Comment Novo Nordisk a changé son reflet dans le miroir et réinventé le marché de l’insuline

Connaissez-vous la stratégie de l’Océan Bleu ? Sans doute. Si ce n’est pas le cas, rien de grave.

La théorie de l’Océan Bleu est enseignée aujourd’hui avec gourmandise dans de nombreuses business schools prestigieuses. Née du cerveau de deux professeurs de l’Insead, à Fontainebleau, elle consiste à encourager les entreprises à créer leur propre marché (l’Océan bleu) plutôt que de se battre pour des micro-parts de marché dans des marchés matures et hyper-concurrentiels (l’Océan rouge du sang de la bagarre).

Plus facile à enseigner qu’à faire. Exact. Disons qu’un exemple classique et récent de création d’Océan bleu est l’iPad, de Apple. Avec la tablette électronique, le constructeur californien crée un nouvel usage, une nouvelle expérience, donc un nouveau besoin, un nouveau marché. A la clé, de juteuses marges bénéficiaires.

Les auteurs de « Blue Ocean Strategy » évoquaient, par exemple, le cas  de Novo Nordisk, une société pharmaceutique danoise, spécialisée notamment dans le traitement du diabète. L’exemple, qui remonte à quelques années, reste très instructif aujourd’hui.

Un peu de moutonnerie stratégique dans le secteur pharmaceutique

« Historiquement, l’industrie de l’insuline focalisait son attention sur les professionnels les plus influents du secteur, c’est à dire les médecins, expliquaient les auteurs des Blue Ocean Strategy. En ce sens, elle ne se différenciait pas du reste du secteur pharmaceutique. Or, la pureté de l’insuline, déterminant sa qualité, était l’un des critères pris en compte par les médecins pour déterminer leur prescription. Dans les années 80, les compagnies pharmaceutique sont ainsi entrées dans une logique de surenchère, pour améliorer constamment le degré de pureté de leur insuline ».

La pureté de l’insuline est devenue le seul axe sur lequel les producteurs d’insuline se sont fait concurrence. Par voie de conséquence, les produits n’ont cessé de converger technologiquement. Aucun acteur n’émergeait durablement. Les marges s’écrasaient. L’innovation n’avançait que dans une direction. Les caractéristiques d’un Océan rouge…

Oser changer d’optique et d’angle de vue

« Novo Nordisk s’est extraite de cette impasse en changeant de point de mire, poursuit le blog Blue Ocean Strategy. Plutôt que de passer son temps à tenter, uniquement, d’influencer les médecins, Novo Nordisk s’est intéressée au patients. Etonnamment, une initiative peu fréquente dans le monde de la pharma. En écoutant les patients, la compagnie danoise s’est rendue compte que le conditionnement de l’insuline dans des ampoules gênait fortement les utilisateurs. Les ampoules les obligeaient à utiliser des seringues et à doser eux-même le produit en fonction de leur besoin. Cet inconvénient obligeait certains patients à rester chez eux… »

En 1985, Novo Nordisk eut donc l’idée d’inventer un nouveau système de conditionnement : le Novo Pen. Cet applicateur en forme de stylo contenait une cartouche d’insuline, contenant suffisamment de produit pour une semaine. Un mécanisme interne permettait de parfaitement doser celle-ci.

Creuser son avance … et la conserver

« Une chose était d’engendrer un Océan bleu; une autre était de conserver le lead, sans se faire copier trop rapidement, observe le blog Blue Ocean Strategy. Pour ce faire, Novo Nordsisk n’a cessé d’innover dans son système d’injection, gardant une longueur d’avance sur la concurrence. En 1999, le Pen fut équipé d’un système électronique, muni d’une mémoire et d’un système de contrôle très précis, permettant d’éviter des accidents ou des oublis ».

Plutôt que de continuer à se voir seulement comme un producteur d’insuline, le groupe danois a décidé de devenir une société de traitement du diabète.

Oser se voir autrement

Novo Nordisk n’est pas un cas unique. D’autres entreprises, ont réussi ce basculement identitaire. Comme Cartier, par exemple, qui se dit « non pas dans le business des montres, mais dans le business du luxe ». De même, Apple n’est pas un fabricant d’ordinateur, mais un « enabler » et un producteur d’émotion. Etc.

Ce premier pas, la vision que l’on a de soi-même, permet souvent de réécrire totalement son ADN. Ainsi, de découvrir de nouveaux Océans bleus.

Novo Nordisk a changé le visage de son marché historique. Aujourd’hui, les appareils d’injection d’insuline pré-chargés dominent aujourd’hui le marché au Japon et en Europe. La firme danoise détient 60% de parts de marché en Europe et 80% dans l’Archipel nippon.

