Département d’Etat américain

Une administration publique peut-elle avoir un intérêt, elle aussi, à engendrer en son sein le développement de vocation d’intrapreneurs ? D’après Richard Boly, patron de eDiplomacy au Département d’Etat américain, la réponse est sans conteste positive.

Une des missions de ce haut fonctionnaire de Washington consiste à inciter les employés de l’administration américaine des affaires étrangères à proposer et entreprendre des initiatives innovantes dans un environnement de travail,rétif à toute prise de risque.

Une plate-forme intrapreneuriale est désormais opérationnelle au sein du US State Department. Richard Boly viendra en parler à Paris, lors de la conférence Intrapreneurship 2012.

Accélérateur de startups interne dans le secteur des médias

Joris Van Heukelom travaille dans le secteur des médias, aux Pays-Bas. Après un passage chez Viacom, Joris Van Heukelom est arrivé chez l’éditeur européen de magazines Sanoma.

Il y a mis en place un programme de soutien aux initiatives intrapreneuriales.

Ce dernier est aujourd’hui décrit comme un accélérateur de startups interne.

Joris Van Heukelom viendra en parler à Paris, le 13 décembre.

The Garage initiative chez Microsoft

Dirk Junghanns est un ancien de Google passé aujourd’hui chez Microsoft.

L’éditeur américain de logiciels a récemment mis en place un cadre dédié à ses employés/développeurs qui souhaitent mettre au point leur propre produit ou service.

Autonomes, ils disposent d’un support humain et logistique, sous une certaine forme, assuré par Microsoft. Cette activité est, toutefois, réalisée, en dehors des périodes où ils doivent honorer les tâches opérationnelles incombant à leurs fonctions respectives.

Le programme est utilement baptisé : The Garage. Dirk Junghanns en parlera lors de la conférence Intrapreneurship 2012.

L’Open Innovation fonctionne, entre autres, grâce aux intrapreneurs

Stefan Lindegaard est l’un des experts les plus reconnus dans le domaine de l’innovation ouverte (Open Innovation).

Par définition, l’open innovation implique des points d’ouverture au sein de l’organisation et des contacts spontanés avec des personnes de l’extérieur.

Pour que ces contacts personnels surviennent entre l’interne et l’externe, dans un contexte d’innovation, les individus doivent jouir d’une certain niveau d’autonomie et être personnellement motivés par la perspective d’amener quelque chose de nouveau. Idéalement, ils développeront une attitude d’intrapreneur.

Les dynamiques intrapreneuriales et d’innovation ouverte sont donc intimement liées. Stefan Lindegaard exposera son point de vue à ce sujet le 13 décembre.

L’intrapreneuriat pour mettre en oeuvre des projets à caractère social

L’intrapreneuriat social prend un essor certain. A l’heure où les entreprises et leurs employés se demandent quel sens donner à leur activité, à l’heure où certaines organisations se débattent pour mettre sur pied des opérations CSR (corporate social responsability) réellement consistantes, non limitées à de la pure communication…L’intrapreneuriat social permet de s’appuyer sur cette énergie latente qui couve chez de nombreux employés qui souhaitent que leur vie professionnelle apporte quelque chose supplémentaire à leur communauté de vie.

La dynamique de création entreprise et la logique d’appropriation personnelle qu’engendre l’approche intrapreneuriale permet d’assurer une exécution, et donc un impact, plus efficace de ces programmes CSR soutenus par de grandes organisations.

Heather Dietz, de Londres, et Amandine Barthélémy partageront leurs visions respectives et leurs expériences au sujet de l’intrapreneuriat social.

Et bien d’autres angles théoriques et pratiques

Enfin, l’intrapreneuriat devient aussi un outil d’engagement et de motivation personnelle pour les employés.

A ce titre, l’intrapreneuriat commence à apparaître sur les radars des directeurs de ressources humaines (RH).

Comme l’intrapreneuriat inspire aussi, petit à petit, d’autres domaines, comme le venture capital.

Des débouchés directs et indirects

L’intrapreneurship n’est pas la formule magique qui peut résoudre tous les problèmes des entreprises modernes.

L’implémentation de ces programmes n’est pas toujours simple. L’adhésion peut être lente.

Par ailleurs, les débouchés sont souvent plus indirects (développement de la culture de l’innovation, ouverture des réseaux internes et externes, expérimentation, etc.) que directs (commercialisation directe d’un nouveau produit, service, ou mise sur pied d’une startup).

Cela dit, les avancées réalisées par des intrapreneurs peuvent être la première étape dans le développement de futurs produits et services à succès. Sans doute de plus en plus.

En cela, l’intrapreneuriat devrait figurer haut dans la liste des nouvelles pratiques managériales et d’accompagnement de l’innovation du 21ème siècle.

Rendez-vous à Paris le 13 décembre pour Intrapreneurship 2012

Tous ces points seront discutés à Paris le 13 décembre prochain avec quelques uns des meilleurs experts internationaux, lors de la conférence Intrapreneurship 2012.

