Frederic Hay, fondateur de Straton IT, une jeune start-up basée à Lille, est depuis toujours passionné d’informatique. « J’en ai fait mon métier ». L’entrepreneur a suivi le parcours classique d’un bon élément dans une grande entreprise de services informatiques. Il a gravi un à un les échelons jusqu’à devenir en charge d’une équipe de quelque 117 personnes.

Les ors de la hiérachie ne satisfaisaient toutefois pas Frédéric Hay. « J’ai plein de projets que j’ai envie de mettre en oeuvre. Dans une grande structure, les initiatives individuelles ne trouvent pas toujours leur place. Elles sont parfois jugées trop utopiques. Seul le fait d’être autonome une petite structure me permettait de les réaliser. Je me suis donc lancé en tant qu’entrepreneur ». Straton IT est né.

Profiter de la dynamique d’un vaste incubateur/essaimeur

La jeune société de deux associées s’est installée dans un immense incubateur/essaimeur d’entreprises implanté dans les locaux flambant neufs d’Euratechnologies.  Un écosystème positif, selon Frédéric Hay.

« Nous n’échangeons pas encore nos expertises. C’est trop tôt. Nous ne nous connaissons pas encore. Et il faut le temps de construire la confiance. Mais il y a déjà énormément d’échange sur nos galères de créateurs. C’est source de soutien et une aide déjà précieuse ».  Même s’il existe des sucess stories d’entreprises qui ont commencée seul dans leur garage (Google), l’entrepreneur estime qu’il vaut mieux être entouré et intégré dans environnement. « Cela augmente nos chances de réussite « , affirme t-il.

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Malgré notre petite taille, travailler en collaboration nous a permis de concurrencer de grands groupes

Straton It n’a pas encore emprunté d’argent. La société finance son développement en prestant des services. « Emprunter c’est important en phase de croissance, relève Frédéric Hay. Pour le moment nous en sommes pas là. On est en phase de « proof of concept ». Ce n’est pas le bon moment pour contracter un prêt« . L’informaticien poursuit  » Je travaille en 4/5e en tant que prestataire de service. Le reste de mon temps est consacré aux développements des futurs produits de l’entreprise ».

La jeune start-up a déjà réussi à figurer dans la sélection finale d’appels d’offres en concurrence avec des grands groupes internationaux. Frederic Hay évoque sa stratégie: « Nous travaillons en partenariat avec des sociétés reconnues et on crée une offre commune. Ce qui permet d’avoir la taille et l’expertise suffisantes pour concurrencer les grands du secteur « .

Pour le moment, le partenariat est une nécessité étant donné le jeune âge de l’entreprise. Cependant, il s’agit d’un mode de fonctionnement qui pourrait perdurer dans le futur. « Mon souhait est qu’en grandissant nous gardions la flexibilité que nous avons aujourd’hui. Peut-être que nous resterons concentrés sur notre expertise. Et ce que nous ne serons pas capables de faire en interne le réaliser avec collaboration avec d’autres » déclare le patron de Straton IT. Nous verrons bien« .

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Munis des ces deux motifs, Marc Roisin a quitté son emploi pour lancer Vinogusto, une plate-forme d’information et de recomandation de vins par les internautes. Depuis décembre 2008, Vinogusto rencense 500 000 visiteurs par mois. Vinogusto compte à présent, selon son fondateur, parmi les cinq sites internet consacrés au vin les plus visités de la planète. Quelque 100 000 vins y sont aujourd’hui repris, venant de 65.000 contributeurs.

Entreprise Globale a rencontré Marc Roisin lors de l’édition 2009 de Plugg. Vinogusto faisait partie des 20 start-ups sélectionnées pour participer au Plugg Start-ups Rally.

« Dans les grandes entreprises, ce n’est pas parce qu’une décision est bonne qu’elle est mise en oeuvre »

« Dans une grande structure il est compliqué de mettre en œuvre une décision, même si elle est excellente. Les conflits internes, le calcul politique… tout cela fait partie d’une série de facteurs qui peuvent étouffer des bonnes initiatives ». Voilà de bonnes raisons pour se diriger vers une structure à taille humaine, estime Marc Roisin.