La firme occupe désormais près de 30.000 personnes dans le monde. En 2008, elle a réalisé un chiffre d’affaires de 45 milliards de couronnes danoises. L’essentiel de ses ventes proviennent toutefois de ses services fournis autour du traitement du diabète. Plus de la vente d’insuline pure.

Désormais, l’objectif de Novo Nodirsk n’est rien moins que  « Faire disparaître le diabète ! »

Comment l’Europe a perdu son leadership dans le domaine du mobile

Cette semaine se tient, à Barcelone, le Mobile World Congress, la plus grande foire consacrée, dans le monde, au téléphone mobile. Equipementiers, fournisseurs de services, fabricants sous-traitants, opérateurs télécoms, centres de R&D… La famille planétaire du cellulaire est entièrement réunie.

Voici dix ans, quand l’événement se tenait à Cannes, les stars de l’événement s’appelaient Siemens, Alcatel, Nokia ou Ericsson…

La mobilophonie était une affaire européenne, alors. La norme GSM avait été inventée sur le Vieux continent. Elle s’était ensuite répandue sur les cinq continents… Les groupes européens avaient ainsi pris la tête de cette immense industrie naissante…

Les Européens effacés par les Américains et les groupes asiatiques

Dix ans plus tard, le paysage de la mobilophonie européenne s’est terni.

Siemens a vendu sa division téléphones portables au Chinois BenQ (lequel l’a mise en faillite un an plus tard).

Alcatel a fusionné avec l’Américain Lucent. Le mariage est peu convaincant jusqu’ici.

Ericsson conserve une position forte dans les réseaux, mais a fusionné son département combinés portables avec le Japonais Sony. Ensemble, ils ont formé SonyEricsson.

De la bande européenne, seul Nokia garde quelques beaux restes.

La firme Finlandaise domine toujours le marché mondial du téléphone portable. Mais si la croissance dans les pays émergents reste intense, Nokia s’essouffle dans les pays développés et dans le segment des smartphones. Quant à la division réseaux de Nokia, regroupée avec Siemens, elle est déficitaire…

Un renversement en quelques années à peine…

En 2010, les héros du Mobile Congress de Barcelone ont pour nom Google, Apple, HTC (Taïwan), Blackberry, Samsung, LG,…

Le retournement de situation est pour le moins spectaculaire. Il s’est pourtant produit en quelques années, à peine…

Les raisons de ce tassement sont sans doute multiples.

Le péché d’orgueil, d’abord… Première erreur…

Les équipementiers européens ont surestimé leur position dominante en misant sur leur avance technologique plus que sur la qualité des services et la pertinence des usages.

Ainsi, ils ont convaincu les opérateurs télécoms de s’engager dans la surenchère technologique.

En poussant leurs clients à se saigner aux quatre veines pour acquérir des licences UMTS, au début des années 2000, les Siemens, Ericsson, Alcatel et autres ont asphyxié financièrement les opérateurs télécoms.

Ces derniers ont mis trois à quatre ans pour s’en remettre.

Trois ou quatre ans… une éternité dans l’économie moderne. Ceci est la deuxième erreur : les Européens n’ont pas anticipé la maîtrise technologique grandissante de constructeurs asiatiques, taïwanais ou chinois, notamment. En très peu de temps, ces derniers, comme HTC, sont passés du statut de sous-traitant à celui de constructeur final.

Troisième erreur (conjointe des équipementiers et des opérateurs télécoms européens, cette fois) : la difficulté de s’ouvrir à des tiers et de respecter le besoin exprimé par l’utilisateur final.

Comme le rappelle cet article de The Observer, les opérateurs télécoms ont tout fait pour empêcher l’accès ouvert à internet via le mobile.

C’est ce que demandait pourtant les usagers.

Les opérateurs mobiles se sont enlisés dans  l’illusion qu’ils pourraient à jamais enfermer leurs utilisateurs sur leurs propres portails de contenu (à l’instar de Vodafone Life). Il  n’y a donc jamais eu de réel incitant pour les fabricants de téléphones portables de commercialiser des combinés mobiles permettant une navigation libre et conviviale sur le net, adaptée au monde nomade ainsi que le développement de nouveaux modèles économiques ad hoc.

La technologie européenne contournée

On connaît la suite.

Le Canadien Blackberry s’est engouffré dans la brèche des smartphones.

Surtout, l’Américain Apple et sont iPhone ont bouleversé le monde de l’internet mobile avec un appareil offrant un usage totalement différent, bien plus conforme aux aspirations de individus.

Enfin, avec le nouveau Nexus, Google est entré également dans la danse du téléphone portable. Le moteur de recherche, par ailleurs, avec son système Androïd, est en train de remporter la bataille des systèmes opérationnels sur les réseaux mobiles.