Informations et inscriptions ICI 

Inscription directe LA

www.intrapreneurshipconference.com  est organisée par Entreprise Globale en collaboration avec Novancia Business School Paris.

 

Pourquoi votre entreprise ressemblera-t-elle bientôt à un espace de Coworking

24 janvier 2012

Pourquoi les personnes de talent quittent-elles leur entreprise ? (5 motifss)

30 décembre 2011

Pour quelles raisons un grand nombre d’entreprises ne parviennent-elles pas retenir leur personnel de talent ?

Qu’est-ce qui les motivent à partir ?

Cette infographie mentionne cinq raisons les plus souvent entendues.

Parmi celles-ci : le manque d’écoute, le manque d’autonomie ou le manque de reconnaissance

La santé financière de l’entreprise n’est mentionnée qu’en cinquième position, selon cette enquête américaine.

Via rapidbi.com/blog/

Résumé des présentations et contenus de la conférence Intrapreneurship 2011

26 décembre 2011


La fin du Talent management stéréotypé et stérile. Vive l’apprentissage ouvert et la gestion par les valeurs…

9 décembre 2011

  »Vantés comme des programmes de développement personnel, la plupart des approches en matière de gestion de talent (Talent management) ne sont souvent rien d’autres que des plans d’action totalement standardisés, linéaires, ennuyeux et  parfaitement interchangeables. La plupart du temps, ils n’ont d’autre objectif que de fabriquer de petits soldats disciplinés qui, un jour, prendront la relève de leur supérieur. Trop rarement, l’objectif réel et vérifié est de développer un éventail de compétences diversifiées. Le concept de Talent management, tel qu’il est majoritairement mis en oeuvre aujourd’hui dans les entreprises,  n’est qu’un parcours institutionnel, sans relief, une succession d’automatismes, d’apprentissages prêts-à-porter et de stéréotypes… » 

Leon Jacob et Thomas Schultz, respectivement chercheur en psychologies du management venu de l’université de Nottingham et consultant en Ressources humaines, dénoncent, on le lit ci-dessus, la platitude des approches conventionnelles en matière de gestion de talents.

Les talents ne se fabriquent pas en usine…

Pour les deux auteurs, le Talent management actuel entretient une immense hypocrisie.

Les entreprises se comportent, disent-ils, comme des moutons qui se contentent d’implémenter des techniques clés en main apprises dans les livres de RH ou auprès des consultants spécialisés. Elles ne réfléchissent pas, voire ne comprennent pas, la dimension humaine sous-jacente et qui est fondamentale.

« En réalité, les entreprises sont souvent bien incapables de décrire même ce qu’est un talent…Il suffit de passer deux heures dans une foire de recrutement pour s’en apercevoir. Les organisation s’enlisent dans un registre de communication ou de perception concernant le développement des talents, en promettant force formations continuées et plans de carrière, qui correspondent de moins en moins aux demandes modernes. « 

« La guerre des talents est terminée. Les talents ont gagné ! »

Les générations X, Y et Z n’ont en fait plus besoin (autant) de leurs employeurs ou du support d’une organisation pour continuer à apprendre, expérimenter ou agir.

La technologie et l’essor de nouvelles valeurs, basées notamment sur la transparence et l’échange, sont en train de créer un vaste « open learning environment ».

Par ailleurs, le rapport de force entre les employeurs et les employés les plus pointus et « talentueux » bascule, jour après jour, au profit des seconds.

Cette tendance va se renforcer.

« Comment encore espérer intégrer les individus clés pour l’entreprise en leur présentant comme principale perspective le fait de se laisser assimiler lentement par l’organisation ? Et, surtout, en leur demandant de ne pas trop sortir du rang, de penser dans les clous et de s’inscrire dans une trajectoire de carrière prédéfinie ? », relève les deux auteurs

Les directeurs de ressources humaines et du recrutement qui s’accrochent à leurs anachronismes, qui ne prennent pas compte rapidement du glissement de paradigme risquent des lendemains qui déchantent.

Gestion des talents basée sur les valeurs, l’apprentissage collectif, le contexte..

Le retour de manivelle pourrait survenir plus vite encore qu’ils ne l’imaginent.

« Quelle entreprise connaît aujourd’hui le type de compétence interne qui sera nécessaire dans cinq ans pour continuer à assurer son fonctionnement ? Pourquoi, dès lors, se focaliser sur le développement de compétences particulières, propres à des fonctions clairement identifiées aujourd’hui, qui n’existeront peut-être plus d’ici là ? », interrogent Leon Jacob et Thomas Schultz.

La gestion des talents version 2.0 demande d’abord la mise sur pied d’un environnement attractif, inspirants et fertile (pourquoi pas un espace de coworking).

Elle implique de permettre de cultiver des caractéristiques plus larges et des aptitudes de fond, en relation davantage avec les « soft skills« .

Les apprentissages peuvent se produire de façon collective et s’insérer dans des démarches visant à la réalisation, en commun, de projets concrets.