« Travailler dans une petite structure présente de multiples avantages. Les personnes qui y travaillent sont souvent les fondateurs ou les partenaires. Tout le monde à intérêt à reconnaitre ses erreurs le plus vite possible, ce qui de facto permet d’apporter des corrections plus rapides et au final un meilleur produit. L’entrepreneur s’est tout de suite plu dans cet univers très réactif « plus besoin d’écrire 500 pages avant de lancer le moindre projet, on griffonne sur un bout de papier l’idée à mettre en place et c’est parti ».

Aller à l’essentiel, de ne pas perdre du temps dans des fioritures, passer rapidement du concept à la mise en œuvre, voila qui  convient enfin à notre passionné de vin.

Vinogusto: un demi million de visiteurs par mois. Voici pourquoi.

Attirer des utilisateurs sur Vinogusto est essentiel, car ce sont eux qui vont noter les vins. Le site se décline en cinq langues. « France, Espagne, Benelux…: Nous sommes désormais leader en Europe, dans le domaine du vin. Nos principaux concurrents, eux, sont aux Etats-Unis ou en Nouvelle-Zélande ».

Pour atteindre 500 000 personnes visiteurs par  mois (en un an et demi), quelques inconditionnels :

1. Soigner la simplicité d’utilisation. La plateforme doit pouvoir être utilisée et comprise par tous.
2. Faire attention à son « référencement« , c’est à dire au fait d’ être visible par les moteurs de recherche comme Google.
3. Mettre en ligne soi-même du contenu et de l’information utiles pour les internautes. Une partie de ces 100.000 références de vin reprises sur le site ont été encodées manuellement.

Un autre élément clé pour Marc Roisin consiste à suivre les besoins des utilisateurs et évoluer eux. Vinogusto adapte ainsi sa carte ou son contenu en fonction des périodes de l’année (été, fêtes…). Le site est également partenaire d’un réseau de gîtes ruraux pour préparer un voyage viticole (Toprural.com « prête » ainsi 15 000 descriptions de gîtes ruraux).

« Dans l’internet social,  les contributions des internautes ne suffisent pas: il faut produire sois-même du contenu »

« Réécrire Facebook n’a aucun sens » déclare Marc Roisin.  « Pour réussir dans le « Web 2.0″ ou « l’Internet social » , il est important de se focaliser sur la réponse d’un besoin. Dans la cas de Vinogusto, il s’agissait de répondre à deux questions: Quels vins acheter?  Où les acheter? »

Pour Vinogusto, l’aspect social et les contributions volontaires ne sont en quelque sorte que des produits annexes. « Si j’avais dû attendre uniquement l’apport de contributions volontaires, dans 10 ans la plateforme n’aurait pas encore son niveau de contenu actuel » explique Marc Roisin.

• Avoir un investisseur local permet d’asseoir la confiance. Un investisseur étranger aura plus de facilité à prêter de l’argent à quelqu’un qui déjà reçut la confiance d’un investisseur local. De l’avis de Luc Jacobs « Avoir 100 en local permet d’avoir 100 à l’étranger »
• En dessous d’un million d’euros, ce n’est pas intéressant d’aller chercher des fonds à l’étranger.  La démarche  génère des coûts supplémentaires, transport, etc. (on parle de longue distance. Pas de Bruxelles-Paris). Dans le cas de petite somme, ces surcoûts ne sont pas rentables pour l’investisseur.
• Last but not least, cela peut paraître banal, mais une langue et culture commune facilite les échanges. Cela compte encore, de nos jours.