Il s’agit d’un camouflet supplémentaire pour le système européen Symbian, défendu jusqu’ici par Nokia…

De nouveaux acteurs peuvent balayer le paradigme d’un secteur en quelques mois…

Qui aurait crû, en 2005, que Google et Apple, cinq ans plus tard, battraient la mesure de l’évolution du secteur du mobile ?

Qui aurait imaginé qu’en 2010, Nokia souquerait pour garder son mot à dire ?

Les Européens ont manqué le virage de l’internet mobile…

Le marché du mobile était une  affaire européenne. Désormais, les grandes tendances sont fixées en Californie et en Extrême-Orient.

L’épisode est tristement riche d’enseignements pour toute entreprise européenne. Retenons quatre faux pas principaux :

• Sous-estimer le pouvoir d’innovation des entreprises à l’autre bout du monde
• Sur-estimer la résistance de la position des acteurs historiques et des modèles économiques à l’oeuvre dans son secteur
• Ne pas être à l’écoute des demandes de ses clients finaux
• Miser seulement sur la technologie, en ignorant la dimension service

Les industriels européens du mobile ont commis les quatre. Celles-ci leur ont coûté leur avance… et, sans doute, une partie de leur croissance future…

Ce qui ne marche plus dans les grandes entreprises

Scott Berkurn, l’auteur du livre «  »Les mythes de l’innovation« , joue sur un style de provocation bien calibrée. Son récent billet « Why do big companies suck«   (« Pourquoi les grandes entreprises sont-elles foireuses ? ») ne m’a pas étonné. 

Mais sont-elles désormais si foireuses que cela les grandes entreprises ?

Les grands entreprises (encore) utiles à l’économie

Les grandes entreprises produisent encore des produits fantastiques.

Qui pour nous transporter si Boeing ou Airbus n’étaient pas là ? Sur quoi regarderions-nous la télévision sans Samsung, Sony ou Philips ? Qui pour nous assurer sans des structures (a priori) solides sur la durée comme Axa ou Allianz ?

Les grandes entreprises génèrent une portion encore substantielle de la croissance économique.

Elles sont les premiers agents, pour le meilleur et pour le pire, de la mondialisation des usages et des standards.

Bref, les grandes entreprises jouent un rôle important. Scott Berkurn le reconnaît, d’ailleurs.

Mais la façon qu’ont les grandes entreprises de s’organiser, de se manager ou de définir leur stratégie pose aujourd’hui problème.

Ce qui ne marche plus dans les grandes entreprises

L’auteur de « The myths of innovation » recense cinq défauts principaux que l’on rencontre dans les grandes entreprises de ce début de millénaire. Les voici :

1. Les grandes entreprises ont perdu leur âme. Une fois que la startup du début a atteint 500, 1.000 ou 20.000 personnes, l’entreprise n’innove plus radicalement. Elle capitalise sur l’héritage et les quelques idées de départ de l’équipe première. L’âme d’origine s’en va, souvent, avec les fondateurs.
2. Les grandes ne sont obsédées que par l’optimisation « Le responsables de grandes organisations obtiennent, en général, plus d’incitants pour minimiser les coûts que pour développer de nouvelles idées et créer de nouveaux business », pointe l’auteur. A force de rogner sur tous les surcoûts, l’entreprise élimine parfois dans la foulée les ingrédients à l’origine de ses succès d’hier.Une culture centrée sur l’optimisation rend les améliorations sur le long terme difficiles à réaliser.
3. Accro à la bureaucratie « Je suis fasciné de voir dans certaines organisations des équipes de 20 personnes pour effectuer le travail que d’autres de leurs concurrents réalisent avec 3 ou 4 personnes, souvent avec des meilleurs résultats à la clé, note Scott Berkurn. Il est étonnant de voir aujourd’hui des cadres senior, intelligents, incapables d’imaginer que l’on peut réaliser des choses sans devoir parler à un comité, sans remplir de formulaire ni réalisation de laborieuses etudes de marché ».
4. Ils finissent par croire aveuglément leur propre discours « Quand il vous est interdit d’utiliser le produit d’un concurrent même si celui-ci est meilleur, observe Scott Berkurn. Ou quand vous ne pouvez critiquer une décision, même si vous savez que cette dernière est irrationnelle et/ou mauvaise, les bonnes idées émergent de plus en plus difficilement, car le bon sens et l’interprétation objective est interdit.
5. Les grandes entreprise affectionnent le statu quo et une mentalité de suiveur Plus une entreprise grandit, plus la sécurité de l’emploi est ce qui attire ses salariés. Pas, ou trop peu souvent, la croissance attendue, les opportunités d’apprendre ou de prendre des risques. Pour toute personne portée sur la mise en oeuvre de nouvelles idées, la prise de risque, le changement ou la quête de croissance, une grande entreprise offre un environnement très frustrant. La psychologie dominante favorise la sécurité absolue et le politiquement correct.

