Collaborer en entreprise, c’est bien. Encore faut-il collaborer efficacement !

Morten Hansen, professeur en entrepreneuriat à l’INSEAD, étudie depuis quinze ans le sujet de la collaboration en entreprise. « Nous n’avons pas besoin de plus de collaboration. Ce dont nous manquons, ce sont des manières  plus efficaces de collaborer« . Oui, il faut plus de collaboration entre individus et entre départements. Il faut moins de silos. Le chemin de la collaboration, toutefois, comporte aussi quelques pièges, explique le professeur dans son dernier livre « Collaboration: How Leaders Avoid the Traps, Create Unity, and Reap Big Results ». Dans une interview sur le site d’Insead, Morten Hansen revient sur les principaux enseignements de son ouvrage.

1- Pas de collaboration efficace sans une culture d’entreprise préparée à la collaboration

Prenons l’exemple du groupe janponais Sony. En 2003, exposée au succès de l’ipod/itunes store, la marque tenta une réaction en lançant, dans le cadre d’un programme ambitieux, plusieurs départements aux trousses d’Apple.  Problème: la culture d’entreprise interne privilégiait la compétition entre les acteurs.  Or, relever un tel défi, nécessitait une collaboration de tous. L’environnement n’était pas préparé à ce mode de travail. Sony échoua dans sa tentative de présenter une réponse opportune  à Apple. Pourtant, estime Morten Hansen, « Sony avait toutes les pièces : ils avaient le département musique, le département électronique, une division logiciel, ils avaient des biens de grande consommation et ils fournissaient même la batterie de l’Ipod d’origine. Ils avaient donc tous les composants « . Déduction: la collaboration requiert une culture d’entreprise adéquate.

2- Trop de collaboration tue la collaboration

« Des managers et des leaders lancent parfois d’ambitieux programmes de collaboration, poursuit Morten Hansen. Les premiers succès apparaissent assez vite. Les gens commencent à se parler, à s’organiser en réseaux. In fine, néanmoins, quelques fois,  le résultat final s’avère médiocre« . D’après l’auteur , une organisation collaborative à l’extrême ne donne plus l’opportunité aux personnes de travailler seul. Or, certains projets sont plus efficaces s’ils sont réalisés en solo.  L’on peut penser au design, qui est souvent le fait d’une personne de talent et rarement le résultat d’un travail de groupe (Ndlr: comme chez BMW Group Designworks à Los Angeles, lire ici)

3- Eviter de surestimer le pouvoir de la collaboration

La collaboration en soi n’apporte pas de valeur. Un mauvais projet restera un mauvais projet. Même s’il est très bien réalisé avec une collaboration très efficace, au final, sa valeur restera médiocre. Tel est le troisième piège soulevé Morten Hansen: un environnement collaboratif ne doit pas faire oublier la nécessité d’une sélection rigoureuse des projets dans lesquels investir.

Trois recommandations pratiques pour une collaboration efficace dans l’entreprise

• 1 – Sélectionnez avec attention les projets qui vont nécessiter une collaboration.
• 2 -Identifiez les barrières qui peuvent compromettre la collaboration. Ces dernières sont spécifiques à chaque entreprise (sa culture, sa structure, etc.)
• 3-Intervenez sur chacune de ces barrières. Pas de manière uniforme, mais en trouvant une solution sur mesure pour chacune d’elle. Sans quoi le projet sera voué à l’échec. Comme l’a montré l’exemple de Sony

Nasa vs Google: une vidéo vaut mieux qu’un long discours

Cisco: « La surabondance d’information est devenu une source de stress. Les organisations s’adapteront »

Nous étions dans l’ère de la connaissance. Nous sommes entrés dans l’ère du « gavage ». Le volume d’informations disponibles dans le monde double tous les dix-huit mois. Selon le bureau de consultance Deloitte, quelque 35 milliards d’emails circulent chaque jour sur la Toile. A ceux-ci, s’ajoutent les milliards de SMS, de coups de téléphones, de réunions, de « chats ». Cette inflation est la cause d’une avalanche d’information qui en elle-même devient source de stress. L’impression gagne d’être noyé sous les signaux et qu’un processus de veille efficace n’est désormais plus qu’un vain espoir.