Écoutons Luc Jacobs:

« Les investissements en recherche et développement sont de plus en plus chers  », note Luc Jacobs. « Il est donc intéressant pour des grandes structures de mettre leur recherche en commun et de partager les risques. C’est ce que font de plus en plus les compagnies pharmaceutiques, par exemple. A une autre échelle, des constructeurs automobiles, voici un certain nombre d’années déjà, se sont associés pour développer des plates-formes communes. PSA et Toyota, par exemple, avec déjà un million de véhicules produits à Kolin, en République tchèque.

Mais mieux qu’une joint venture, « l’approche propre aux fonds capital-risque est une bonne manière  de procéder », poursuit le Venture Capitalist.  Ce fond va permettre à plusieurs entreprises d’investir côte à côte dans une start-up ou un réseau de start-ups qui vont être plus créatives et plus réactives. Une fois que ces dernières ont prouvé la viabilité d’une innovation, les grandes entreprises peuvent la rapatrier en interne. Le grand compte peut de cette manière avoir un meilleur contrôle des coûts. L’innovation ne doit plus être planifiée en interne

« Sur sept investisseurs à risque participant à l’un des panels, toutes avaient procédé à des opérations dans les huit semaines écoulées, rapporte Don Dodge, un entrepreneur en série présent à l’événement. Ces opérations consistaient toutefois, pour l’essentiel, à l’apport d’argent frais dans des entreprises dans lesquelles ils avaient déjà investis. La plupart des investisseurs à risque se focalisent, ces derniers mois, sur la préservation de leurs actifs déjà en portefeuille. Ils s’assurent de garder suffisamment de liquidités pour pourvoir aux besoins en financement futurs dans les deux années à venir ».

Certes, Don dodge cite un de ces investisseurs à risque heureux de signaler que sept entreprises sur huit dans son portefeuille disposaient de suffisamment de réserves pour atteindre au moins le cap de 2010.

Les conditions se resserrent, néanmoins, indéniablement. Les fonds de capital-risque durcissent leurs conditions jusqu’à demander aux entrepreneurs et start-ups de jouer eux-mêmes au VC. Sherbrooke Capital, par exemple, mentionne Don Dodge, réclame aujourd’hui que les fondateurs investissent avec lui à hauteur de 10% du montant levé lors du premier tour de table. Ainsi, s’il faut lever 2 millions d’euros, les fondateurs sont appelés à amener 200.000 euros de leur poche, dont 15% déposé au moment de la signature. Si les objectifs du business plan sont rencontrés dans les trois ans, les fondateurs ne paient qu’une partie du solde. En cas de retard, ils paient le même prix que les autres financiers invités au capital.

Le risque se réduit, très partiellement pour les VC’s. Pour les fondateurs, cependant, la barrière à l’entrée s’élève substantiellement. « Au moins, il s’agit d’un incitant pour les entrepreneurs, qui peuvent enregistrer un gain rapide. Mais s’agit-il d’un incitant suffisant? Pour ma part, j’ai toujours de l’argent personnel investis très tôt dans mes entreprises… Ce dispositif est en tout cas très intéressant du point de vue de… l’investisseur », note, de son côté, Darren Herman, entrepreneur, expert en publicité, en médias et technologie.

Les mois à venir montreront s’il s’agit d’une nouvelle attitude durable dans le chefs de société de capital-risque. On d’un raidissement ponctuel, comme après une douche glacée…

(photo Flickr elbartoxxxx)   

Voici près de trente ans, dit-il, que le modèle de l’entreprise verticalement intégrée s’étiole. Les coups de béliers venus, dans les années 80, de l’essorage causé par les obligations pourries et, dans les années 90, de la globalisation. En cette fin de décennie, les médias sociaux lézardent les descendantes du taylorisme pyramidal. Mais le conflit de générations ensable singulièrement les rouages.

Passons sur la référence au célèbre théoricien du management Peter Drucker ou au prix Nobel d’économie Ronald Coase, les coûts de transactions, sur lesquels s’attarde Bernard Lunn.