Enfin, le ciment et les motivations passeront par la capacité de l’organisation de développer du sens et d’agir, pour de bon, en fonction et selon ses valeurs.

Si l’humus est présent, les talents se développeront naturellement.

Ils pourront peut-être même, qui sait, s’enraciner…

(post inspiré via entreprisecollaborative.com)

Il n’y a pas d’employés par nature démotivés. Seulement des fonctions ennuyeuses…

5 décembre 2011

Dans son livre « Flow: The Psychology of Optimal Experience« , le psychologue Mihaly Csikszentmihalyi explique qu’une personne n’est jamais aussi efficace et performante dans un travail à effectuer que lorsqu’elle parvient à un équilibre parfait entre, d’une part, son niveau de compétence et le défi proposé, et, d’autre part, entre l’anxiété extrême et l’ennui total.

Les dégâts du « bore out »

Et oui, le « Bore out« , sorte d’opposé du désormais célèbre « Burn Out« , a fait son apparition sur le radar des directeurs de ressources humaines.

Vaut-il mieux mourir d’ennui ou de stress ?

Le premier est, certes, moins violent. L’effet sur la personne concernée ainsi que son organisation n’en sont pas moins, potentiellement, aussi désastreux. Perte d’implication, déprime, productivité en berne, etc. Parfois, rappelle cet article de Scott Blanchard, dans le magazine Fast Company, l’entreprise n’a pas conscience de placer ses employés dans un angle mort professionnel.

« Si nous souhaitons que quelque chose soit fait, il vaut parfois mieux le confier à une personne déjà occupée. Ce conseil, qu’applique beaucoup d’organisations, engendre toutefois de nombreux effets pervers. En procédant de la sorte, un manager, non seulement, surcharge les employés les plus fiables. Il instaure aussi une ambiance négative et démotive  les employés moins sollicités. »

« Or, poursuit Blanchard, la tâche d’un leader n’est pas seulement de faire en sorte que les tâches soit exécutées. Il doit aussi s’assurer que les objectifs sont atteints dans le cadre d’un environnement positif et engageant pour tous, sur le long terme. »

Les employés démotivés sont autant de capteurs et de ressorts en moins

Chaque employé qui s’ennuie ou qui manque de défi suscite, inévitablement, une perte de réactivité, de créativité et d’énergie pour n’importe quelle organisation.

Si elle n’y prend pas gare, l’entreprise peut éroder une partie de sa compétitivité faute de fournir des challenges suffisants à la plupart des employés.

L’information remonte (encore) moins dans les différentes couches. Les démarrages sont plus lents et l’inertie plus grande…

Et le mal peut parfois s’avérer profond… Aux Etats-Unis, une étude réalisée en 2005 auprès de 10.000 travailleurs a calculé que, sur  une journée de 8 heures de travail, les employés étaient « dissipés » (soit non productifs) au total près de 2 heures en moyenne.

La raison principale invoquée pour expliquer ces « pertes » de temps de travail, selon l’étude, est liée à la difficulté qu’éprouvent les salariés à se voir confier des tâches précises et qui les « engagent ».

« Si les employés s’ennuient, c’est qu’ils ne ressentent aucune tension, dit-on. Aucun enjeu. Rien de neuf ou, même, de potentiellement motivant. Chaque travailleur n’est bien sûr pas sensible de la même façon à ce sentiment. Les uns et les autres ne cherchent pas la même chose. Seul une discussion franche et individuelle peut aider à trouver chez chacun le moteur, le défi personnel, qui empêchera de sombrer dans l’ennui… »

Variété, écoute, équilibre…

Scott Blanchard propose quelques pistes pour repérer les poches d’ennui des salariés et tenter d’y remédier :

  • Lutter contre certaines mauvaises habitudes  Posez-vous, par exemple, la question suivante : est-ce que je ne suis pas tenté, trop souvent, de donner des tâches de routine à certains des bons éléments cas je sais qu’ils les accompliront avec succès, sans que je doive trop intervenir ?
  • Prenez en compte tant le court terme que le long terme Confier une tâche stratégique à une nouveau venu dans l’entreprise demande plus d’accompagnement et de suivi que recourir à un salarié chevronné jugé fiable. Parfois, il faut aller vite et les ressources manquent. Les raisons sont bien compréhensibles. Mais l’excuse a ses limites si elle est trop souvent utilisée. Comment élargir la base des individus compétents, expérimentés et les motiver si on n’investit pas un peu de temps ? Un équilibre est nécessaire entre le court et le long terme.
  • Assurez de varier les tâches (pour tous) Selon l’auteur Warren Bennis, les managers les plus efficaces parviennent à varier les périodes de réflexion et d’action. Pour les employés, varier les tâches, les expériences et les environnements permet également de se ressourcer, de lutter contre l’ennui et donc la démotivation. Assurer cette diversité nécessite une certaine discipline.


Ce que les entreprises peuvent apprendre du Coworking

9 novembre 2011



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