Padmasree Warrior, responsable technologies de la multinationale américaine Cisco, rappelle que le défi pour les entreprises n’est plus, aujourd’hui, tant de chercher l’information que de la trier. Paradoxalement, alors que cette surabondance (overload) d’information devrait être bénéfique offrant un confort nouveau aux directions, aux employés (l’information n’est plus qu’à un clic de souris), elle devient en fait un élément d’incertitude ». Une nouvelle forme de crainte apparaît: celle, dans ce torrent de connaissance, de passer à côté de l’information pertinente. Celle qui peut faire la différence face à la concurrence, ou simplement éviter un problème.

« Le défi n’est donc plus de gérer et de distribuer les informations. L’enjeu est d’être capable de fournir l’information aux bonnes personnes, au moment opportun. L’enjeu est de mettre en relation des communautés qui peuvent améliorer la pertinence de ce tri, et d’accélérer ainsi la prise de décisions qui amène un surcroît de valeur économique. Plus important encore, il s’agit de lier ces gisements d’information dans des processus opérationnels qui n’étaient pas possibles auparavant [via les réseaux sociaux, par exemples]« . Les rôles traditionnels vont se modifier. La technologie sera moins visible car omniprésente.

Mais pour que ces circuits d’information pertinente fonctionnent, que les filtres soient efficace (ils ne peuvent l’être qu’avec un regard humain), les entreprises devront repenser leur propre structure interne. L’organisation en silos isolés (finance, marketing, ressources humaines, etc.) ne sont plus adaptés à ces nouveaux besoins, observe la CTO de Cisco. La structure interne à l’entreprise migrera progressivement vers un ensemble fluide de communautés d’experts ad-hoc. « Les sociétés s’appuieront sur des réseaux de collaboration, prédit Padmasree Warrior. Ces derniers mettront ponctuellement en rapport des ‘clusters d’expertise’ afin de mener à leur terme des projets stratégiques »

Cisco, comme dans de nombreux autres grands groupes informatiques californiens, a foi dans le principe suivant:  les idées partagées ont plus de valeur que les idées que l’on garde pour soi. Cela vaut d’ailleurs pour l’information en général. Capter une information critique sans s’assurer qu’elle parvienne aux personnes adéquates n’est pas d’une grande utilité pour l’entreprise. Par contre, dans la logique d’ouverture décrite ci-dessus, la prise de décision gagne en rapidité et en qualité lorsque les personnes échangent spontanément et sans contrainte hiérarchique ou organisationnelle point de vue ou expertise.

Dans ce contexte, l’utilisation des nouveaux outils web s’avère plus que jamais stratégique. Déjà, l’écart se creuse entre les « Millenials », la génération des personnes nées après 1980 et leurs aînés, en matière d’habitude d’utilisation. Les premiers préfère la communication instantanée, via instant messaging, SMS, vidéo. Les autres demeurent familier de modes « asynchrones », avec l’e-mail en tête de liste. « Il convient de faire cohabiter ces habitudes de façon harmonieuse », indique-t-on chez Cisco. L’erreur serait cependant de rejeter la première…

Collaborer dans l’entreprise? Pas seulement une question d’outils

Laurie Buczek, la responsable de l’adoption d’outils collaboratifs et sociaux du fabricant de semi-conducteur Intel l’affirme: « La mise en place de ces instruments et application ne transforme pas automatiquement votre entreprise en organisation favorisant la collaboration ». Il faut plus que cela. Le potentiel collaboratif d’une entreprise dépend d’abord des personnes qui les utilisent. Autrement dit, c’est une question de culture.

Le blog de Entreprise Social Search, société belge basée à Louvain-la-Neuve, relaie le billet ci-dessus. L’auteur adhère à son point de vue.

« Beaucoup de fournisseurs de solutions, observe-t-il, ajoute une couche dite sociale à des plate-formes et des modes d’utilisation préhistoriques ».

« Bien sûr, une mise à jour aisée peut sembler attrayante et donner l’impression d’un retour sur investissement immédiat, poursuit-il. Cela étant, cette approche ne lèvera jamais les deux principales entraves à l’amélioration du potentiel d’innovation et de la productivité dans l’entreprise, à savoir: les silos d’information fermés et… la culture de la collaboration ».