Ce dernier distingue néanmoins nos grandes entreprises d’occident des grandes entreprises qui germent dans les pays émergents (comme Haier en Chine, Petrobras, au Brésil, Reliance, en Inde, etc.). Ces dernières, selon RWW, naviguent aujourd’hui sur une mer de contraintes très différentes. Les grandes entreprises du sud organisent encore la rareté. Cet effort réclame de grands efforts. La taille, dans ce cas, est un avantage. La Russie, la Chine, l’Inde et le Brésil en sont à ce point.

Cette phase de rareté, nous l’avons connue en Europe, au Japon, aux Etats-Unis, au moment des Trentes glorieuses. Le nombre des acteurs économiques était limité. Les commodités pas encore abondantes. C’est fini. En occident la rareté est devenue rare. Pour les grandes entreprises de nos pays, il s’agit donc aujourd’hui de d’organiser l’innovation. Une gageure, sachant que personne ne sait encore vraiment comment faire. Une chose est cependant sûre: les structures traditionnelles et la taille ne sont plus un avantage absolu dans ce nouveau contexte.

Paradoxe: les grandes entreprises n’ont jamais autant dominé les économies nationales. Aux Etats-Unis, en 1955, rappelle RWW, les 500 plus grandes entreprises américaines (Fortune 500) contrôlaient un tiers de l’économie. En 2000, cette part atteignaient les deux tiers. La chaîne de distribution Wal Mart a avalé de nombreuses épiceries de quartier outre-Atlantique. Comme GB/ Carrefour en Belgique ou Auchan en France. La capacité des grandes entreprises à pouvoir se réorganiser dans l’avenir est un défi majeur pour l’ensemble de l’économie. Ce n’est pas gagné.

Les grandes entreprises sont de nos jours prises en étau entre les baby boomers proches de la pension opposés au changement et la nouvelle génération des vingt ans et plus (génération Y), qui a grandit avec l’internet et renie le modèle traditionnel de gestion des entreprises par commande et contrôle.

Dans le même temps, les investisseurs et les théories du management moderne leur demandent de se focaliser sur le coeur de métier. Facile à dire. Mais comment s’en sortir, demande encore Bernard Lunn, quand les plans de carrière ont a été élaborés jadis à partir du postulat que chaque tâche effectuée en interne était stratégique ?

RWW estime ainsi que l’heure est aujourd’hui au start-ups. Il n’y a jamais eu de meilleur moment pour devenir entrepreneur. Les grandes entreprises cherchent leur voie. L’enjeu pour elles sera de trouver une façon de redéfinir leur nature pour donner un nouveau sens à leur fait d’être grande. L’adoption et l’utilisation des médias sociaux pourrait être déterminante dans cette quête, conclut-il.

Pour rappel, le pays ne comptabilise que 7,15 millions d’habitants. Les autorités sont parvenu à mettre en place un climat de soutien et d’encouragement à l’innovation très efficace.

Les entrepreneurs high tech israéliens attirent massivement les capitaux étrangers. La majorité des fonds levés (plus de 60%) proviennent de pays tiers. Rien qu’au deuxième trimestre 2008, les fonds de capital-risque ont injecté des moyens nouveaux dans 115 start-ups, explique dans un communiqué le centre de recherche Israel Venture Capital.

Le montant moyen par opération reste contenu: 4,04 millions de dollars.

Des exemples?

Prenons Siano, active dans le développement de technologies pour les téléphones mobiles et qui vient de réunir 17 millions de dollars de capitaux nouveaux. La société est déjà présente en Corée du sud et au Japon.

Galten a réuni 10 millions de dollars pour financer un projet de culture de Jatropha au Ghana, dans le cadre d’un programme de mise au point d’une ligne de production de biodiesel.

Modu, pour sa part, le fabricant du plus petit téléphone portable modulaire du monde, dit-on, a été choisi comme finaliste mondial lors du Mobile Innovation Global Award 2009. En lice dans la catégorie Most Innovative True Mobile Start-up, Modu a été choisi parmi quinze sociétés de téléphonie mobile émergentes du monde entier.

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