Scotte Berkurn rappelle cette blague qui circulait chez Microsoft jadis :

« Le meilleur moyen de mettre en oeuvre une idée de produit chez Microsoft, c’est qu’un concurrent la mette sur le marché avant vous« 

Beaucoup de grandes entreprises, sans doute, se reconnaîtront dans cette métaphore.

Ci-dessous, la vidéo de Scott Berkurn présentant « The Myths of innovation » chez Google

Des concurrents chinois fabriquent le même produit que moi ? Et alors…

La société Option, un fabricant de clés mobiles 3G pour ordinateurs portables basé à Louvain, appartient une race de PME insubmersibles. Depuis sa création, l’entreprise a connue de multiples crises, dans un secteur très concurrentiel. Elle s’est réinventée quasi à autant de reprises. La recette : une grande ouverture d’esprit et une capacité à nouer les accords pertinents avec quelques grands noms de la place mondiale.

Aujourd’hui, ce sont les fabricants chinois d’équipement télécoms qui rendent la vie dure à la firme de Louvain... Option en a vu d’autres.

Option, ressuscitée tant de fois…

Pour la petite histoire, voici une vingtaine d’années, il avait pris à cette entreprise basée à Leuven de fabriquer des modems pour ordinateurs portables. Profitant d’une opportunité dans le marché, Jan Callewaert, le patron et fondateur de l’entreprise, s’était ensuite glissé sur le segment des cartes GSM.

Quelques dangereux creux passés, Jan Callewaert a ensuite signé des transactions magnifiques avec de grands opérateurs mobiles internationaux (Vodafone, BT, T-Mobile…).

La société, dont les analystes doutaient de la durabilité douze mois auparavant, a vu son chiffre d’affaires décupler en l’espace de quelques années. En 2007, les revenus ont atteint les 300 millions d’euros en 2007 (pour 2,4 millions de cartes vendues).

Si une information stratégique vous échappe, l’important est, quand vous en prenez conscience, de pouvoir prendre le virage à 180° qui s’impose…

Option a commis et commet des erreurs, reconnaît son fondateur.

Récemment, Jan Callewaert n’a pas vu venir, par exemple, le succès des clés « USB » 3G. Option restait attaché aux anciennes formes de clés.

« Or, aujourd’hui, les utilisateurs veulent utiliser un connecteur universel USB pour ce type d’équipement, pas un autre format propre », indique le fondateur d’Option.

Des concurrents chinois tels que le groupe Huawei, eux, ont vu venir l’émergence d’une demande dans ce domaine plus vite que la société de Louvain.

En quelques mois, Huawei et d’autres ont ainsi enlevé de grosses parts de marché à Option.

Cette erreur, sans doute due à un manque d’attention à l’égard de changements dans l’usage quotidien des utilisateurs d’ordinateurs portables – autrement dit à une démarche de veille trop restrictive – la société louvaniste l’a compensée en étant capable de prendre rapidement une autre direction. Une question d’état d’esprit.

Personnalisation et design pour se distinguer des offres de gros chinoises

Concurrence chinoise oblige, la firme de Louvain explore aussi, aujourd’hui, le terrain du design et du graphisme pour se différencier, un univers jusque là inconnu d’elle…

« Avant, nous vendions des produits standardisés, explique Jan Callewaert. Des opérateurs télécoms achetaient des volumes de cartes PC avec modules. Certes, le logo changeait, selon l’opérateur. Mais il n’y avait pas d’autre distinction. Désormais, nous permettons à chacun de créer des habillages différents. L’intégration d’une démarche design et personnalisable nous permet de nous distinguer par rapport à des concurrents chinois qui misent surtout sur la compétitivité des prix. »

Tout pour se différencier de la concurrence chinoise

Au début de l’année 2009, l’entreprise a connu un fort recul de son chiffre d’affaires, dû au manque d’anticipation évoqué plus haut. Après presque trois trimestres, Jan Callewaert semble avoir remis l’entreprise sur le bon axe. Les analystes boursiers apprécient, en tout cas.

Outre le fait de permettre une plus grande personnalisation graphique et design des clés, Option va se focaliser, maintenant, davantage sur le développement logiciel.

Le logiciel est un domaine sur lequel la concurrence chinoise est moins féroce.

Ce revirement, en outre, s’accompagne d’un autre partenariat innovant avec la société Moto, un équipementier électronique travaillant notamment sur une plate-forme adaptée à système opérationnel pour mobile Androïd, soutenu par Google.

Un autre virage pour Option, qui ne sait pas encore quel sera le suivant, mais qui s’y prépare d’ores et déjà…

Design thinking: réfléchir comme un designer, pas comme un manager

Quelle stratégie adopter pour survivre après la crise financière ?

La (déjà célèbre) stratégie du Blue Ocean

Annuaire de la veille économique

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