« Ces outils collaboratifs doivent abattre ces silos, estime encore Entreprise Social Search. Certainement pas en créer de nouveaux ». Ils doivent donc pouvoir servir de ciment entre les applications existantes ainsi que « remplir progressivement les espaces vides » avec le savoir des employés. Les outils doivent être flexibles et ne doivent pas être imposés, au départ, en remplacement d’outils de communication habituels, comme l’email. Les choses doivent évoluer progressivement, en douceur. « C’est l’une des clés, ajoute ESS, de la transformation d’une entreprise en organisation ouverte à davantage de collaboration ».

Instaurer un environnement innovant? Pas si simple

Irving Wladawsky-Berger est un ancien responsable d’IBM en charge de l’innovation. Retraité, il partage aujourd’hui ses réflexions et son expérience dans le domaine de l’innovation. Il revient ici sur l’importance de l’environnement pour permettre aux talents en activité dans l’organisation non seulement de s’exprimer, mais aussi de s’épanouir. Comme l’indique l’expert, ce n’est pas chose facile. Beaucoup de livres de management ont été écrits à ce sujet.

« La première raison de cette difficulté, relève Irving Wladawsky-Berger, vient de la peur de voir rejeter de nouvelles idées inédites. C’est vrai, en particulier, lorsqu’il s’agit d’innovations de rupture (qui par définition vont à l’enconte de ce que le business est alors en train de penser) ».

« Les innovateurs doivent donc d’abord avoir la peau épaisse, souligne-t-il. Les managers, à la tête de l’organisation, sont monopolisés par les tâches classiques de l’entreprise (démarchage commercial, améliorer les produits, gestion financière etc.). Arrivez devant ces managers en leur présentant la prochaine idée qui changera radicalement tout autour d’eux? Le premier accueil risque d’être décevant. Au mieux, ils vous accorderons une écoute polie. Au pire (venant en général des pires managers, selon Wladawsky-Berger), ils vous dissuaderont de réfléchir à des idées trop originales et vous diront de retourner au travail plutôt que de perdre votre temps…  »

Voila l’environnement que l’on rencontre dans la plupart des entreprises.

Que faire alors? Wladawsky-Berger émet quelques suggestions.

« L’innovation est d’abord un travail d’équipe, de collaboration. Quand les gens s’éveille avec une nouvelle idée, ils ont besoin de la tester auprès d’autres personnes. Toute nouvelle idée est brute, difforme. Elle nécessité donc un dialogue et être confrontée à d’autres avis pour la rendre plus compréhensible et percutante. Ce feed back viendra rarement, en premier lieu, du management. Ce sont les collègues et pairs, à l’intérieur ou à l’extérieur de l’entreprise, qui peuvent être de meilleur conseil. »

Le maintien des individus dans des silos isolés est, selon Wladawsky-Berger, l’un des principaux obstacles à l’innovation. « Les entreprises sérieuses en matière d’innovation doivent tout faire pour encourager la communication horizontale et les collaborations à travers l’organisation. Elles doivent aider les gens à s’organiser par eux-mêmes en communautés d’intérêt qui passent à travers la hiérarchie. Elles doivent fournir les occasion de rencontre de visu, ainsi que les outils adéquats pour poursuivre les collaborations en dehors de ces opportuniés de rencontre ».

Une chose est sûre, cela dit: quelle que soit la densité de talents présente dans l’entreprise, il y a cent fois plus d’expertise disponible dans le monde extérieur. Les entreprises doivent donc encourager la participation des employés à des événements en dehors du bureau.

« Il est difficile d’instaurer un esprit collaboratif si la direction n’encourage pas celui-ci, ajoute encore Wladawsky-Berger. Pour traduire l’innovation en succès, elle doit intégrer la culture profonde de la compagnie. Ce n’est possible qu’avec le support des personnes les plus influentes en interne, pas avec des discours creux, mais avec des actions concrètes. La culture d’entreprise se forme au travers d’une série de signaux subtiles qui indiquent à tous quelles sont les valeurs réelles à laquelle l’entreprise prête attention ».